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Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner System, Linha de Balanço, planeamento, controlo de produção, desperdícios, melhoria, implementação.
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

IARA JUSSARA DIOGO NUNES

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

ENGENHARIA CIVIL

JÚRI: Presidente: Professor Doutor António Heleno Domingues Moret Rodrigues Orientador: Professor Doutor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro Vogal: Professor Doutor Pedro Manuel Gameiro Henriques

OUTUBRO DE 2010

RESUMO

RESUMO O aumento da competitividade no sector da construção torna necessária a abertura das empresas a novos sistemas de gestão que eliminem os desperdícios responsáveis pelo fraco desempenho inerente a actividade, sem necessidade grandes investimentos. Os resultados obtidos pela indústria da manufactura com a aplicação de técnicas da filosofia Lean motivaram a adaptação de ferramentas desta filosofia as restantes indústria em particular ao sector da construção. Esta dissertação propõe a introdução dos princípios fundamentais e conceitos relativos ao sistema Lean Construction numa empresa portuguesa ligada à construção, analisando a realidade do sistema de gestão vigente e as oportunidades de melhoria do processo de produção da empresa. A investigação foi efectuada a partir da análise de dois casos de estudo. Foi desenvolvido um modelo com base em duas ferramentas: a Linha de Balanço, para o planeamento de longo prazo e o Last Planner System para o planeamento de médio e curto prazo. O modelo desenvolvido incluiu um módulo de controlo de produção com medidas de avaliação de desempenho: o PPC (Percentagem de Planeamento Concluído), análise das causas de não conclusão das actividades e avaliação da produtividade real das actividades. O sistema proposto nesta dissertação assume potencialidade para ser utilizado em qualquer obra de construção civil, tornando possível a melhoria do sistema de produção através técnicas de simples implementação.

Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner System, Linha de Balanço, planeamento, controlo de produção, desperdícios, melhoria, implementação.

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ABSTRACT

ABSTRACT As the construction industry becomes more competitive, companies are seeking to implement new management systems that increase efficiency by eliminating the large losses inherent to the construction business. The successful implementation of Lean techniques spread the adoption of this philosophy to other industries and in particular to the construction sector. This paper proposes the introduction of fundamental principles and concepts of Lean Construction to a major player in the Portuguese construction sector by analyzing the current management system and seeking for opportunities to improve its production process. The analysis consists on two case studies and was based on a model with two main tools: the Line of Balance for the long-term planning and the Last Planner System for planning short and medium term. The model includes a control module with key performance indicators: PPC (Percentage of Planning Complete), analysis of causes of non-completion of schedule activities and metrics to monitor the productivity of the main activities. The proposed system is applicable to any construction site and provides a mean to increase site efficiency with easy-to-implement Lean techniques.

Keywords: Lean Construction, Last Planner System, Line of Balance, schedule, production control, waste, improvement, implementation

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AGRADECIMENTOS

AGRADECIMENTOS Apresento o meu reconhecimento e estima pelo Professor Francisco Loforte Ribeiro, orientador desta dissertação de mestrado, por todo acompanhamento e incentivo durante o desenvolvimento deste trabalho. À Mota-Engil com principal destaque para o engenheiro António Figueiredo que tornou possível a minha integração e a realização do trabalho na empresa. Ao engenheiro António Meireles pela disponibilidade e sugestões ao longo deste ano. Aos funcionários das obras estudadas pela paciência, disponibilidade e colaboração neste trabalho, em particular ao engenheiro António Pereira e Edgar Costa. Aos meus pais e irmão pelo seu apoio e amizade incondicional. Um especial obrigado ao Marco Leite Velho, pelo amor, compreensão e companheirismo. À Ana Catarina Venâncio, Raquel Brito, Ana Carreiro e a Lúcia Mendes pela amizade excepcional e apoio que tornaram a minha vida universitária memorável. Obrigada ainda a todos aqueles, que apesar de não serem mencionados, ajudaram e contribuíram para este trabalho.

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ÍNDICE GERAL

ÍNDICE GERAL 1.

2.

Introdução .............................................................................................................................. 1 1.1

Justificação e motivação ................................................................................................. 1

1.2

Campo de aplicação do trabalho .................................................................................... 2

1.3

Objectivos de investigação ............................................................................................. 2

1.4

Metodologia de investigação .......................................................................................... 3

1.5

Organização da dissertação ........................................................................................... 3

Estado do conhecimento........................................................................................................ 5 2.1

Introdução ....................................................................................................................... 5

2.2

Método de pesquisa ........................................................................................................ 5

2.3

Pesquisa e recensão bibliográfica .................................................................................. 6

2.3.1

Lean thinking e Lean Production ............................................................................... 6

2.3.1.1

Origem e conceitos fundamentais ................................................................. 6

2.3.1.2

Princípios Lean Thinking ............................................................................... 8

2.3.1.3

Desperdício ................................................................................................... 9

2.3.1.4

Valor ............................................................................................................ 11

2.3.2

Lean construction .................................................................................................... 12

2.3.2.1

Adaptação da metodologia à indústria da construção ................................ 12

2.3.2.2

Princípios Lean construction ....................................................................... 13

2.3.2.3

Fluxo contínuo ............................................................................................. 16

2.3.2.4

Implementação Lean Construction .............................................................. 18

2.3.2.5

Planeamento e Controlo de Produção ........................................................ 18

2.3.2.6

Níveis de planeamento ................................................................................ 22

2.3.2.7

Last Planner System ................................................................................... 23

2.3.2.8

Last Planner System e outras metodologias ............................................... 27

2.3.2.9

Linha de balanço ......................................................................................... 29

2.3.2.10

Outras ferramentas Lean............................................................................. 30

2.4 Conclusões ........................................................................................................................ 32 3.

Casos de Estudo .................................................................................................................. 35 3.1

Introdução ..................................................................................................................... 35

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3.2

3.2.1

Observação Directa ................................................................................................. 35

3.2.2

Análise documental ................................................................................................. 36

3.2.3

Realização de Inquéritos ......................................................................................... 36

3.3

Descrição dos casos de estudo .................................................................................... 37

3.3.1

Caso de estudo A .................................................................................................... 37

3.3.2

Caso de Estudo B.................................................................................................... 38

3.3.3

Caracterização da amostra ..................................................................................... 39

3.4

Análise dos dados obtidos ............................................................................................ 40

3.4.1

Planeamento e Controlo .......................................................................................... 40

3.4.2

Desperdício na Produção ........................................................................................ 43

3.4.3

Inovação na Construção.......................................................................................... 47

3.5 4.

Metodologias de recolha de dados ............................................................................... 35

Conclusões ................................................................................................................... 52

Modelo Proposto .................................................................................................................. 55 4.1

Introdução ..................................................................................................................... 55

4.2

Bases teóricas do modelo............................................................................................. 55

4.2.1 4.3

Descrição do modelo .................................................................................................... 56

4.3.1

5.

Objectivos do modelo .............................................................................................. 56

Planeamento ........................................................................................................... 57

4.3.1.1

Planeamento de Longo Prazo ......................................................................... 58

4.3.1.2

Planeamento de Fase ..................................................................................... 58

4.3.1.3

Planeamento de antevisão .............................................................................. 61

4.3.1.4

Análise de restrições ....................................................................................... 63

4.3.1.5

Planeamento de curto prazo ........................................................................... 65

4.3.2

Envolvimento dos responsáveis pelos pacotes de trabalho ................................... 66

4.3.3

Controlo de Produção.............................................................................................. 67

4.4

Campo de aplicação ..................................................................................................... 70

4.5

Conclusões ................................................................................................................... 71

Considerações finais ............................................................................................................ 75 5.1

Introdução ..................................................................................................................... 75

5.2

Avaliação dos resultados .............................................................................................. 75

viii

ÍNDICE GERAL

5.3

Limitações da investigação ........................................................................................... 78

5.4

Contribuições para o conhecimento científico e para a investigação .......................... 79

5.5

Recomendações para trabalhos futuros ....................................................................... 79

6.

Referências bibliográficas .................................................................................................... 81

Anexos ........................................................................................................................................... 1 I.

Ficha de casos de estudo ...................................................................................................... 2

II.

Ficha de Inquérito Empreiteiro Geral ..................................................................................... 3

III.

Ficha de Inquérito subempreiteiro ...................................................................................... 9

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ÍNDICE DE TABELAS

ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - Comparação entre a gestão convencional da construção e Lean Construction (Abdelhamid & Salem, 2005, referenciados por Peneirol, 2007) ................................................ 13 Tabela 2 - Comparação entre os princípios Lean Thinking e Lean Construction (adaptado de Gonçalves, 2009) ........................................................................................................................ 14 Tabela 3 - Sequência de análise para implementação do fluxo contínuo na construção (Bulhões et al, 2005)................................................................................................................................... 17 Tabela 4 - Comparação entre os diferentes métodos de controlo de produção relativamente aos requisitos (Henrich e Koskela, 2006) .......................................................................................... 21 Tabela 5 - Níveis de decisão e métodos de planeamento .......................................................... 22 Tabela 6 - Escala de Likert (Günter, 2003) ................................................................................. 36 Tabela 7 - Caracterização dos entrevistados .............................................................................. 39

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ÍNDICE DE FIGURAS

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Evolução do número de edifícios licenciados e concluídos (Adaptado do Instituto Nacional de Estatistica, 2010) ....................................................................................................... 1 Figura 2 - A casa do TPS (Adaptado de LEI, 2003 referenciado por Alves et al, 2009) .............. 6 Figura 3 - Relação entre os princípios Lean e os métodos heurísticos ........................................ 9 Figura 4 - Etapas do processo de produção no modelo do fluxo (Koskela, 1992) ..................... 16 Figura 5 - Processo de planeamento e controlo de produção (Laufer e Tucker, 1987 referenciado por Bulhões, 2009) ................................................................................................. 19 Figura 6 - Comparação entre o CPM e Critical Chain em relação as folgas .............................. 21 Figura 7 - Níveis de planeamento ............................................................................................... 23 Figura 8 - Funcionamento do Last Planner System (Ballard, 2000) ........................................... 24 Figura 9 - Ciclo melhoria contínua LPS ...................................................................................... 26 Figura 10 - Ciclo de Planeamento CPM e LPS (Huber e Raiser, 2004) ..................................... 28 Figura 11 – Caso de Estudo A, Edifício Báltico Center Office .................................................... 37 Figura 12 - Caso de estudo B, Construção do micro túnel no aeroporto de Lisboa ................... 38 Figura 13 - Experiência profissional dos inquiridos ..................................................................... 39 Figura 14 - Idade dos inquiridos (à esquerda) e formação dos inquiridos (à direita) ................. 40 Figura 15 - Importância de manter o planeamento actualizado segundo a opinião dos inquiridos ..................................................................................................................................................... 40 Figura 16 - Periocidade do planeamento no caso de estudo B .................................................. 41 Figura 17 - Periocidade do planeamento no caso de estudo A .................................................. 41 Figura 18 - Influência de um planeamento actualizado na gestão de subempreitadas.............. 41 Figura 19 - Importância de visão global da evolução da obra .................................................... 41 Figura 20 - Influência de um planeamento actualizado na resolução de conflitos de projecto .. 42 Figura 21 - Indicadores de avaliação de desempenho das subempreitadas ............................. 42 Figura 22 - Importância de avaliar o desempenho de subempreitadas regularmente ............... 42 Figura 23 - Nível de satisfação relativamente a qualidade dos planeamentos fornecidos pelos subempreiteiros ........................................................................................................................... 43 Figura 24 - Importância da compatibilização das actividades dos subempreiteiros (à esquerda) e influência da falta de visão global da obra (à direita) ............................................................... 43 Figura 25 - Importância do desperdício de MO à espera de material (à esquerda) e da falta de MO havendo frente de trabalho disponível (à direita) ................................................................. 44 Figura 26 - Importância de desperdícios relacionados com erros de execução ........................ 44 Figura 27 - Importância dos desperdícios relacionados com o aprovisionamento desnecessário de e do transporte desnecessário de materiais .......................................................................... 45 Figura 28 - Ocorrência dos diferentes desperdícios no sistema de produção ........................... 46 Figura 29 - Principais causas para existência de desperdícios .................................................. 46 Figura 30 - Principais impactos dos desperdícios no sistema de produção ............................... 47 Figura 31 - Importância de garantir um fluxo contínuo de produção .......................................... 47 Figura 32 - Importância de processos inovadores na gestão da construção ............................. 48 xi

Figura 33 - Importância dos custos e dos prazos num empreendimento bem-sucedido ........... 48 Figura 34 - Importância da qualidade e segurança e ambiente num empreendimento bemsucedido ...................................................................................................................................... 49 Figura 35 - Importância da satisfação pessoal e do cliente num empreendimento bem-sucedido ..................................................................................................................................................... 49 Figura 36 - Áreas mais promissoras para introdução de metodologias inovadoras ................... 50 Figura 37 - Conhecimentos sobre a filosofia Lean...................................................................... 50 Figura 38 - Influência de haver uma participação mais activa dos SB no planeamento geral da obra ............................................................................................................................................. 50 Figura 39 - Influência dos SB se comprometerem a um plano de execução semanal............... 51 Figura 40 - Principais obstáculos a implementação de técnicas inovadoras ............................. 51 Figura 41 - Esquema resumo do modelo proposto ..................................................................... 57 Figura 42 - Planeamento de longo prazo, programa de trabalhos inicial ................................... 58 Figura 43 - Plano de trabalhos da fase de acabamentos do caso de estudo realizado em MS Project ......................................................................................................................................... 59 Figura 44 - Linha de Balanço do caso de estudo elaborada com software especializado ......... 60 Figura 45 - Linha de Balanço elaborada no MS Excel ................................................................ 61 Figura 46 - Modelo do plano quinzenal de execução ................................................................. 62 Figura 47 - Plano de execução a 4 semanas do caso de estudo ............................................... 63 Figura 48 - Ficha de análise de restrições .................................................................................. 64 Figura 49 - Plano semanal de execução do caso de estudo ...................................................... 66 Figura 50 - Gráfico de apresentação de resultados do PPC para subempreiteiros ................... 67 Figura 51 - Gráfico de controlo de actividades planeadas da Linha de Balanço ........................ 69 Figura 52 - Exemplo de um relatório de controlo de produção ................................................... 70 Figura 53 - Ciclo semanal de controlo e planeamento de produção .......................................... 71

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CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1. INTRODUÇÃO 1.1 JUSTIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO O sector da construção civil tem um peso considerável no desenvolvimento da economia de um país não apenas pela sua influência no PIB nacional mas também como uma fonte geradora de emprego. Nos últimos anos este sector tem sido alvo de um abrandamento, esta tendência manteve-se durante o segundo trimestre de 2010 como se pode confirmar na Figura 1.

Figura 1 - Evolução do número de edifícios licenciados e concluídos (Adaptado do Instituto Nacional de Estatistica, 2010)

Por este motivo considera-se bastante importante o desenvolvimento de estudos sobre esta temática, já que se trata, em grande parte dos casos, de uma área em que os investimentos são de grande envergadura. Com a situação económica do país e com a crescente falta de obras, o nível de competitividade e de exigência aumentou significativamente nos últimos anos. Contudo este sector continua a ser caracterizado por incumprimento de prazos, falta de mão-de-obra especializada, e uma elevada quantidade de desperdícios. Para resolver alguns dos problemas inerentes a indústria da construção torna-se necessário introduzir novas técnicas de gestão que garantam melhores resultados. Na conjuntura actual de crise o principal interesse das empresas de construção civil será a introdução de novas técnicas de melhoria de desempenho e que promovam a melhoria contínua permitindo obter soluções mais competitivas. Os resultados obtidos pela indústria da manufactura com a aplicação de técnicas da filosofia Lean motivaram a adaptação de ferramentas desta filosofia as restantes indústria em particular ao sector da construção. Vários autores têm vindo a desenvolver estudos científicos sobre Lean Construction desde dos anos 90 mas a aplicação real desta metodologia ainda não é

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APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

frequente no meio. Considerou-se por isso bastante interessante desenvolver esta dissertação sobre a aplicabilidade de técnicas Lean no sector da construção em Portugal. A autora optou por intervir na área de planeamento e controlo de produção por considerar esta com excelentes oportunidades de melhoria na resolução de problemas como incumprimentos de prazos, redução de desperdícios e melhoria da produtividade da mão-de-obra.

1.2 CAMPO DE APLICAÇÃO DO TRABALHO O sistema de implementação de técnicas Lean proposto nesta dissertação foi criado tendo em conta o objectivo de este ser viável para qualquer obra de construção civil. A temática em causa tem como principal objectivo fazer uma mudança cultural a todos os níveis hierárquicos, mas encontra-se principalmente direccionada para os intervenientes no sistema de produção com funções de gestão. Assim, o trabalho de investigação desenvolvido insere-se na área de gestão de obras, mais concretamente no planeamento e controlo de produção, onde se pretende diminuir os desperdícios e a variabilidade e aumentar a produtividade.

1.3 OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO O principal objectivo desta dissertação é desenvolver um modelo, com base em ferramentas da filosofia Lean, que consiga contribuir para o aumento da eficácia e da eficiência na execução de obras reduzindo vários tipos de desperdícios. Para este efeito propôs-se a hierarquização do planeamento e a utilização das técnicas Linha de Balanço e Last Planner System, para a elaboração de um planeamento realista reduzindo assim os desvios de prazos e consequentemente os desperdícios referentes a mão-de-obra levando a um aumento de produtividade. Definiram-se assim os seguintes objectivos: 

Elaborar uma pesquisa bibliográfica no âmbito da implementação de técnicas Lean, com foco no planeamento e controlo de produção no sector da construção;



Diagnóstico da situação actual e dos procedimentos vigentes até a data relativamente à filosofia Lean, focando no planeamento e controlo de produção, por intermédio de casos de estudo;



Elaboração de uma proposta de metodologia para um sistema de planeamento hierarquizado, com recurso a metodologia Linha de Balanço para o planeamento a longo prazo e Last Planner System para o planeamento a curto prazo;

2

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 

Elaboração de um sistema de controlo de produção para permitir analisar a fiabilidade do planeamento elaborado;



Aplicação do modelo desenvolvido ao caso de estudo e recolha e análise de dados para estabelecer uma baseline para futuros projectos.

1.4 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO A presente dissertação pretendeu transpor a análise teórica para uma aplicação prática considerou-se por isso dois tipos de investigação conhecidos: pesquisa por casos de estudos e por acção. O processo de desenvolvimento para a elaboração desta dissertação iniciou-se com um levantamento bibliográfico sobre a temática em causa, através de conceitos, técnicas e metodologias existentes. Para tal foi feita uma revisão bibliográfica de livros e artigos científicos publicados, procurando a diversidade de pontos de vista e a actualidade das investigações. O segundo passo foi a elaboração de objectivos que fossem de encontro com as necessidades do caso de estudo. Para melhor compreender o contexto, aonde se pretendia aplicar as metodologias de gestão método estudado, foram analisadas as práticas utilizadas na gestão de obras em dois casos de estudo através da realização de inquéritos e visualização directa. Após os conhecimentos adquiridos sobre o tema e o âmbito da sua aplicação foi desenvolvido um modelo de aplicação de técnicas Lean na Construção. Este modelo permite desenvolver um planeamento fiável e um controlo de produção eficaz.

1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO Esta dissertação está dividida em cinco capítulos que seguem uma sequência lógica e de acordo com o método de investigação utilizado. Estes estão definidos da seguinte forma: 

Capítulo 1 – O presente capítulo aonde se introduz o trabalho e o método de investigação utilizado;



Capítulo 2 – Enquadramento teórico do tema, ou seja o estado do conhecimento actual. Neste capítulo são apresentados os princípios fundamentais da metodologia Lean, desde da indústria da manufactura à construção, através de artigos científicos de diversos investigadores. São também apresentadas as ferramentas e metodologias Lean focando as ferramentas utilizadas neste trabalho: Linha de Balanço e Last Planner System;



Capítulo 3 – Caracterização de casos de estudo e análise da informação recolhida sobre o sistema de gestão praticado. Estudo realizado através da realização de inquéritos de opinião aos participantes do processo de produção;



Capítulo 4 – Desenvolvimento do modelo proposto para implementação num caso de estudo aonde se expõem as suas bases teóricas e objectivos; 3

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS 

Capítulo 5 – Avaliação do cumprimento dos objectivos traçados inicialmente para este trabalho, contribuição para a indústria e para o conhecimento científico, avaliação do modelo e descrição das limitações encontradas para a realização deste trabalho. Pretende ainda deixar recomendações para trabalhos futuros.

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CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

2. ESTADO DO CONHECIMENTO 2.1 INTRODUÇÃO No presente capítulo pretende-se fazer uma análise do estado do conhecimento sobre a filosofia Lean e as suas ferramentas aplicadas à indústria da construção. Lean Thinking é uma filosofia de gestão baseada na redução e eliminação de diferentes formas de desperdício num determinado processo, aumentando a qualidade e eficiência do mesmo (Womack e Jones, 2003). O Lean Production teve origem no sistema de produção da Toyota (TPS – Toyota Production System), esta metodologia de gestão surge com o principal objectivo de reduzir os desperdícios ao longo do processo de produção de forma a incrementar o valor, para o cliente, do produto final melhorando simultaneamente a produtividade. O TPS assenta em dois pilares: Just in time e Jidoka (autonomação). Com base na filosofia Lean, aplicada à indústria de produção, foi desenvolvido o Lean Construction, os mesmos princípios aplicados a construção considerando todas as particularidades e exigências intrínsecas a este tipo de indústria. Este novo paradigma de construção tem sido utilizado em diversas partes do mundo, havendo cada vez mais estudos e artigos sobre as suas potencialidades. Este capítulo contém um enquadramento histórico sobre o pensamento Lean, a sua origem, conceitos e metodologias, focando os sistemas de planeamento e controlo de produção como o Last Planner System (LPS) e Linha de Balanço (LB).

2.2 MÉTODO DE PESQUISA O processo de pesquisa iniciou-se através da análise de dissertações de mestrado e teses de doutoramento sobre o tema existentes nas bibliotecas do Instituto Superior Técnico. Foi realizada uma pesquisa de artigos científicos e publicações nacionais e internacionais com as palavras-chave: Lean Thinking, Lean Production, Lean Construction, Last Planner System, Line of Balance. Para esta pesquisa recorreu-se aos seguintes motores de busca: Science Direct, Interscience Wiley, Google Académico. Os sites das seguintes instituições foram fonte de inúmeros artigos científicos: Lean Construction Institute (LCI), International Group for Lean Construction (IGLC), Comunidade Lean Thinking. A selecção bibliográfica foi realizada por grau de actualidade, relevância dos artigos e publicações e reconhecimento dos respectivos autores. 5

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

2.3 PESQUISA E RECENSÃO BIBLIOGRÁFICA 2.3.1

LEAN THINKING E LEAN PRODUCTION

2.3.1.1 ORIGEM E CONCEITOS FUNDAMENTAIS Após a primeira guerra mundial Henry Ford transformou a sua produção industrial artesanal em produção em massa, no entanto sentiu alguma dificuldade em responder a necessidade do mercado de uma grande variedade de produtos com qualidade assegurada. Ford é considerado um dos pioneiros em ideias Lean, apesar de haver indícios da sua aplicação anteriormente, através da integração de um processo de produção completo com o estudo das linhas de produção e o desenvolvimento do conceito de valor para o cliente. É com base nesses conceitos fordistas que após a segunda guerra mundial a indústria japonesa automobilística, mais especificamente a Toyota, desenvolveu um novo paradigma de gestão o Toyota Production System (TPS). Taiichi Ohno, um dos fundadores do TPS, definiu como base fundamental do sistema a eliminação absoluta de qualquer tipo de desperdício assente em dois pilares de sustentabilidade: Just in Time (JIT) e Jidoka. A estrutura deste sistema pode ser representada através de um esquema, apresentado na Figura 2, conhecido como “A casa do TPS‟‟.

Figura 2 - A casa do TPS (Adaptado de LEI, 2003 referenciado por Alves et al, 2009)

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CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

A estabilidade é a fundação a partir da qual todo o sistema é estruturado. Apenas processos estáveis podem ser padronizados para garantir uma produção livre de defeitos (pilar Jidoka), na quantidade e no momento certo (pilar Just In Time). A estabilidade dos processos é um prérequisito do TPS. O pilar de sustentabilidade Just in time define-se como uma técnica de gestão que estabelece que o fornecedor atenda seu cliente produzindo exactamente o produto certo, na quantidade certa, no momento certo (Ghinato 2000). O sucesso do JIT depende, entre outros factores, de uma mão-de-obra altamente motivada e principalmente “multifuncional” (Dahlén et al., 1995 referenciado por Ghinato, 2000). O segundo pilar Jidoka é um sistema de transferência de inteligência humana para máquinas automáticas, de modo que sejam capazes de detectar o processamento de qualquer anormalidade parar a produção e accionar um alarme. Isso permite a um único operário controlar várias máquinas sem correr risco de produzir grandes quantidades de peças defeituosas (Womack e Jones, 2003). Existem vários conceitos que suportam os objectivos indicados na casa sendo a Gestão visual um dos mais relevantes pois permite ao sistema comunicar com os trabalhadores e gestores melhorando a capacidade para detectar problemas e corrigi-los antes de interromperem o fluxo. Promove ainda a autonomação pois dá conhecimento aos trabalhadores para distinguir o certo do errado e tomarem decisões rápidas pois a informação está disponível (Alves e al. 2009). Após os primeiros anos da aplicação do TPS, gerou-se uma discussão em torno da possibilidade de estes princípios serem apenas aplicáveis a indústria manufactureira ou se poderiam ser adaptados aos restantes departamentos das organizações. Esta discussão deu origem ao termo Lean Production introduzido pela primeira vez por Womack et al. (2007)] no livro publicado em 1990 “The Machine That Changed The World”. Esta filosofia poderia ser aplicada por qualquer organização, em qualquer parte do mundo, mas sua máxima eficácia seria obtida se empregada a todos elementos da empresa. De acordo com Shah e Ward (2007) uma definição possível para Lean Production é um sistema técnico - social integrado cujo principal objectivo é minimizar os desperdícios por redução ou diminuição dos fornecedores, clientes e da variabilidade interna. A designação Lean thinking, como conceito de gestão empresarial, foi pela usada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (2003) na obra de referência com o mesmo nome. Desde então, o termo é mundialmente aplicado referir a filosofia de gestão que tem por objectivo a criação de valor através da sistemática eliminação do desperdício. O resultado da evolução do TPS até à filosofia de gestão empresarial Lean thinking pode ser representado através de um esquema conhecido como o edifício Lean em que foram acrescentados dois blocos a „‟casa TPS‟‟ (Pinto, 2009): 7

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS 

Gestão da cadeia de fornecimento - envolve todas as organizações que participam no fabrico ou prestação de serviços e através de cada uma o valor é criado e transferido até ao cliente final. Aplicação da filosofia Lean thinking não se limita à empresa, devendo ser divulgada por todas as partes para que a maximização do valor seja alcançada.



Serviço ao cliente - este conceito começou a ganhar popularidade a partir dos anos 90 e desde então a generalidade das filosofias de gestão tendem a incorporá-lo.

Segundo a filosofia Lean os sistemas de produção são projectados para maximizar o valor e minimizar os desperdícios (Ballard e al, 2001). 2.3.1.2 PRINCÍPIOS LEAN THINKING Womack e Jones (2003) estabeleceram as bases do Lean Thinking em cinco princípios no livro publicado com o mesmo nome: 

Especificar valor para cada produto – É o ponto de partida e deve ser definido segundo a perspectiva dos clientes finais. A especificação do valor consiste na determinação das expectativas do cliente para o produto ou serviço final;



Identificar a cadeia de valor – identificar o conjunto de todas actividades de um produto específico desde da concepção ao lançamento, do pedido à entrega, da matéria-prima ao produto final;



Criar fluxo contínuo – evitar interrupções nas actividades do processo produtivo que geram valor ao produto final. Exige uma mudança de mentalidade, os produtos e as necessidades devem ser o foco e não as máquinas e os equipamentos. O objectivo é reduzir as actividades que não agregam valor;



Deixar o cliente puxar o produto (produção pull) – só produzir quando é efectuado o pedido pelo cliente evitando assim a criação de stocks que ocorre num sistema push. Um sistema de produção pull limita a quantidade de trabalho em progresso (Hopp e Spearman, 2004) e diminui o tempo desde a concepção e lançamento do produto à venda e entrega. Este tipo de sistema depende da confiança do cliente na prontidão da entrega;



Aspirar a perfeição – é o principal objectivo da filosofia lean. Quando os quatros princípios referidos anteriormente interagem entre si geram um ciclo poderoso, criam um fluxo de valor mais rápido que expõe os desperdícios ocultos na cadeia e consequentemente pode ser removidos (Silva, 2009).

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CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

Para cada um dos princípios acima descritos existe um método heurístico para suportar a sua implementação na prática. A Figura 3 ilustra a relação entre os princípios e os respectivos métodos.

Figura 3 - Relação entre os princípios Lean e os métodos heurísticos

Lean thinking é uma filosofia de gestão empresarial que de forma autosustentada promove a participação de todos os intervenientes nos processos de melhoria contínua e na maximização de valor criado para todas as partes. 2.3.1.3 DESPERDÍCIO O TPS identifica três tipos de desperdícios: Muda, Mura e Muri. Segundo Womack e Jones (2003), considera-se desperdício qualquer actividade que consuma recursos e não crie valor. A expressão japonesa Muda, representa essas actividades que não acrescentam valor ao produto final mas que o tornam mais dispendioso (Pinto, 2009). O muda torna os produtos ou serviços mais caros, fazendo com que estejamos a pedir muito mais do que o valor que entregamos, praticando um preço injusto. Ohno (1997) propôs um conceito de desperdício no contexto do TPS, a partir da divisão do movimento dos trabalhadores em trabalho e perdas. O trabalho agrupa duas categorias: (a) as operações que agregam valor e (b) as que não agregam valor, mas que são essenciais ao processo sem uma mudança de método de trabalho. O referido autor afirma que perda corresponde às operações que não agregam valor e que podem ser eliminadas do processo. De acordo com Ohno existem sete formas de desperdício (Muda) que são responsáveis por 95% dos custos dos ambientes non-lean. São os seguintes: 1. Excessos de produção – existem dois tipos de excesso de produção: quantitativa e antecipada, ou seja, produzir mais do que o necessário e produzir antes que seja 9

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

necessário. O primeiro gera um aumento no work in progress que leva a criação de stocks e consequentemente inventários. A sobreprodução antecipada consome recursos (matéria-prima e mão-de-obra) em produtos que não são necessários no momento mas que podem ser necessários para produzir outros produtos (Silva, 2009). É causado por mau planeamento e por má de percepção das necessidades dos clientes. Para eliminar este desperdício deve-se recorrer a técnica de gestão Just in Time. 2. Espera – por material, produtos, informação, equipamentos etc. Este tipo de desperdício ocorre sempre que há uma interrupção no fluxo de produção causado pelo atraso de uma ou mais actividades (Hicks, 2007). Ocorre mais frequentemente quando o fluxo de materiais é pobre, o ciclo de produção demasiado longo, ou as distâncias entre os centros de trabalho longas (McBride, 2003 citado por Gonçalves, 2009). 3. Transporte – de materiais, produtos ou informação desnecessariamente. Apesar de não agregar valor esta actividade é necessária para obtenção do produto final (Gonçalves, 2009). A filosofia Lean defende que o material deve ser entregue no local exacto aonde é necessário. 4. Desperdício inerente ao processo – processamento inapropriado, ou seja, operações extra como trabalho por fazer ou para refazer, excesso de etapas de processamento ou uso de material desadequado. Para eliminar este tipo de desperdício a ferramenta Lean mais adequada é o Mapeamento de Fluxo de Valor. 5. Stocks – todo o inventário que não foi encomendado pelo cliente incluindo materiais, trabalhos em processamento e produto final. Financeiramente tem um impacto negativo, atrasa a identificação de problemas e torna difícil o reconhecimento de defeitos. Está directamente relacionado com o excesso de produção, para diminuir as consequências desde desperdício deve-se implementar o JIT e garantir um fluxo contínuo. 6. Defeitos – erros na produção resultam em consumo de recursos e trabalhos a refazer ou trabalhos a mais. Este tipo de desperdício pode classificado em quatro grupos: materiais consumidos, mão-de-obra utilizada que não é recuperável, mão-de-obra novamente requisitada para retocar, reparar, refazer e inspeccionar e o uso de recursos para responder a potenciais reclamações dos clientes (Peneirol, 2007). 7. Excesso de movimento – de pessoas, informação, material, este desperdício está directamente

relacionado

com

a

desorganização

do

ambiente

de

trabalho.

Inadequação dos postos de trabalho, má localização de ferramentas e equipamentos,

10

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

criam a necessidade de o trabalhador movimentar-se desnecessariamente. Tem um impacto directo na produtividade do trabalhador. Posteriormente foram identificados outros tipos de desperdícios por diversos autores: 

Potencial humano subaproveitado – Ohno afirmou que um dos objectivos do TPS era „‟criar pessoas pensantes‟‟. Este tipo de desperdício inclui capacidade mental, criativa e física dos trabalhadores. As causas mais comuns são: a própria cultura organizacional, práticas de contratação inadequadas, baixo investimento em formação e salários baixos (Peneirol, 2007).



Making-do – identificado por Koskela (2004), ocorre quando uma actividade é iniciada sem todos os inputs necessários para a sua conclusão. Pode ser minimizado através de um sistema de planeamento a curto prazo, como o Last Planner System.



Produto/Serviço desajustado – identificado por Womack e Jones (2003), estão incluídos neste tipo de desperdícios os bens e serviços que não satisfazem as necessidades do cliente.

A identificação de desperdícios é um dos objectivos principais do Lean Production pois permite uma melhoria contínua e consequentemente um aumento de qualidade e redução de custos. Segundo Forsberg e Saukkoriipi, (2007) existem vários problemas associados a quantificação dos desperdícios pois nem sempre seu valor monetário é claro. Uma outra desvantagem é a possibilidade de ter um efeito desmoralizador nos trabalhadores ao saberem que o seu trabalho não acrescenta valor. É importante referir o facto de o termo desperdício muitas vezes não ser associado ao seu potencial de redução de custos, por exemplo através do aumento de eficiência das actividades que acrescentam valor e remoção das restantes. Segundo Macomber e Howell (2004) perceber o conceito de desperdício é necessário para entender o conceito de valor. 2.3.1.4 VALOR O conceito de valor é discutido por várias áreas de conhecimento, incluindo Economia, Marketing, Design e Filosofia entre outros. Este conceito está sempre presente em qualquer análise da filosofia Lean Thinking por diferentes autores. Numa visão mais estratégica, a definição de valor do ponto de vista do cliente deve influenciar a determinação dos objectivos de desempenho das empresas, ou seja, deve haver um diálogo com o cliente para decidir o que é mais importante para a empresa: o preço, o prazo de entrega, a flexibilidade de produtos e serviços, a confiança na entrega, entre outros factores. Neste sentido, as organizações devem traduzir as necessidades dos seus clientes em termos significativos para a produção. 11

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Apesar existir uma relação entre o conceito de valor e de desperdício, esta não é necessariamente proporcional. De acordo com Garrido et al (2009) a criação valor não é uma consequência directa de um processo sem desperdícios. Existem outros conceitos importantes, fortemente relacionados ao conceito de valor, tais como satisfação e qualidade. A definição de valor altera-se de acordo com as características dos projectos e com a perspectiva dos autores, não sendo portanto possível encontrar um consenso em relação a este conceito que possa ser aplicado à construção como um todo (Garrido et al, 2009). 2.3.2

LEAN CONSTRUCTION

2.3.2.1 ADAPTAÇÃO DA METODOLOGIA À INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO A indústria tem um elevado nível de complexidade mas os seus principais problemas são bem conhecidos: fraca produtividade, fracas condições de trabalho e qualidade insuficiente. Várias soluções para a resolução desses problemas crónicos foram propostas, maior parte proveniente da manufactura como a pré-fabricação e a industrialização. Após a revolução causada pelo Lean Production na manufactura a filosofia foi introduzida na indústria da construção. A implementação da filosofia Lean à indústria da construção para além de representar uma inovação no sistema de gestão representa também uma reforma no modo de funcionamento da indústria (Alves et al, 2009). A aplicabilidade dos princípios Lean à construção parece requerer que as características particulares desta indústria tenham que ser atenuadas de modo a tornar esta mais similar a indústria da manufactura. De acordo com Ballard e Howell (1998) a indústria da manufactura apresenta cada vez mais semelhanças com a indústria da construção, compreender como fazer funcionar a filosofia Lean na construção poderá mostrar o caminho a seguir para tornar a indústria manufactureira mais eficiente. De acordo com Howell (1999) a principal diferença entre estas duas indústrias é a forma como o trabalho é entregue a equipa de trabalho, na manufactura o trabalho é libertado e entra numa linha de produção baseado no projecto da fábrica e na construção este é libertado por um acto administrativo, o planeamento. Continuam a ser elaborados diversos estudos com o objectivo de clarificar a tradução para a construção do pensamento Lean. Para uma melhor compreensão das diferenças do sistema convencional de gestão da construção e do Lean Construction é apresentada na Tabela 1 uma comparação entre as duas metodologias. 12

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

Tabela 1 - Comparação entre a gestão convencional da construção e Lean Construction (Abdelhamid & Salem, 2005, referenciados por Peneirol, 2007)

Lean Construction

Gestão convencional da construção Conhecimento sobre como transformar materiais em estruturas É expectável acontecerem mudanças de intenções e erros de projecto durante a construção, que serão resolvidos e novamente preparados pela equipa de construção

Conhecimento sobre como transformar materiais em estruturas Projecta-se produto e processo de construção em conjunto para evitar erros/omissões de desenho e dimensionamento que levantam questões de possibilidade de execução Os gestores são os primeiros a planear Dá-se poder aos gestores para que sejam os (processos e fases), e os encarregados e únicos responsáveis pelo planeamento trabalhadores os últimos (as operações) Trata-se o sistema como um todo e usa-se o Assume-se que a redução de custos numa Target Costing para atingir reduções de peça irá reduzir os custos de todo o projecto custo – o todo é maior que a soma de cada – o todo é a soma das partes parte Empurra-se a produção ao nível local Empurra-se a produção para maior pensando erradamente que será a forma de processamento do sistema considerando ser alcançar eficiência global a única forma de alcançar eficiência global Gere-se o processo utilizando os elementos que referem a evolução de custos – os quais estão na base dos pagamentos

Utiliza-se os elementos de evolução de custos como um INPUT para o planeamento e controlo das operações no estaleiro

Desafia-se o paradigma de retorno em É-se guiado pelo paradigma de retornos em termos de tempo/custo/qualidade ao remover termos de prazo/custo/qualidade. Só se pode as fontes de desperdício nos processos de ter dois deles, mas não o terceiro projecto/produção de forma a promover um melhor e mais fiável fluxo de trabalho Não se planeia ou controla as operações de produção em estaleiro, a não ser que se verifique desvios de custo e de prazo – espera-se até que os problemas aconteçam para se reagir no sentido de voltar a ter o projecto no rumo definido

Planeia-se e controla-se as operações de produção em estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de evolução do projecto não de desviem dos prazos e custos definidos

Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em relação ao custo – perspectiva Value Engineering (VE)

Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto é aumentado (a infra-estrutura efectivamente corresponde às necessidades do cliente) através da gestão do processo de valor da construção – perspectiva Value-based Management (VBM)

2.3.2.2 PRINCÍPIOS LEAN CONSTRUCTION Devido à dificuldade de aplicação directa das ferramentas desenvolvidas para a manufactura na construção, recorre-se à adaptação a partir de níveis mais generalizados como os princípios estabelecidos (Picchi, 2003). De acordo com Koskela (1992) podem ser estabelecidos onze princípios heurísticos para melhoria do fluxo que têm vindo a ser usados para aplicação do Lean Construction. Estes

13

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

princípios têm como base os definidos por Womack e Jones (1996) como se pode verificar na Tabela 2. Tabela 2 - Comparação entre os princípios Lean Thinking e Lean Construction (adaptado de Gonçalves, 2009)

Princípios Lean Thinking Princípios Lean Construction de Koskela de Womack e Jones Aumentar o valor do produto através da consideração dos requisitos dos clientes Valor Reduzir o tempo de ciclo Reduzir a parcela de actividades que não agregam valor Simplificar através da redução de passos, partes e ligações Cadeia de valor Focar o controlo no processo global Manter equilíbrio entre melhorias de fluxo e nas conversões Reduzir a variabilidade Fluxo Aumentar a transparência do processo Puxar Aumentar a flexibilidade do resultado final Introduzir melhoria contínua no processo Perfeição Fazer benchmarking Os onze princípios de Koskela são: 1. Reduzir a percentagem de actividades que não agregam valor – é uma directriz fundamental para a aplicação da metodologia. Este princípio não pode ser utilizado de uma forma simplista pois certas actividades podem não criar valor para o cliente externo mas sim para clientes internos, como o planeamento e contabilidade. Estas actividades não devem ser removidas sem se considerar se vão aparecer outras actividades que não criam valor em diferentes partes do processo (Koskela, 2000); 2. Aumentar o valor do produto considerando as necessidades dos clientes – é um princípio fundamental, o valor é gerado a partir da satisfação das necessidades dos clientes. Para todos os projectos existem dois tipos de clientes, os das próximas actividades (internos) e o cliente final (externos). A aplicação deste princípio envolve o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes e respectivos requisitos para cada fase; 3. Reduzir a variabilidade – Existem três tipos de variabilidade, variabilidade do tempo de processamento e variabilidade do fluxo de trabalho (Koskela, 2000) e a variabilidade de procura (relacionada com os desejos e variabilidade do cliente). Para este princípio usase o conceito de padronização, para garantir estabilidade de processos, assegurando que as actividades sejam realizadas sempre da mesma forma e na mesma sequência, num

14

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

determinado intervalo de tempo e com mínimo de desperdícios, conseguindo-se elevada 1

qualidade e alta produtividade. Outra possível solução é a implementação do poka-yoke ;

4. Reduzir o tempo de ciclo (Lead Time) - refere-se ao tempo necessário para que uma peça atravesse um fluxo, o que compreende a soma dos tempos de processamento, espera, transporte e inspecção, sendo que para a sua redução é necessário diminuir as três últimas parcelas (Koskela, 2000). A compressão do tempo de ciclo implica redução da inspecção, movimentação e tempos de espera. A redução do work in progress implica uma redução do tempo de ciclo mas o produto final mantêm-se constante; 5. Simplificar através da redução de passos, partes e ligações – sendo as restantes variáveis iguais, a complexidade de um processo aumenta o custo com a soma individual das etapas. A simplificação pode ser feita, por um lado, eliminando as tarefas que não agregam valor, e por outro reconfigurando os passos ou partes do processo que agregam valor. Existem várias formas de simplificar o processo de produção, como o uso de elementos pré-fabricados, equipas polivalentes, planeamento eficaz do processo, aplicação da ferramenta 5S; 6. Aumentar a flexibilidade do resultado final – implica aumentar a capacidade de alteração do produto final de acordo com os desejos do cliente sem grande acréscimo de custos. Pode ser alcançada através da diminuição do tamanho dos lotes, reduzir a dificuldade de ajustes e trocas, personalização do produto o mais tarde possível, utilização de mão-deobra polivalente que se adapte facilmente as alterações na procura e na escolha de processos construtivos que permitam flexibilidade; 7. Aumentar a transparência dos processos – converte um processo de produção em transparente e observável para facilitar o controlo e a melhoria. A falta de transparência aumenta a probabilidade de erro, dificulta a visualização dos erros. Utilizando este princípio, a identificação de problemas na execução do processo é facilitada através de dispositivos e indicadores que contribuem para uma melhor disponibilização da informação no posto de trabalho. Assim como a remoção de obstáculos visuais (divisórias e tapumes), uso de dispositivos visuais (cartazes, sinalização) e indicadores de desempenho, e aplicação de programas de melhoria da organização e limpeza dos espaços como o 5S (Koskela, 2000);

8. Focar o controlo no processo completo - a optimização do fluxo global do processo através da atribuição de autonomia às equipas de trabalho e cooperação a longo prazo com os fornecedores (Peneirol, 2007); 1

Poka-yoke - Dispositivos ou conjunto de procedimentos à prova de erros durante o processamento de determinada

actividade. Esta ferramenta permite a inspecção a 100% no controlo físico ou mecânico .

15

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

9. Manter equilíbrio entre melhorias de fluxo e nas conversões – De acordo com Koskela 2000 as melhorias no fluxo e na conversão estão relacionadas através dos seguintes factores: a. Melhor fluxo requer menor capacidade de conversão e consequentemente menor investimento em equipamentos; b. Fluxos mais controlados facilitam a implementação de novas tecnologias na conversão; c.

Novas

tecnologias

de

conversão

podem

diminuir

a

variabilidade

e

consequentemente melhorar o fluxo. 10. Introduzir melhoria contínua no processo – este princípio é alcançado a medida que os outros vão sendo implementados. A redução de desperdício e o aumento do valor para o cliente são os dois factores principais para uma melhoria contínua. Existem vários métodos para implementar a melhoria contínua: medir e monitorizar as melhorias, definir metas de superação, atribuir responsabilidade pelas melhorias a todos os trabalhadores, usar procedimentos normalizados como boas práticas e relacionar a melhoria com o controlo;

11. Fazer benchmarking - é um processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. 2.3.2.3 FLUXO CONTÍNUO Segundo Koskela (2000) o conceito de processo como fluxo é essencial para entender algumas das ideias fundamentais do Lean. Na visão de processo como fluxo considera-se que um processo é um fluxo de materiais ou informações desde a matéria-prima até o produto final (Koskela, 2000). As diferentes etapas do processo estão representadas no esquema da Figura 4.

Movimento

Espera

Processamento

Inspecção

Movimento

Figura 4 - Etapas do processo de produção no modelo do fluxo (Koskela, 1992)

De acordo Womack e Jones (1996), os princípios Lean devem ser aplicados à empresa como um todo, considerando os fluxos principais: do pedido à venda, do projecto à entrega, da matéria-prima ao cliente. De acordo com Picchi (2003), deve ser considerado também o fluxo do uso, através do ciclo de vida, à manutenção.

16

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

Na manufactura, esses fluxos podem ser facilmente caracterizados através de uma planta, mas na construção civil os fluxos principais devem ser interpretados para cada participante do fluxo do valor e para o empreendimento como um todo (Picchi, 2003). De acordo com Picchi (2003) existem cinco tipos de fluxos na construção: de negócios, de projecto, de obra, de suprimentos e de uso e manutenção. Uma dos conceitos fundamentais provenientes do Lean Thinking é o de fluxo contínuo. A aplicação deste conceito à construção é bastante difícil, a ausência de um fluxo é evidente: os sistemas de produção da construção são caracterizados por inúmeras interrupções criando vários tipos de desperdícios e mau aproveitamento dos recursos. Segundo Koskela (2000) o fluxo contínuo é a produção de uma peça de cada vez (ou um lote pequeno de itens), sendo que cada item passa de um processo para o seguinte, sem interrupção. Ou seja, cada processo produz apenas o que é exigido pelo processo seguinte ou cliente final sem necessidade de stocks. Esse sistema de produção precisa ser suficientemente flexível para mudar – por exemplo, a velocidade ou o tipo de produto, de acordo com a procura dos clientes. Com base no conceito de fluxo contínuo, apresentado acima, alguns elementos são considerados relevantes para o seu entendimento: stock e takt time. Os stocks são materiais existentes ao longo do fluxo de valor entre as etapas de processamento e podem ser diferenciados de acordo com sua posição e pelo seu objectivo nesse fluxo. São considerados como actividades que não agregam valor ao processo (Koskela, 1992). O takt time é o tempo disponível de trabalho dividido pelo volume de encomendas do cliente, ou seja, estipula o ritmo de produção para responder aos pedidos dos clientes (Womack e Jones, 2003). Na Tabela 3 está representada uma sequência de análise para a implementação do fluxo contínuo na construção proposta por Bulhões et al (2005). Tabela 3 - Sequência de análise para implementação do fluxo contínuo na construção (Bulhões et al, 2005)

Nível de análise

Objecto de análise

Ferramentas principais

Projecto

Linha de Balanço e Mapeamento do fluxo de valor para todo o projecto

Fluxo de valor Grupo de actividades Processos

Actividades dos trabalhadores

17

Mapeamento do fluxo de valor para o grupo de actividades Tabela de padronização do trabalho

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Para conseguir um fluxo contínuo é necessário um planeamento bem elaborado e a colaboração total de todos os intervenientes, mas existem ainda outros factores relacionados com a complexidade da indústria da construção que não permitem seguir o planeamento à risca tais como: mudanças nas condições de trabalho, falhas nos fornecimentos, correcções de projecto, condições meteorológicas, etc. A existência de prazos origina pressões nos intervenientes para acelerar a produção, aumentando os recursos necessários, criando buffers

2

para cobrir a variabilidade e desperdícios inerentes ao processo construtivo. Na construção utilizam-se diversos tipos de buffers utilizados: os físicos (materiais, mão-deobra, ferramentas, equipamentos), os schedule buffers e os plan buffers [Ballard e Howell , 1995]. 2.3.2.4 IMPLEMENTAÇÃO LEAN CONSTRUCTION O sucesso da implementação dos conceitos, princípios e ferramentas do Lean Construction requer que todos os intervenientes estejam envolvidos. Segundo Alves et al (2009), devem ser colocadas em prática diferentes iniciativas para manter os participantes motivados durante a mudança dos métodos de planeamento e controlo convencional para os propostos pelo Lean Construction. Antes de ser efectuada a mudança para um sistema Lean, o modelo tradicional deve ser desafiado e os ganhos relacionados com a implementação do novo sistema devem ser visíveis para todos (Alves et al, 2009). Os gestores têm de ser criativos e encontrar formas de educar os participantes do projecto sobre os conceitos e princípios Lean e informar os colaboradores sobre os benefícios que resultarão da sua implementação. A aplicação, ou pelo menos a discussão de conceitos Lean, desencadeia um processo de repensar o modus operandi tradicional versus o novo. Apresentam-se a seguir algumas metodologias de aplicação Lean Construction e ferramentas básicas, sendo dado maior enfoque as metodologias de Planeamento e Controlo de Produção. 2.3.2.5 PLANEAMENTO E CONTROLO DE PRODUÇÃO Segundo Howell (1999) na filosofia Lean Construction o planeamento e o controlo são duas faces da mesma moeda que muda de lado durante o projecto. O planeamento define os critérios para alcançar o sucesso e elabora estratégias para alcançar os objectivos, o controlo de produção tem como objectivo garantir que o planeado é cumprido e desencadeia o processo de aprendizagem e re-planeamento. O planeamento e controlo da produção (PCP) consiste num processo de gestão que envolve o estabelecimento de objectivos e a determinação dos procedimentos necessários para atingi2

Buffers – Traduzido para português significa amortecedor.

18

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controlo (FORMOSO et al., 1999 citado por Bulhões, 2009). Laufer e Tucker (1987) descrevem este processo por meio de duas dimensões, uma horizontal e outra vertical. Na dimensão horizontal, Laufer e Tucker (1987) dividem o PCP nas seguintes etapas: preparação do PCP, recolha de informações, elaboração de planos, difusão da informação, acção e avaliação do PCP, conforme indica a Figura 5.

Figura 5 - Processo de planeamento e controlo de produção (Laufer e Tucker, 1987 referenciado por Bulhões, 2009)

Nesta figura, podem ser identificados dois ciclos de controlo, o ciclo de planeamento e controlo, que é realizado de forma contínua durante o empreendimento, e o ciclo de preparação e avaliação do PCP, que tem um carácter descontínuo.

Na dimensão vertical, o PCP é dividido em diferentes níveis hierárquicos, cada um deles relacionado a um determinado horizonte de tempo e com um âmbito de decisões distinto. Na manufactura, é comum a divisão em três níveis: estratégico, táctico e operacional (HOPP; SPEARMAN, 2004). Entretanto, na construção civil, em geral, adopta-se a designação longo, médio e curto prazo. Este processo é de grande importância na indústria da construção, principalmente pelo carácter único de seus produtos e pela elevada variabilidade existente em seus processos. Vários trabalhos indicam que as deficiências no PCP são uma das principais causas do baixo desempenho deste sector quanto a produtividade e cumprimento de prazos. Koskela e Ballard (2003) resumiram os requisitos para um sistema de produção na construção: 

Um sistema de produção na construção deve ser concebido para cumprir os seguintes requisitos mínimos: entregar o produto, diminuir os desperdícios e maximizar o valor (lean construction)



Todas as operações desde da concepção, produção e melhoria devem contribuir para o cumprimento desses requisitos

19

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS 

As particularidades inerentes a indústria da construção devem ser tidas em consideração para o cumprimento desses requisitos.



Todas as partes e aspectos do sistema de produção devem ser integrados: utilização das sinergias e equilíbrio dos aspectos contraditórios.

Existem vários métodos para o planeamento e controlo de produção, sendo os mais comuns: CPM (Critical Method Path), LB (Linha de Balanço), Critical Chain e o LPS (Last Planner System). O CPM é um desenvolvimento do gráfico de Gantt para determinar matematicamente a sequência das actividades a ser seguida de modo a terminar o projecto com a menor duração possível (Henrich e Koskela, 2006). Foi desenvolvido inicialmente em 1957, as redes CPM incluem as dependências entre as actividades e atribuem a cada actividade um número de identificação único e uma estimativa para a duração. Além de determinar as actividades críticas para terminar o projecto na duração estimada permite ainda calcular a folga das actividades não críticas que podem ser utilizadas caso ocorra algum atraso sem afectar a restante programação. Fornecer um método disciplinado para o planeamento na construção é um dos benefícios do CPM assim como a possibilidade de analisar a interdependência entre as actividades críticas e não críticas e analisar os efeitos das diferentes opções de recursos no projecto. Ao longo dos anos o CPM transformou-se no método de planeamento e controlo de produção mais popular, o software tornou-se mais completo. A ideia fundamental do Critical Chain Project Management (CCPM) deriva da teoria dos constrangimentos (TOC) na qual se declara que o sucesso de qualquer sistema esta limitado por um constrangimento. Esta ideia foi aplicada por Goldratt (1997) à produção através de cinco passos para melhorar um sistema: 1) Identificar o constrangimento 2) Explorar o constrangimento 3) Subordinar tudo o resto ao constrangimento 4) Elevar o constrangimento 5) Não deixar a inércia impedir a repetição do ciclo Segundo Goldratt (1997, citado por Henrich e Koskela 2006) a razão principal de atraso de um projecto é a má utilização do tempo de segurança (folga) criado pela estimativa da duração de cada actividade. A abordagem sugerida pelo TOC é de reposicionar as folgas para posições estratégicas, os tempos estimados podem reduzir mas o buffer final no fim do projecto aumenta. Isto reduz o comprimento do caminho crítico, como é visível na Figura 6.

20

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

Figura 6 - Comparação entre o CPM e Critical Chain em relação as folgas

Os métodos Last Planner System e a Linha de Balanço vão ser abordado de uma forma mais pormenorizada nos pontos 2.3.2.6 e 2.3.2.9. Na Tabela 4 encontra-se uma comparação de cada um dos métodos de controlo de produção relativamente aos requisitos anteriormente referidos. Tabela 4 - Comparação entre os diferentes métodos de controlo de produção relativamente aos requisitos (Henrich e Koskela, 2006)

Requisitos Entrega do produto

Redução dos desperdícios

CPM OK

LOB OK

Critical Chain

NÃO (não está envolvido com o processo, só com o planeamento)

POUCO (produz um fluxo continuo para a utilização de recursos)

POUCO (atenção aos constrangimentos evita o desperdício do tempo de espera)

PARCIALMENTE (reduz o makingdo; mas não acrescenta valor)

IMPLÍCITO

IMPLÍCITO

IMPLÍCITO

OK (muito útil para os primeiros rascunhos de sequência de actividades)

OK

PARCIALMENTE (ao reduzir desperdícios do tipo making-do a qualidade melhora) PARCIALMENTE

OK

Maximização do valor

Concepção do sistema de controlo de produção

Produção

OK (identifica as sequências de (conceito de fluxo) actividades e os seus constrangimentos)

POUCO

PARCIALMENTE

POUCO

(é difícil manter actualizado. Requer software)

(é difícil manter actualizado. Requer software)

(é difícil manter actualizado.)

NÃO

NÃO

NÃO

Melhoria

21

LPS OK

(não abrange todas as fases do projecto)

OK (pois trabalha directamente com os níveis de produção mais baixos) OK (tem um processo de aprendizagem envolvido)

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Requisitos

Particularidades da construção

Integração de todos os componentes do sistema de produção

CPM

LOB

Critical Chain

LPS

OK

PARCIALMENTE (alguns autores argumentam que só deve ser utilizado em projectos repetitivos) NÃO (não está ligado ao fornecimento de recursos e pessoas)

PARCIALMENTE

PARCIALMENTE (em projectos comandados pela capacidade do equipamento não é muito útil)

(pode ser utilizado em qualquer tipo de projecto) NÃO (não está ligado ao fornecimento de recursos e pessoas)

(útil apenas para projectos complexos)

NÃO (não está ligado ao fornecimento de recursos e pessoas)

PARCIALMENTE (envolve a sinergia entre pessoas mas não dos recursos)

Todos os métodos de controlo de produção tem uma contribuição positiva mas como pode ser observado na Tabela 4 nenhum dos métodos satisfaz completamente todos os requisitos de um sistema de produção. Cada método tem um ponto fraco, CPM não identifica o fluxo de recursos através da localização e utiliza um sistema de produção „‟empurrado‟‟. Por outro lado, a LB apesar de se preocupar com a localização a sua técnica foi concebido para projectos repetitivos a sua aplicação a projectos complexos é difícil. O Critical Chain, apesar de ser o mais recente, é uma evolução do CPM apresentando as mesmas dificuldades que este. O método mais recente é o LPS, tem dois grandes objectivos: planeamento a curto prazo e o desenvolvimento do sistema social do projecto. Apesar de ter sido aplicado com sucesso ainda apresenta algumas falhas que precisam de ser melhoradas, nomeadamente não são avaliadas as consequências do PPC, da não conclusão de actividades planeadas, na duração total do projecto (Henrich e Koskela, 2006). Na Tabela 5 encontra-se um resumo dos métodos existentes para os diferentes níveis de decisão de um projecto. Tabela 5 - Níveis de decisão e métodos de planeamento

Nível de Decisão Tipo de Planeamento Método

Estratégico

Táctico

Operacional

Geral

Lookahead

Comprometimento

CPM

CPM, Critical Chain, LB, LPS

LPS

2.3.2.6 NÍVEIS DE PLANEAMENTO Devido à complexidade dos projectos de construção e à variabilidade dos processos que os constituem, existe a necessidade de dividir o planeamento em diferentes níveis hierárquicos. Ballard (2000) sugere que o planeamento deve ser efectuado em três níveis gerais: longo prazo ou planeamento inicial, médio prazo ou planeamento “lookahead” e curto prazo ou planeamento de compromisso, como se encontra representado na Figura 7.

22

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

O primeiro nível pode ser subdividido em dois: Planeamento geral e Planeamento de fase. O planeamento geral (master pull schedule) é uma calendarização total do projecto. É desenvolvido a partir de critérios, fornecidos na fase de concepção, que satisfazem os objectivos do cliente. Este é determinado pela partição discreta do projecto e estabelecimento de relações sequenciais entre as várias peças que representam actividades. O nível de detalhe não é muito grande. A maior preocupação é para com as diversas metas chave – milestones ao longo do projecto. Os planos de fase (phase shedules) são elaborados pela equipa que gere o trabalho da respectiva fase, têm maior detalhe e deve ter uma antevisão de pelo menos seis semanas de antecedência em relação a primeira actividade.

• Realizado antes do ínicio da empreitada Planeamento Geral

• Planeamento das tarefas a realizar nas 3 a 12 semanas seguintes

Planeamento lookahead

Planeamento de curto prazo

• Planeamento operacional, decisões do diaa-dia da obra

Figura 7 - Níveis de planeamento

2.3.2.7 LAST PLANNER SYSTEM O Last Planner System foi desenvolvido nos Estados Unidos da América por Ballard e Howell nos anos 90. É uma ferramenta para o controlo de produção em estaleiros de construção. Ao longo dos anos tornou-se a ferramenta mais popular do Lean Construction devido ao sucesso obtido em vários casos de estudo da sua implementação. De acordo com Ballard (2000) o LPS é um mecanismo que transforma o que deve ser feito (SHOULD) no que pode ser feito (CAN), permitindo criar um inventário do trabalho que pronto a ser realizado e a partir do qual são elaborados os planeamentos semanais, Weekly Work Plans (WWP). A atribuição de trabalhos no WWP implica um comprometimento de todos os intervenientes

no

trabalho

que

irá

ser

realizado

esquematicamente o funcionamento do LPS.

23

(WILL).

A

Figura

8

representa

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Figura 8 - Funcionamento do Last Planner System (Ballard, 2000)

O LPS pode ser caracterizado através de princípios que servem de orientação para a forma de pensar e agir, de funções que permitem que seja implementado e de métodos ou ferramentas utilizados para aplicar esse princípios e funções (Ballard et al, 2009). Os princípios acima mencionados são: 

Planear com maior detalhe quando mais próximo tiver a data de realização do trabalho



Planear em colaboração com os todos intervenientes na realização do trabalho



Descobrir e remover os constrangimentos nas actividades planeadas em equipa



Assumir compromissos que possam ser cumpridos



Aprender com os erros

Funções: 

Planear em colaboração



Preparar a frente de trabalho (Make Ready Process) - garante que as actividades estão prontas para serem realizadas na data planeada. o

Identificar e remover os constrangimentos

o

Repartição de tarefas

o

Escolha do procedimento construtivo para operações

o

Compromisso

o

Libertar o fluxo

o

Aprender

Métodos e ferramentas: 

Planeamento pull



Análise de constrangimentos



Hierarquia das actividades



Reuniões diárias ou semanais 24

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO 

Promessas confiáveis



Métrica



o

PPC (Percentagem de trabalho concluído)

o

Actividades antecipadas

o

Causas para a não conclusão das actividades

Análise dos 5S

A medida de performance mais reconhecida do LPS é o PPC, que é a razão entre o número de actividades concluídas e o número de actividades planeadas apresentado em forma de percentagem. Um valor elevado de PPC indica que mais trabalho está a ser realizado com os recursos disponíveis, indica ainda uma maior fiabilidade na realização dessa actividade. Para o PPC uma actividade ou está completamente concluída ou não. De acordo com Ballard (2000) a análise da frequência das causas para a não conclusão das actividades planeadas é um indicador importante, em conjunto com o PPC, que permite o aperfeiçoamento e melhoria para pacotes de trabalho futuros. A utilização de ferramentas como 3

um gráfico de Pareto, os 5W e diagramas de causa-efeito auxiliam a análise dos dados obtidos. Existem sete causas principais para a não conclusão das actividades: fraco planeamento de comprometimento, material, actividades precedentes, condições ambientais, equipamento, recursos e segurança (Liu e Ballard, 2009). Estas são as principais causas relacionadas com baixo valor de PPC e baixa produtividade. Segundo Macomber e al (2005) uma das principais razões para cálculo do PPC é a melhoria do desempenho individual de cada trabalhador e consequentemente do sistema como um todo, este ciclo encontra-se representado na De acordo com os mesmos autores, fornecer a informação obtida com a medição do PPC a todos os Last Planners

4

permite estabelecer buffers, entre uma série de actividades,

adequados ao nível de confiança desses trabalhadores. Ao permitir que todos os Last Planners tenham acesso a informação relativa ao controlo de produção, PPC e as causas de não cumprimento dos pacotes de trabalho atribuídos, cada um pode analisar esses dados e avaliar se as actividades, condicionantes para a realização do trabalho que lhe foi designado, vão estar realizadas a tempo o que permite a possibilidade de criar um fluxo contínuo (Macomber et al, 2005). De acordo com os mesmos autores, manter um fluxo contínuo num projecto em funcionamento com o LPS é possível desde de que três medidas sejam pratica comum. A primeira é que seja 3

5W - técnica implementada por Taiichi Ohno de perguntar cinco vezes “Porquê” (WHY) cada vez que surge um problema na produção 4 Last Planners – pessoa que toma a decisão física de que determinado trabalho será executado em determinado dia. Ou seja, é feita uma adjudicação que conduz directamente a um trabalho que determinada pessoa é responsável por fazer – esta pessoa é o que se poderá chamar o Last Planner (Ballard, 2000).

25

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

possível actualizar os compromissos assumidos e declarar quando uma actividade estiver completa. Em segundo lugar é importante que o próprio sistema chame atenção quais são as actividades críticas para que esses compromissos sejam cumpridos. Por último é importante desenvolver a organização do projecto para que as pessoas possam anunciar avarias e iniciar acções compensatórias, Figura 9. Correcta definição das tarefas

Qualidade do planeamento elaborado

Melhor acção compensatória

Tradução da realidade

Figura 9 - Ciclo melhoria contínua LPS

Os indicadores acima referidos são obtidos através do planeamento a curto prazo (semanal), que tem como função de orientar directamente a execução da obra. Em geral, é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuição de pacotes de trabalho às equipes operacionais, através de um processo participativo, realizado por meio de reuniões semanais (Ballard, 2000). O planeamento neste nível deve ter um forte ênfase no comprometimento das equipas com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado de planeamento de comprometimento (commitment planning). É importante referir um outro nível de planeamento da metodologia do LPS, o planeamento de médio prazo (Lookahead Planning). O objectivo deste nível de planeamento é controlar o fluxo de trabalho e servir de elo de ligação entre o planeamento semanal e o planeamento de longo prazo (Ballard, 2000). Neste nível, é realizada a identificação e remoção de restrições a realização das actividades. Neste contexto, planeia-se na reunião semanal o que se pode fazer, ao invés do que deve ser feito, ou seja, o que consta nos planos de médio e longo prazo. As principais dificuldades para a implementação do LPS foram descritas por Kaalsas et al (2009): 

A necessidade de todo os intervenientes garantirem um fluxo de trabalhadores estável



Criar pacotes de trabalhos com produtividades associadas



Considerar os planeamentos dos subempreiteiros no LPS



Melhorar a ligação entre o planeamento de produção e o planeamento de médio prazo



Necessidade de complementar o PPC com outros indicadores de fluxo

Pode-se afirmar que, de acordo com o conceito ampliado de produção pull, o Last Planner cria mecanismos para puxar actividades de produção e de fornecimento de recursos, nos níveis de curto e médio prazo, respectivamente.

26

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

A ideia principal do LPS é aumentar o nível de colaboração das pessoas envolvidas no projecto e a desenvolver uma vontade genuína de resolver os constrangimentos que causam problemas no sistema de produção. Para alcançar este objectivo a implementação deve ser feita de modo a que seja possível alterar o modo de pensar e os métodos de trabalho de todos os intervenientes. Por esta razão é necessário serem programadas com antecedência sessões de esclarecimentos para os intervenientes de todos os níveis da hieraquia (Leigard et Pesonen, 2010). 2.3.2.8 LAST PLANNER SYSTEM E OUTRAS METODOLOGIAS O Last Planner System é uma ferramenta que apresenta algumas lacunas, mas estas podem ser contornadas ao combinar este sistema com outros já conhecidos. Earned Value Management O EVM (Earned Value Management) é um método de gestão que monitoriza o progresso de um projecto comparando o trabalho efectivamente realizado com o trabalho planeado para ser realizado e indica se o projecto está atrasado através de um indicador, SPI (Schedule Performance Index). O LPS aumenta a fiabilidade do planeamento reduzindo a variabilidade no fluxo de trabalho, analisando e removendo os constrangimentos, analisando as causas de não conclusão e monitorizando as melhorias analisando a evolução do PPC. De acordo com Olano e al (2009) para melhorar a gestão de projecto é necessário recorrer a indicadores pro-activos que meçam a eficiência do fluxo de trabalho e do planeamento a curto prazo (PPC) e indicadores reactivos que indiquem a eficácia da gestão do projecto como o SPI. Quando o PPC evolui positivamente, de acordo com Olano e al (2009), evolui também no mesmo sentido o indicador de performance do planeamento (SPI). As metodologias de gestão de projecto tradicionais, como o EVM, não consideram a interdependência entre as actividades. Por outro lado, o LPS através da analise das causas de não conclusão e libertando os constrangimentos

melhora

a

fiabilidade

do

planeamento.

Estas

duas

metodologias

complementam-se e devem ser consideradas em conjunto pois evitam atrasos no projecto. Critical Path Method O CPM sozinho não permite a coordenação individual das equipas em obra, por outro lado o LPS é critico pois não avalia o impacto da não de conclusão da actividade de uma equipa na obra como um todo. Um baixo valor do PPC em uma determinada semana pode ou não atrasar a conclusão do projecto, é necessário calcular um indicador relacionado com CPM para avaliar. A Figura 10 ilustra o ciclo de planeamento usando um sistema híbrido com o CPM e o LPS.

27

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Figura 10 - Ciclo de Planeamento CPM e LPS (Huber e Raiser, 2004)

Linha de Balanço De acordo com Seppänen et al (2010) o Last Planner System e os métodos de planeamento baseados na localização ambicionam atingir os objectivos Lean de diminuir o desperdício, aumentar a produtividade e diminuir a variabilidade. Segundo Seppänen e Aalto (2005) a combinação do Last Planner System com um planeamento baseado na localização, como a Linha de Balanço (LB), permite avaliar as consequências dos desvios do planeamento semanal (WWP) no planeamento geral permitindo assim um melhor controlo do sistema de produção, promovendo uma gestão mais pró-activa. O planeamento de actividades com a LB permite saber durante quanto tempo essa actividade vai ocupar uma determinada localização. Neste tipo de planeamento baseado na localização é necessário existir uma maneira de avaliar o desempenho da produção (Luong e Ohsato, 2009). A utilização da LB em projectos reais implica que maior parte dos benefícios se percam na fase de implementação devido a variabilidade das produtividades e mecanismos de controlo inadequados em obra. O LPS diminui a variabilidade ao garantir a qualidade dos trabalhos atribuídos, permitir a aprendizagem durante a realização do projecto e que as decisões sejam tomadas com comprometimento pelas pessoas que irão realizar o trabalho e perto da altura da sua realização (Ballard, 2000). O LPS é criticado por não considerar as produtividades e por ser mais fácil continuar um trabalho do que inicia-lo após uma interrupção, apesar de conseguir atingir muito bons resultados em uma semana também pode destruir os pré-requisitos para as semanas seguintes (Seppänen e Kenley, 2005). O planeamento geral efectuado com a LB impõe um fluxo de produção e taxas de produtividades a um nível macro, enquanto o planeamento das actividades, apesar de estar limitado pelo anterior, efectuado com o LPS é utilizado para garantir um fluxo contínuo para cada actividade (Seppänen e Aalto, 2005). A combinação destes dois métodos permite definir objectivos mais realistas tornando o planeamento mais eficaz. Apenas monitorizar e controlar o planeamento a longo prazo não é 28

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

suficiente pois é importante envolver os subempreiteiros no processo de planeamento que se assumam um compromisso relativamente aos objectivos traçados. O desenvolvimento de um modelo híbrido tem um grande potencial para melhorar o desempenho da gestão em projectos de construção Lean. 2.3.2.9 LINHA DE BALANÇO A Linha de Balanço (LB) é uma técnica de planeamento, criada nos anos 40, aplicável a obras repetitivas e sequenciais (construção de estradas, condomínio e edifícios com vários pisos). Tem um carácter essencialmente gráfico, sendo as actividades representadas por um diagrama de espaço e tempo: no eixo vertical encontram-se as unidades repetitivas e no horizontal o tempo (Prado, 2002 referenciado por Bulhões, 2009). Ou seja, cada linha representa a execução de uma mesma actividade em diferentes pontos do edifício. Os métodos mais comuns de planeamento como o CPM não são adequados a este tipo de projectos repetitivos devido a vários tipos de inconvenientes: necessário grande número de actividades para representar o projecto; não garante a continuidade do trabalho que pode originar equipas desocupadas; não mostra a localização e a data em que uma equipa vai estar a trabalhar (Luong e Ohsato, 2009). A LB é uma ferramenta de planeamento e controlo que permite uma grande visibilidade dos fluxos de trabalho numa obra. Retrata informação relacionada com o quando, aonde e quais actividades estão a ser realizadas em qualquer momento, obtêm-se ainda informação relacionada com o tamanho do lote da actividade, ritmo e buffers entre diferentes equipas. Em projectos repetitivos, tipo de projecto que melhor se adequa a esta ferramenta, um dos 5

factores mais importantes é o Learning , é óbvio que este tipo de projectos apresenta melhores oportunidades de melhoria na produtividade. O maior benefício da LB é fornecer de uma forma gráfica, a produtividade e a duração das actividades. O gráfico da LB mostra o que está errado com qualquer actividade e permite detectar futuros constrangimentos (Arditi e al 2002). De acordo com Kemmer et al (2008) a LB pode ser utilizada para comparar diferentes cenários numa obra e as consequências nas operações diárias melhorando a comunicação no planeamento de execução entre os gestores. Esta metodologia permite ainda expor as barreiras sociais relativas ao planeamento escolhido, como a implicação que pode ter o aumento de uma equipa de trabalho pois as produtividades não são iguais entre os diferentes trabalhadores (Kemmer et al, 2008)

5

Learning – é o fenómeno segundo o qual o tempo e o esforço empregues na realização de uma certa actividade diminui proporcionalmente ao número de vezes que esta é repetida (Arditi et al, 2001).

29

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

A LB pode ser uma ferramenta útil a nível do fluxo de valor através da análise dos ritmos das actividades e das interferências à sua realização, e do seu objectivo de obter um fluxo contínuo de produção. De acordo com Bulhões et al (2005) combinação desta ferramenta com o mapeamento de fluxo de valor representa uma oportunidade de melhoria na implementação do fluxo contínuo e redução de desperdícios. Como se sabe existe sempre um grau de imprevisibilidade relacionado com a construção civil, o facto do objectivo principal da implementação da LB ser a produção fluxo contínuo poderia ser limitativo, mas os imprevistos podem ser geridos inserindo buffers entre equipas de trabalho e actividades (Kenley, 2005). Os benefícios da implementação desta metodologia de planeamento são: menor risco no planeamento; facilidade de comparação entre diferentes alternativas; diminuição da duração total do projecto; verificação rápida da viabilidade do planeamento e a possibilidade de optimizar o controlo da produção (Soini et al, 2004). Este método de planeamento possui várias vantagens para o empreiteiro geral pois diminui o risco adjacente ao planeamento já que permite manter os subempreiteiros na obra, aumenta as produtividades porque diminui a possibilidade de as equipas interferirem entre si tornando o planeamento mais realista e fiável (Seppänen e Aalto, 2005). Comparativamente ao método CPM a execução de um planeamento usando a linha de balanço requer menos tempo e esforço, podendo ser efectuado com software especializado ou recorrendo a ferramentas simples como o Microsoft Word ou Excel. 2.3.2.10



OUTRAS FERRAMENTAS LEAN

Gestão Visual - Sistema de placards colocados de forma visível, apresentando a performance das actividades programadas e respectivos responsáveis, e também as causas de não cumprimento. Permite um melhor planeamento futuro a medida que se vão conhecendo as percentagens de cumprimento dos programas anteriores e eliminados obstáculos.



Mapeamento de fluxo de valor - é uma aplicação comum do Lean Construction, que visa um dos princípios fundamentais do Lean Thinking, a eliminação de tarefas que não agregam valor ao processo. Esta ferramenta permite visualizar graficamente todos os passos envolvidos nos fluxos de materiais e informação desde do pedido, à produção, a entrega. Normalmente são construídos dois mapas: um mapa do fluxo actual que representa o fluxo de valor actual e os seus desperdícios, e o mapa do fluxo futuro que representa as melhorias a fazer no fluxo de valor para permitir a implementação Lean (Bulhões et al 2005). Enquanto uma boa parte das ferramentas existentes preocupamse em melhorar as actividades individualmente, o mapeamento permite melhorar

30

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

também as ligações entre elas, no sentido de criar valor e fazê-las fluir, desde os fornecedores até aos clientes finais (Gonçalves, 2009). 

Kaban – São cartões, caixas ou sinais utilizados para indicar a necessidade de um recurso. Sempre que os trabalhadores querem utilizar kabans como pedidos utilizam a Heijunka Box, um quadro grande que indica o intervalo de tempo em que os recursos vão ser produzido e/ou entregues. Ao utilizar o Heijunka Box os trabalhadores indicam quando é que vão precisar de um determinado recurso e a pessoa responsável pode nivelar a produção de acordo com a capacidade para satisfazer o que foi requisitado (Alves et al, 2009).



5S - Esta ferramenta tem como objectivo a educação, o treino e a procura da qualidade através de um constante aperfeiçoamento da rotina de trabalho. É técnica simples de preparação do ambiente de trabalho, preparando os funcionários para uma mudança de cultura empresarial, para que estes possam ter mais responsabilidade do que a simples operação de uma de um determinado equipamento. De acordo com Womack e Jones (2003) refere-se a cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S: 

Seiri (senso de utilização) - manter no ambiente de trabalho apenas o material necessário a realização da tarefa a executar nesse espaço, reduzindo assim a quantidade de obstáculos no estaleiro;



Seiton (Senso de organização) – Após a aplicação do seiri, facilitar a identificação e localização das ferramentas e materiais necessários para a realização da tarefa, evitando movimentos desnecessários. Este passo é considerado o primeiro para aplicação de um sistema de produção pull pois tudo passa a ter um lugar definido;



Seiso (Senso de limpeza) - Manter o local o mais limpo possível, com todos componentes nos respectivos locais;



Seiketsu (senso de padronização) – Padronizar as práticas de trabalho e a organização do espaço, conforme as regras anteriores



Shitsuke (senso de auto-disciplina) – Transformar as quatro regras anteriores num padrão, não permitindo o regresso aos velhos hábitos. No surgimento de novas ideias, permite revisão das outras regras.



TPM - refere-se a manutenção periódica dos equipamentos de produção por um grupo pequeno de trabalhadores flexíveis e polivalentes. O TPM maximiza os resultados da produção mantendo as condições de operação ideais.



TQM – é uma filosofia de gestão integrada com um conjunto de práticas que enfatiza a melhoria

contínua,

atendendo

as

necessidades 31

dos

clientes,

aumentado

o

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

envolvimento dos trabalhadores e o trabalho em equipa. É uma filosofia que pode ser caracterizada pelos seus princípios, práticas e técnicas. Os três princípios em que se baseia são: focar no cliente, melhoria contínua e trabalho em equipa.

2.4 CONCLUSÕES Nos últimos anos tem vindo a ser introduzida, cada vez com mais adeptos, a metodologia Lean que tem como principal objectivo obter uma maior qualidade através da eliminação de desperdícios o que implica uma melhoria contínua, ou seja, fazer mais com menos. A implementação desta metodologia têm vários benefícios entre os quais: redução de stocks, redução do tempo de espera pelo cliente através da redução do tempo de ciclo e melhoria da qualidade do produto final pois vai de encontro as necessidades do cliente final e um impacto financeiro positivo. O maior problema das organizações em relação ao Lean está na implementação, pois maior parte aplica algumas técnicas da metodologia isoladas mas isso apenas causa um impacto pequeno o que desanima os intervenientes que acabam por regressar aos métodos de trabalho anteriores. Para uma eficiente implementação Lean é necessário que os ganhos provenientes da metodologia estejam visíveis para todos. Para transformar uma organização num empreendimento Lean é necessário que haja participação de intervenientes de todos os níveis de gestão e que se incorpore a mentalidade Lean em todos os aspectos do trabalho. A construção civil apesar de ser uma indústria antiga com métodos próprios, vê-se hoje em dia perante clientes mais exigentes, que procuram produtos mais variados com maior qualidade e rapidez sem que isso acarrete um aumento de custos muito grande, e os projectos são mais dinâmicos e complexos. Daí nasce a necessidade de implementar inovações que melhorem o desempenho da indústria. As ideias Lean inicialmente aplicadas a indústria da manufactura têm vindo a ser aplicadas com sucesso na indústria da construção civil apesar das evidentes diferenças entre as duas. O grau de complexidade da construção cria diversos obstáculos a implementação dos conceitos Lean, tais como a imprevisibilidade de certos processos construtivos, variabilidade da mão-deobra e o cepticismo dos intervenientes, mas estes não devem ser motivo para a não aplicação das novas técnicas. Os conceitos Lean Construction podem ser aplicados nas diferentes fases de um projecto: concepção, projecto e execução. As ferramentas a aplicar devem ser escolhidas consoante as características da empresa, as necessidades do cliente e a fase do projecto. As ferramentas Lean aplicáveis na fase de execução foram as estudadas ao longo deste capítulo, com especial ênfase ao Planeamento e Controlo de Produção por se considerar que o fraco desempenho da construção civil (incumprimento de prazos e baixa qualidade) está, em grande parte, relacionado com as más práticas desta área. Neste trabalho serão abordadas as 32

CAPÍTULO 2 – ESTADO DO CONHECIMENTO

ferramentas de Planeamento e Controlo de Produção nomeadamente o Last Planner System e a Linha de Balanço.

33

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

34

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

3. CASOS DE ESTUDO 3.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo pretende-se fazer um estudo sobre as estratégias de gestão e práticas administrativas utilizadas actualmente no sector da construção civil em Portugal de forma a identificar quais as áreas ineficientes a nível do sistema produtivo em que a implementação da filosofia Lean pode contribuir de forma positiva. Foi desenvolvida uma parceria de investigação com uma empresa do sector da construção civil em Portugal, foi feita a recolha e análise de dados de duas obras adjudicadas a empresa em questão. Optou-se por analisar separadamente o empreiteiro geral dos subempreiteiros, ambos foram analisados segundo três aspectos principais: 

Planeamento e controlo;



Desperdício na construção;



Inovação na construção.

A escolha dos casos feita pela acessibilidade e pela natureza dos trabalhos em obra.

3.2 METODOLOGIAS DE RECOLHA DE DADOS Para identificação e análise do sistema produtivo recorreu-se a três métodos de recolha de dados distintos: 

Observação directa;



Realização de inquéritos;



Análise documental.

Foi elaborada uma ficha de recolha de dados (Anexo I) e dois modelos de inquéritos de opinião de resposta aberta, um direccionado para o empreiteiro geral (Anexo II) outro para os subempreiteiros (Anexo III). Os inquéritos realizados permitem obter informação de carácter pessoal, directamente relacionada com as opiniões e conhecimentos dos colaboradores da empresa (empreiteiro geral ou subempreiteiro), a ficha recolha de dados relacionam-se com caracterização da obra. 3.2.1

OBSERVAÇÃO DIRECTA

O principal objectivo da recolha de dados por observação directa foi conhecer os procedimentos e práticas correntes na obra e foi realizada em estaleiro.

35

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Observou-se a organização do espaço de estaleiro, a organização de frentes de trabalho e a relação entre os diferentes intervenientes na direcção de obra. Alguns dados específicos foram recolhidos através da participação do investigador em reuniões de produção e em diversas actividades de planeamento e controlo de produção. 3.2.2

ANÁLISE DOCUMENTAL

A análise documental serviu para caracterizar a empresa e os procedimentos correntes no caso de estudo e confirmar alguns dados obtidos pelos inquéritos. 3.2.3

REALIZAÇÃO DE INQUÉRITOS

Os inquéritos foram separados em dois grupos: 

Colaboradores do lado do empreiteiro geral;



Colaboradores do lado dos subempreiteiros.

Foram desenvolvidos dois modelos distintos para cada um dos grupos. Na realização destes inquéritos a linguagem foi analisada com bastante cuidado já que pode influenciar significativamente os dados obtidos. O principal objectivo destes inquéritos era apurar a opinião e avaliação dos inquiridos sobre o processo de gestão em vigor. Para o efeito foram elaboradas perguntas de resposta fechada, que apesar de não permitirem ao inquirido liberdade de expressão das perguntas de resposta aberta, são rápidas e fáceis de responder. Os inquéritos foram realizados informalmente durante as horas de trabalho em estaleiro. Para facilitar a análise de dados utilizou-se uma escala de resposta, neste caso optou-se em maior parte das questões por uma adaptação da escala de Likert. Neste tipo de escala normalmente pede-se ao inquirido que avalie uma afirmação numa escala de cinco opções, Tabela 6 (Günter, 2003). Tabela 6 - Escala de Likert (Günter, 2003)

Escala de Likert 1

Discordo totalmente / Nada relevante

2

Discordo / Pouco relevante

3

Não concordo nem discordo / Indiferente

4

Concordo / Bastante relevante

5

Concordo totalmente / Muito relevante

Grau de concordância do inquirido

As Escalas de Likert podem estar sujeitas a distorções por diversas causas. Os inquiridos podem evitar o uso de respostas extremas, concordar com afirmações apresentadas para tentar mostrar a si ou a sua empresa de um modo mais favorável. Por esta razão as respostas 36

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

serão analisadas globalmente, ao nível da amostra, de forma a determinar desvios nas atitudes de resposta dos inquiridos (Günter, 2003).

3.3 DESCRIÇÃO DOS CASOS DE ESTUDO 3.3.1

CASO DE ESTUDO A



Identificação - Edifício Báltico Center Office



Localização – Parque da Nações, Lisboa



Empreiteiro Geral – Mota-Engil SA



Data de início - 2008



Prazo de execução - 21 meses



Valor de Contrato - 25.059.659€



Nível de subcontratação - 95%



Tipo de Cliente - Privado



Área de implantação - 2.494 m

2

Trata-se de uma obra privada destinada ao uso misto de escritórios e comércio. Esta obra é caracterizada pela construção de um edifício com cinco pisos enterrados e treze pisos elevados, Figura 11. Sendo que os três primeiros pisos elevados são destinados ao comércio. Foi dividida em duas fases: estrutura de betão armada e acabamentos. O caso de estudo foi efectuado ao longo da fase de acabamentos.

Figura 11 – Caso de Estudo A, Edifício Báltico Center Office

37

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

3.3.2

CASO DE ESTUDO B



Identificação – Construção de micro túnel no aeroporto de Lisboa



Localização – Aeroporto de Lisboa



Empreiteiro Geral – Consórcio



Data de início - 2009



Prazo de execução – 12 meses



Valor de Contrato - 30.696.598€



Nível de subcontratação - 90%



Tipo de Cliente - Privado



Área de implantação - 58.600m

2

A obra em estudo consiste na construção de um micro túnel no aeroporto de Lisboa para a ligação dos depósitos de combustível a rede de abastecimento, Figura 12. Esta obra foi seleccionada para caso de estudo devido a sua localização e ao carácter repetitivo dos processos construtivos que apresenta vantagens para a implementação do modelo a ser desenvolvido.

Figura 12 - Caso de estudo B, Construção do micro túnel no aeroporto de Lisboa

38

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

3.3.3

CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

A dimensão da amostra dos entrevistados é muito relevante para validar os resultados obtidos. A precisão dos resultados é tanto maior quanto maior for a dimensão desta. Neste estudo a amostra apesar de ser relativa a dois casos de estudo distintos, não é significativa o suficiente para que os resultados obtidos pudessem ser generalizados para o sector da construção. Optou-se por analisar os dados dos dois casos de estudo em conjunto para se obter algum valor estatístico dos resultados. Os inquéritos destinados ao empreiteiro geral foram respondidos por dezoito colaboradores com diferentes funções no processo de gestão. Na Tabela 7 encontra-se um resumo da caracterização dos entrevistados. Tabela 7 - Caracterização dos entrevistados

Função no projecto

Nº de inquiridos

Director de Obra

2

Engenheiro

2

Encarregado

5

Preparador

6

Gestor de Projecto

2

Técnico de Segurança

1

A Figura 13 indica os intervalos de anos experiência profissional dos inquiridos, analisando os dados obtidos verifica-se que mais de 60% têm mais de 10 anos de experiência o que permite acautelar que as suas respostas terão qualidade e serão representativas da realidade.

28%

33%

0-5 anos 6-10 anos 11-15 anos

6% 11%

22%

16-20 anos >20 anos

Figura 13 - Experiência profissional dos inquiridos

Relativamente a idade e formação académica da amostra, Figura 14, pode-se concluir que mais de 50% dos inquiridos têm idade superior a 40 anos e a formação académica mais frequente são cursos técnico-profissionais.

39

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

6% 27%

27%

9%

20-30 anos

6% Instrução Primária

35%

31-40 anos

Ensino Secundário

41-50 anos

Cursos Profissionais

51-60 anos

53%

Ensino Superior

37% Figura 14 - Idade dos inquiridos (à esquerda) e formação dos inquiridos (à direita)

Devido a idade média dos inquiridos e o número de anos de experiência profissional pode-se concluir que os resultados dos inquéritos serão fiáveis.

3.4 ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS 3.4.1

PLANEAMENTO E CONTROLO

Na opinião dos entrevistados manter um planeamento actualizado é importante para garantir um bom desempenho do projecto como se pode verificar na Figura 15.

Nada Importante Pouco Importante

44%

Indiferente

56%

Importante Muito Importante

Figura 15 - Importância de manter o planeamento actualizado segundo a opinião dos inquiridos

Relativamente a periocidade de realização do planeamento, as respostas divergiram dentro de um mesmo caso de estudo, como se pode verificar no Figura 17 e Figura 16 aonde estão representados os resultados dos inquéritos para cada caso de estudo. Este facto permite concluir que a informação relativa ao planeamento não está disponível para todos os intervenientes no sistema de produção. A principal mudança proposta pela metodologia Lean é o aumento da transparência do sistema produtivo, contrariando o que acontece no ambiente da construção em que existe uma forte tendência para ocultar informação só fornecer a mínima indispensável.

40

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

80 70 60 50 40 30 20 10 0

73 57 60 50 40 30 20 10 0

27 0

0

0

43

0

0

0

Figura 16 - Periocidade do planeamento no caso de estudo B

Figura 17 - Periocidade do planeamento no caso de estudo A

Existe uma grande unanimidade ao afirmar que a falta de um planeamento actualizado influencia a forma como são geridas as subempreitadas e os seus resultados como se pode comprovar na Figura 18.

Nada

44%

Pouco Indiferente

56%

Significativamente Muito

Figura 18 - Influência de um planeamento actualizado na gestão de subempreitadas

Mais de 70% dos inquiridos declara que sente dificuldades em gerir o planeamento da obra devido a falta de visão global da evolução desta (Figura 19). Este problema segundo a opinião dos inquiridos é recorrente no sector da construção em geral, sendo que o incumprimento de prazos é um dos principais problemas da indústria.

6% 5% 17%

Nada Pouco Indiferente Significativamente Muito

72%

Figura 19 - Importância de visão global da evolução da obra

41

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Uma das maiores dificuldades, principalmente na fase de acabamentos, é a compatibilização dos projectos das diferentes especialidades, na opinião dos entrevistados (Figura 20) um planeamento actualizado pode contribuir para minimizar os impactos deste problema na frente de trabalho. 6% Nada Pouco

44%

Indiferente Significativamente

50%

Muito

Figura 20 - Influência de um planeamento actualizado na resolução de conflitos de projecto

Na opinião dos inquiridos o indicador de avaliação de desempenho das subempreitadas mais relevante é o cumprimento dos prazos estabelecidos, seguido dos custos e da qualidade do produto, Figura 21.

0 22

Mão-de-obra Qualidade Segurança e Ambiente Produtividade Custos Prazos

72 44 61 78 83 0

20

40

60

80

100

Figura 21 - Indicadores de avaliação de desempenho das subempreitadas

Relativamente a importância de ter acesso a indicadores de desempenho dos subempreiteiros com dados actualizados 56% considerou que é um factor muito importante no auxílio da gestão de subempreitadas, como se pode confirmar nos resultados da Figura 22. 5% Nada Importante Pouco Importante

39% 56%

Indiferente Importante Muito Importante

Figura 22 - Importância de avaliar o desempenho de subempreitadas regularmente

42

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

O nível de satisfação dos planeamentos fornecidos pelos subempreiteiros é relativamente elevado na amostra recolhida como se pode verificar analisando os dados recolhidos na Figura 23.

6%

17%

Insatisfeito Pouco Satisfeito

18% 59%

Indiferente Satisfeito Muito Satisfeito

Figura 23 - Nível de satisfação relativamente a qualidade dos planeamentos fornecidos pelos subempreiteiros

A compatibilização das actividades dos diferentes subempreiteiros no espaço e no tempo na opinião dos inquiridos foi considerada muito importante (Figura 24 à esquerda) e mais de 80% considera que a falta de uma visão global da obra influencia negativamente a evolução desta (Figura 24 à direita).

5%

17% Nada Importante

Nada

Pouco Importante

Pouco

39%

Indiferente

56%

Importante Muito Importante

83%

Indiferente Significativamente Muito

Figura 24 - Importância da compatibilização das actividades dos subempreiteiros (à esquerda) e influência da falta de visão global da obra (à direita)

3.4.2

DESPERDÍCIO NA PRODUÇÃO

Nos inquéritos realizados o segundo grupo de perguntas era constituído por cinco questões sobre o tema desperdício na produção, sendo que um dos principais objectivos da filosofia Lean é eliminar qualquer desperdício. O principal objectivo das questões relacionadas com este tema era avaliar quais as principais formas de desperdício, definidas pela filosofia Lean, existentes no sistema de produção do ponto de vista dos inquiridos. Na opinião dos inquiridos os desperdícios mais relevantes no sistema de produção são: a mãode-obra à espera de material (Figura 25 à esquerda), a falta de mão-de-obra havendo frente de

43

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

trabalho pronta (Figura 25 à direita) e a correcção de erros de execução (Figura 25 à esquerda). Como estão relacionados com o uso da mão-de-obra disponível podem reflectir-se num mau planeamento e má gestão de recursos.

6% Nada Importante Pouco Importante

44%

Nada Importante Pouco Importante

44%

Indiferente

56%

Indiferente

50%

Importante Muito Importante

Importante Muito Importante

Figura 25 - Importância do desperdício de MO à espera de material (à esquerda) e da falta de MO havendo frente de trabalho disponível (à direita)

As formas de desperdício relacionadas com erros de execução foram consideradas importantes ou muito importantes na avaliação do desempenho do sistema de produção por mais de 70% dos inquiridos como se pode confirmar no Figura 26.

5% Nada Importante Pouco Importante

39%

Indiferente Importante

56%

Muito Importante

Figura 26 - Importância de desperdícios relacionados com erros de execução

Relativamente as formas de desperdício relacionadas com os materiais, aprovisionamento e transporte desnecessário, pode se verificar na Figura 27 que a opinião dos inquiridos é quase unânime, 80% considerou este factor como importante ou muito importante. Este tipo de desperdício normalmente está relacionado com a perda de tempo e aumento da desorganização em estaleiro, além de condicionar movimentos que são realmente necessários. Os desperdícios referidos acarretam maior parte das vezes um custo financeiro que pode ser bastante elevado, são também facilmente identificáveis já que têm uma componente visual sendo sempre fácil identificar num estaleiro a sua existência. Existem várias ferramentas Lean para diminuir a ocorrência deste tipo de desperdício como o Mapeamento de Fluxo de Valor e o Last Planner System.

44

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

Figura 27 - Importância dos desperdícios relacionados com o aprovisionamento desnecessário de e do transporte desnecessário de materiais

Naturalmente os desperdícios causam impactos negativos nas obras, principalmente no que se refere a resultados financeiros, cumprimentos de prazos, qualidade e satisfação do cliente. Foi então solicitado aos entrevistados a classificação da frequência de ocorrência destes para avaliar o grau de relevância no sistema de produção. Relativamente as formas de desperdício referidas anteriormente, as opiniões dos inquiridos não é unânime, o que é natural pois não participam todos no sistema de produção da mesma forma. Analisando a Figura 28 conclui-se que os desperdícios mais frequentes são a falta de mão-deobra havendo frente de trabalho disponível com 36 % dos inquiridos a avaliarem como frequente e o aprovisionamento desnecessário de materiais com 20% das respostas a afirmarem que é frequente. As restantes formas de desperdício, como os trabalhos a mais devido a erros de execução, as opiniões dividem-se entre raramente e medianamente frequente, como se pode verificar analisando os gráficos da Figura 28. Como já foi referido anteriormente as formas de desperdício relacionadas com o material geralmente causam transtornos em relação a gestão de espaço, este problema pode ser solucionado através de um planeamento mais eficaz e recorrendo a ferramenta 5S. O conceito de desperdício não está completamente esclarecido o que implica que maior parte dos intervenientes no sistema de produção tenham alguma dificuldade a frequência da ocorrência. Este factor pode levar a distorção dos resultados.

45

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Figura 28 - Ocorrência dos diferentes desperdícios no sistema de produção

Foi pedido aos inquiridos que apontassem as principais causas para a existência de desperdícios no sistema de produção. As alterações de projecto e as incompatibilidades foram apontadas como as principais causas, este tipo de problema pode causar atrasos no planeamento e desperdício de materiais e de mão-de-obra, Figura 29.

11 22 22 17

Deficiente preparação dos trabalhos Falhas de comunicação interna/externa Erros na execução Erros no planeamento Incompatibilidade entre projectos Alterações de projecto

72 89 0

20

40

60

80

Figura 29 - Principais causas para existência de desperdícios

46

100

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

De forma a avaliar a percepção dos inquiridos sobre o impacto dos desperdícios no sistema de produção, foi pedido aos inquiridos que apontassem as medidas de desempenho que mais são afectadas. Os prazos e os custos são os indicadores mais afectados na opinião dos entrevistados com 94% e 67% respectivamente, como se pode confirmar no Figura 30. Consideram que os desperdícios estão normalmente relacionados com atrasos no planeamento e com acréscimos do valor final da obra.

100

94 67

80 60

33

40

28

22

22

20 0 Custos

Prazos

Qualidade Segurança Satisfação Satisfação e pessoal do cliente Ambiente

Figura 30 - Principais impactos dos desperdícios no sistema de produção

Por último foi pedido aos participantes que avaliassem a importância do fluxo de produção em obra ser contínuo, sem muitas paragens no sistema de produção. As opiniões dividiram-se entre importante e muito importante, como se pode confirmar na Figura 31.

Nada Importante

44%

Pouco Importante Indiferente Importante

56%

Muito Importante

Figura 31 - Importância de garantir um fluxo contínuo de produção

3.4.3

INOVAÇÃO NA CONSTRUÇÃO

Na última parte dos inquéritos o objectivo era avaliar a opinião dos inquiridos sobre iniciativas de inovação na indústria da construção. Ao pedir aos intervenientes que avaliassem a importância da introdução de processos inovadores na gestão da construção as opiniões foram unânimes, 72% considerou muito importante como se pode confirmar na Figura 32.

47

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Nada Importante

28%

Pouco Importante Indiferente Importante

72%

Muito Importante

Figura 32 - Importância de processos inovadores na gestão da construção

Para avaliar o sucesso de um empreendimento podem ser avaliados diversos factores dependendo do ponto de vista do avaliador. Na opinião dos inquiridos os factores relacionados com a diminuição de custo e o cumprimento de prazos são muito importantes (Figura 33), sendo que 6% considerou os custos indiferentes dizendo que o cliente quer um produto com qualidade e cumprindo os prazos estipulados independentemente do aumento de custos.

Figura 33 - Importância dos custos e dos prazos num empreendimento bem-sucedido

A segurança e o ambiente são muito importantes segundo a opinião de 72% dos inquiridos, relativamente a qualidade metade considerou importante e a outra metade muito importante, estes dados podem ser verificados na Figura 34. Na opinião dos inquiridos estes factores apenas se tornaram relevantes nos últimos anos em que se constatou uma crescente preocupação em tornar o sector da construção mais sustentável, sendo por isso agora um factor decisivo na escolha de um empreiteiro geral e de subempreiteiros.

48

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

Figura 34 - Importância da qualidade e segurança e ambiente num empreendimento bem-sucedido

A opinião relativamente a importância da satisfação do cliente para avaliar o sucesso de um empreendimento foi unânime, 83% considerou ser muito importante, como se pode verificar nos gráficos da Figura 35.

Figura 35 - Importância da satisfação pessoal e do cliente num empreendimento bem-sucedido

Foram propostas cinco áreas para introdução de metodologias inovadoras no sector da construção e os inquiridos avaliaram as que consideravam mais promissoras. A área que mais se destacou foi a de comunicação entre as várias entidades, empreiteiro geral, subempreiteiro e dono de obra. A inovação no planeamento segundo o ponto de vista dos inquiridos apresenta também grande potencial para introdução de novas técnicas como se pode verificar na Figura 36. 49

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

80 60 40 20 0

72

67

56

50

39

Comunicação Inovação no Inovação na Inovação no entre EG e SB Comunicação planeamento preparação controlo de entre EG e custos DO Figura 36 - Áreas mais promissoras para introdução de metodologias inovadoras

Para melhor caracterizar a amostra foi pedido aos inquiridos que avaliassem o seu nível de conhecimento sobre a filosofia Lean. Ao analisar os dados da Figura 37 conclui-se que 44% dos inquiridos nunca ouviu falar das ferramentas Lean e os restantes admitem ter poucos conhecimentos sobre o assunto. 5% Nunca ouvi falar 44%

Conheço pouco Conheço os principios básicos Conheço bem

51%

Conheço bem e sei aplicar Figura 37 - Conhecimentos sobre a filosofia Lean

A parte final dos inquéritos realizados pretendia avaliar a opinião do empreiteiro geral sobre a possibilidade de uma participação mais activa dos subempreiteiros (SB) no planeamento da obra. Na opinião de 51% dos participantes no inquérito a possibilidade dos SB intervirem mais activamente no planeamento geral é favorável, como se pode confirmar na Figura 38. Com este tipo de iniciativa pretende-se garantir um planeamento mais realista e fiável. Convêm ainda referir que 19% dos inquiridos considera este tipo de opção desfavorável para um bom desempenho do planeamento. 10%

Muito desfavorável Desfavorável

19%

Indiferente 20%

Favorável

51%

Figura 38 - Influência de haver uma participação mais activa dos SB no planeamento geral da obra

50

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

No caso de os subempreiteiros se comprometerem a um plano de execução semanal e fornecerem com frequência actualizações de planeamento a opinião foi unânime, todos os entrevistados consideraram esta possibilidade favorável ou muito favorável para a execução de um planeamento fiável e para garantir o cumprimento deste, sendo os resultados apresentados na Figura 39.

18%

Muito desfavorável Desfavorável Indiferente Favorável Muito favorável

82%

Figura 39 - Influência dos SB se comprometerem a um plano de execução semanal

A última questão do inquérito tinha como objectivo obter a opinião dos inquiridos sobre quais os principais motivos que dificultam, com mais frequência, a implementação de técnicas inovadoras na indústria. O principal obstáculo é o facto do sector da construção ser muito tradicionalista e resistente à mudança. O risco da actividade, a imprevisibilidade que dificulta a sistematização de processos e a falta de formação em tecnologias de informação são outros obstáculos indicados que os inquiridos consideraram todos igualmente importantes. Por último na opinião dos entrevistados a falta de investigação para indicar quais as áreas em que é necessário intervir é o impedimento menos importante para a implementação da inovação no sector da construção. Estes resultados podem ser confirmados na Figura 40.

22

Falta de investigação Falta de formação nas T.I

39

Imprevisibilidade

39 67

Sector tradicionalista 39

Risco da actividade 0

10

20

30

40

Figura 40 - Principais obstáculos a implementação de técnicas inovadoras

51

50

60

70

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

3.5 CONCLUSÕES Ao elaborar este capítulo obtiveram-se novos conhecimentos sobre o funcionamento do sistema produtivo, as técnicas utilizadas no sistema de gestão actual para efeitos de comparação com as técnicas propostas pela metodologia Lean. Começou-se por avaliar a frequência de elaboração do planeamento nos casos de estudo e quais seriam as vantagens de ter um sistema de controlo de produção mais rigoroso. Ao analisar os dados da primeira parte do inquérito de opinião conclui-se que apesar de os resultados demonstrarem que manter o planeamento actualizado é um dos principais factores de sucesso para um sistema de produção não existe qualquer empenho no desenvolvimento deste. A diversificação de resultados num mesmo caso de estudo sobre a periocidade do planeamento demonstra que a informação disponibilizada não é a suficiente e podia ser melhorada para que todos os intervenientes possam ter a mesma percepção da evolução da obra. A gestão de subempreitadas é um factor chave para a eficiência de um empreendimento no ambiente actual no sector de construção. Uma das principais conclusões a retirar é que os inquiridos têm noção que um planeamento actualizado ou a falta deste influencia o sucesso da gestão de subempreitadas. Os principais factores que avaliam o sucesso de uma subempreitada são os prazos e os custos. A execução de um planeamento fiável e sistema eficaz de controlo de produção originam sempre a um controlo de custos. Na opinião dos inquiridos seria benéfico para o sistema de produção motivar os subempreiteiros a participarem mais activamente no sistema de produção através da elaboração de planeamentos actualizados e do comprometimento a um plano de execução semanal. Concluiu-se que grande parte dos intervenientes do sistema de produção considera que um método de planeamento baseado na localização seria indicado para resolver o problema de compatibilização dos vários subempreiteiros no espaço e no tempo, o que leva que existam certas formas de desperdícios em obra. Ao analisar os resultados obtidos conclui-se que as principais fontes de desperdício em execução de obra são a mão-de-obra à espera que haja frente de trabalho e o aprovisionamento desnecessário de materiais. Os impactos destas formas de desperdício podem ser minimizados através da implementação de uma metodologia de planeamento mais eficiente e realista.

52

CAPÍTULO 3 – CASOS DE ESTUDO

Analisando o método de trabalho actualmente implementado para a área de Planeamento e Controlo de Produção, considera-se que existe boa oportunidade para a implementação de técnicas inovadoras, já que embora o acompanhamento do planeamento já seja tido em consideração, ainda não existe um processo completamente sistematizado e não é feita a análise integrada dos diferentes níveis de planeamento. O controlo de produção ainda é deficiente dificultando a implementação de um fluxo de produção contínuo, sem quebras de produtividade. Relativamente a possibilidade de introdução de métodos inovadores no sector na construção a área que na opinião dos inquiridos apresenta mais hipóteses de implementação são as áreas relacionadas com a comunicação entre os vários intervenientes (subempreiteiros, dono de obra e empreiteiro geral) e o planeamento de obra. O principal entrave a implementação de técnicas inovadoras é o facto de o sector da construção ser muito tradicionalista e por consequência muito resistente a mudança. Existem várias formas de mitigar este problema sendo uma delas promover sessões de esclarecimento para todos os intervenientes no sistema de produção explicando as vantagens que a implementação de ferramentas Lean teria no seu dia-a-dia. Convêm ainda salientar que as técnicas de gestão visual devem ser utilizadas para que a informação relativa ao desempenho do sistema esteja acessível a todos funcionando assim como um elemento motivador.

53

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

54

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

4. MODELO PROPOSTO 4.1 INTRODUÇÃO Pretende-se neste capítulo apresentar um modelo que demonstre os benefícios da implementação de técnicas Lean no sector da construção. Com base nos resultados dos inquéritos realizados no Capítulo 3 em que os entrevistados salientaram os principais problemas do sistema de produção, foi idealizado um modelo de melhoria dos processos de planeamento e controlo de produção existentes. Este modelo baseia-se na utilização de duas ferramentas Lean, a Linha de Balanço e o Last Planner System (LPS). Divide-se em duas partes fundamentais sendo a primeira dedicada a elaboração de quatro níveis de planeamento: Planeamento de Longo Prazo, Planeamento de fase, Planeamento de execução e por último Planeamento Semanal, sendo o primeiro realizado com recurso ao gráfico de Gantt, o segundo recorrendo a LB e os últimos dois níveis pertencem ao método LPS. A segunda parte do modelo consiste no controlo de produção através da análise de indicadores, esta permite avaliar o desempenho do planeamento e a sua fiabilidade. Com o modelo proposto pretende-se introduzir princípios Lean e conceitos que podem ser desenvolvidos de forma simples e eficaz na gestão de qualquer obra de construção. O caso de estudo referido ao longo deste capítulo é o Edifício Báltico Center Office.

4.2 BASES TEÓRICAS DO MODELO Com a evolução do mundo da construção e com a actual crise económica mundial existe uma grande preocupação em produzir produtos de melhor qualidade com menores custos. Este cenário proporcionou uma nova era nas metodologias de gestão, dando maior importância a qualidade, redução de custos, cumprimento de prazos de execução e redução dos desperdícios. A metodologia Lean apresenta várias ferramentas para melhorar a eficiência do sector da construção, sendo necessária uma adaptação dessas ferramentas a cultura das empresas. A construção civil é baseada em projectos que são constituídos por várias fases: concepção do projecto, o desenho do produto, o fornecimento de materiais, a execução do produto, e a utilização do produto. A implementação Lean pode acontecer em qualquer uma dessas fases de uma forma progressiva ou contínua. O modelo desenvolvido assenta na fase de execução de obra, ou seja, trata-se uma aplicação de algumas ferramentas da metodologia Lean na gestão de obras com ênfase no planeamento

55

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

e controlo de produção. Estes são dois factores fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento. Uma das principais dificuldades de implementação de conceitos Lean Construction reside no facto de esta exigir um trabalho de melhoria contínuo e não apenas a aplicação de um conjunto rígido de regras ou procedimentos. Qualquer processo de implementação de determinada metodologia deverá partir da situação actual, evitando promover uma mudança brusca e radical. Nesta perspectiva, a metodologia proposta deve ser encarada como um primeiro passo na busca da integração dos princípios Lean, deve ser discutida, avaliada e melhorada constantemente. 4.2.1

OBJECTIVOS DO MODELO

O modelo de implementação de técnicas Lean proposto tem como objectivo melhorar as o planeamento e controlo de produção em obra, aumentar a estabilidade do sistema de gestão e diminuir os desperdícios e a variabilidade do sistema de gestão. Em resumo os objectivos principais do modelo são: 

Ajudar na execução de um planeamento mais eficaz;



Avaliar a influência dos atrasos no planeamento geral;



Identificar as causas do não cumprimento de objectivos para que possam ser eliminadas;



Promover a criação de um fluxo contínuo de produção;



Avaliar a produtividade das actividades;



Manter os prazos de execução e se possível diminui-los;



Promover uma cultura de cooperação entre os diversos intervenientes.

4.3 DESCRIÇÃO DO MODELO O modelo proposto é baseado na metodologia Lean Construction, no âmbito do planeamento e controlo de produção na fase de execução de obra, as ferramentas utilizadas na construção deste modelo foram a Linha de Balanço (LB) e o Last Planner System (LPS). Trata-se de um modelo híbrido entre dois modelos já existentes e bastante utilizados com o objectivo de maximizar as vantagens de cada um e minimizar as desvantagens. A LB assume que o fluxo contínuo não só é previsível como também é planeado e contínuo, esta premissa não é necessária para a implementação do LPS. O LPS apresenta-se mais como uma ferramenta de controlo de produção do que de planeamento, em que se utiliza o PPC como um parâmetro para avaliar a veracidade dos compromissos assumidos pelos intervenientes e a fiabilidade do fluxo de trabalho (Chitla e Abdelmhamid 2003, referenciados por Seppänen e

56

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

Kenley 2005). O PPC indica a percentagem de trabalho completada mas fornece pouca informação sobre a produtividade. De acordo com Seppänen et al (2010) todo o tipo de planeamento baseia-se em previsões e todas as previsões são imprecisas, logo é necessário existir um método de controlo de produção eficiente que permita prever os problemas futuros. O esquema representado na Figura 41 resume as etapas principais do modelo proposto nesta dissertação.

Etapa 1:

Planeamento de Longo Prazo

CPM

Etapa 2:

Planeamento de Fase

Linha de Balanço

Etapa 3:

Planeamento de antevisão

Last Planner System

Etapa 4:

Analise e remoção de restrições

Last Planner System

Etapa 5:

Planeamento Semanal e Controlo de produção

Last Planner System

Figura 41 - Esquema resumo do modelo proposto

4.3.1

PLANEAMENTO

Existem três níveis de planeamento assumidos durante a execução de uma obra com as respectivas ferramentas de planeamento: 1. Planeamento a Longo Prazo (Master Plan) – têm como principal função definir os objectivos estratégicos e tácticos relativos a todas as etapas de produção da obra da obra, este planeamento define metas gerais e pode ser utilizado para negociações contratuais; •

Planeamento de Fase (Phase Schedule) - planeamento de fases ou de especialidades da empreitada com a descrição e duração das actividades elaborado a partir do Master Plan;

2. Planeamento de antevisão (Lookahead Plan) – é também um planeamento táctico e serve de elo de ligação entre o planeamento de longo prazo e o de curto prazo. Neste nível avalia-se se as condições para a realização das actividades estão satisfeitas,

57

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

análise de constrangimentos. Só as actividades com constrangimentos resolvidos aparecem neste planeamento, é elaborado com base nos objectivos definidos no planeamento de fase. Normalmente tem um carácter móvel, ou seja, o período de planeamento é superior a periocidade do planeamento; 3. Planeamento de Curto Prazo (Weekly Work Plan) – extraído do planeamento de execução. A necessidade de pormenorização aumenta a medida que se baixa de nível. 4.3.1.1

PLANEAMENTO DE LONGO PRAZO

No caso de estudo adoptou-se como o planeamento de Longo Prazo o programa de trabalhos inicial de adjudicação do projecto realizado com o software MS Project com o método CPM. Este planeamento trata-se de um planeamento pull, Figura 42.

Figura 42 - Planeamento de longo prazo, programa de trabalhos inicial

Neste planeamento estão definidas as datas de conclusão de grandes etapas, este é normalmente utilizado para o estabelecimento de um plano de pagamentos a fornecedores. 4.3.1.2

PLANEAMENTO DE FASE

Este planeamento é feito com base nas datas definidas no plano geral. No caso de estudo foram elaborados dois planos de fase. O primeiro a ser elaborado foi o de Planeamento de Contenção, Fundações e Estrutura. Este foi elaborado em MS Project. O segundo plano de fase elaborado foi o de acabamentos.

58

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

Figura 43 - Plano de trabalhos da fase de acabamentos do caso de estudo realizado em MS Project

No modelo proposto este nível de planeamento deve ser elaborado utilizado a técnica da Linha de Balanço. Nesta técnica pressupõe-se um fluxo de trabalho contínuo e fiável. As datas importantes de início fim da fase a ser planeada são extraídas do plano de trabalhos inicial. No caso de estudo este nível de planeamento foi realizado inicialmente em MS Project na Figura 43 encontra-se um excerto deste planeamento para a fase de acabamentos. Para realizar este planeamento propõe-se que seja realizada uma reunião com todos os intervenientes presentes. A realização de um planeamento utilizando a técnica da Linha de Balanço (LB) pressupõe o conhecimento de certos conceitos como: 

Unidade base - unidade de referência da programação (pavimento tipo, casa, piso, entre outros);



Equipe especializada – grupo de operários que realiza determinada actividade e que a repete em todas as unidades base;



Ritmo da LB - número de dias que cada equipe permanece numa unidade base.

Ao efectuar um planeamento baseado na localização, como a LB, a ideia principal é estabelecer ritmo de produção o mais realista possível com base nas quantidades, disponibilidade de recursos e na produtividade. Este tipo de consideração difere da forma tradicional que consiste em atribuir uma duração para uma determinada actividade sem considerar o contexto. Caso não esteja disponível informação sobre as produtividades das equipes para realizar certas actividades, esta terá que ser estimada com base na experiência e conhecimento da pessoal responsável pelo planeamento. Segundo Arditi e Tokdemir (2003) a aplicação da LB segue os seguintes passos: 59

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS 

Determinação das actividades envolvidas na execução de uma unidade base e das relações de dependências entre elas;



Construção da rede considerando as possibilidades de agregação entre as actividades; com a rede logicamente estabelecida, estipulação da equipe e da duração necessária para a execução de cada actividade;



Conhecendo os parâmetros iniciais (equipe, actividades críticas e tempo de execução da unidade básica), calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes a longo das diversas, observando-se a não interferência entre as actividades e o cumprimento do prazo previsto;



Determinam-se as escalas adequadas e num gráfico desenham-se as rectas representativas do desenvolvimento das actividades ao longo do tempo, sendo que este gráfico é capaz de informar a movimentação das equipes ao longo do estaleiro da obra.

A Linha de Balanço pode ser elaborada recorrendo a software especializado, Vico Control Software,(Figura 44) ou através do MS Excel.

Figura 44 - Linha de Balanço do caso de estudo elaborada com software especializado

No caso de se optar pela segunda opção, por ser menos dispendiosa, implica uma limitação pois uma das vantagens da LB é poder testar cenários alternativos, ao realizar com o MS Excel torna-se mais complicado tirar partido desta vantagem e também aumenta a dificuldade de realizar actualizações. Caso se opte por realizar em MS Excel, exemplificado na Figura 45, para analisar cenários alternativos existe uma solução bastante eficaz, a utilização de um quadro em que o eixo vertical são as localizações e horizontal o tempo. As actividades devem ser escritas em „’postit’’ permitindo assim aos responsáveis pelo planeamento analisar qual a melhor opção de sequencia destas.

60

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

Figura 45 - Linha de Balanço elaborada no MS Excel

É aconselhável ter atenção ao elaborar um planeamento através da ferramenta Linha de Balanço pois traçar apenas linha paralelas não é suficiente, já que ao fazer isto está implícito ou que as quantidades necessárias são sempre as mesmas ou que os recursos aumentam ou diminuem consoante as quantidades necessárias. 4.3.1.3

PLANEAMENTO DE ANTEVISÃO

Apesar de o planeamento de longo prazo conter todas as actividades necessárias para a conclusão da obra organizadas de forma lógica, este nunca é suficientemente detalhado, devido a falta de informação proveniente de inúmeros intervenientes e restrições. Este tipo de informação só está disponível quando se inicia a obra e durante o decorrer desta. É evidente a necessidade de planear a médio prazo, restringindo-se o horizonte temporal de actuação entre o plano de longo prazo e o de curto prazo. No caso de estudo eram realizadas reuniões semanais com toda a equipa de produção do empreiteiro geral e com os subempreiteiros para preparação e elaboração do plano de trabalhos e análise de constrangimentos. O objectivo principal das reuniões era a análise das dúvidas adjacentes ao projecto quer fossem de erros e omissões ou de alterações de desenho ou de novas directrizes do Dono de Obra. Este tipo de planeamento, definido no método do Last Planner System, requer que seja feita uma análise de restrições. Neste horizonte os gerentes devem estar envolvidos para garantir que existem disponíveis os meios para atingir os objectivos do Plano de Longo Prazo.

61

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

É elaborado para permitir que o gerente possa identificar e seleccionar do Plano de Longo Prazo quais os trabalhos que deverão ser executados nas semanas seguintes. Cabe ao gerente tomar as providências necessárias para que essas actividades possam ser executadas na altura planeada e ainda realizar a reprogramação daquelas actividades que não estão prontas para serem realizadas de modo a afectar o menos possível a data de conclusão do empreendimento. Resumindo neste nível do planeamento deve proceder-se a (Ballard, 2000): 

Definição da sequência e ritmo do fluxo de trabalho;



Harmonização do fluxo de trabalho e da capacidade de produção;



Verificação das restrições associadas a cada actividade e identificar as que realmente podem ser executadas;



Selecção da quantidade de trabalho correcta face à mão-de-obra disponível.

A realização deste procedimento permite antecipar os problemas protegendo o nível inferior de planeamento de incertezas. Antecipa o conhecimento das necessidades de materiais e equipamentos de forma a evitar atrasos no início das actividades, numa filosofia de pensamento „‟preparar hoje para fazer amanhã‟‟. A elaboração deste plano conduz a uma gestão eficaz dos fluxos físicos, livres de interrupções e desperdícios. A Figura seguinte representa um modelo de exemplo de para a realização deste planeamento.

Figura 46 - Modelo do plano quinzenal de execução

No caso de estudo optou-se por realizar este nível de planeamento para um horizonte temporal de quatro semanas, pois era o horizonte temporal discutido durante as reuniões. A Figura 47 é um excerto de um exemplo de plano de trabalhos para quatro semanas da obra do Báltico Office Center para um único subempreiteiro.

62

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

Figura 47 - Plano de execução a 4 semanas do caso de estudo

Como já foi referido, este planeamento tem como funções básicas: 

Integração entre o planeamento de longo prazo e de curto prazo;



Protecção da produção;



Controle e aprendizagem contínua.

E as suas funções acessórias são: 

Análise dos fluxos físicos;



Gestão de Custos;



Gestão da Segurança;



Gestão da Qualidade.

Neste nível de planeamento é possível alterar a sequência de realização de actividades sempre que se conclua que a sequência inicial não pode ser realizada ou que existe outra opção mais vantajosa. 4.3.1.4

ANÁLISE DE RESTRIÇÕES

A análise de restrições é muito importante para um bom planeamento, sem esta não é possível diminuir o nível de incerteza e resolver os problemas antecipadamente minimizando assim os

63

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

atrasos na obra. Esta análise é feita ao nível do planeamento de médio prazo, como já foi referido. O conceito de restrição está associado a actividades e necessidades de gerência ou construtivas e a informações de projecto que impedem a realização de uma determinada actividade (pacote de trabalho). E necessário a existência de uma pessoa responsável por remover o constrangimento e uma data limite para a sua remoção. No modelo desenvolvido propõe-se a utilização de fichas de controlo da análise e remoção dos constrangimentos, Figura 48. Esta ficha deve ser preenchida nas reuniões semanais que são realizadas na obra, facilitando assim o controle sobre a situação actual do planeamento.

Figura 48 - Ficha de análise de restrições

Nas reuniões semanais, com a presença de toda a equipa de produção, deverão ser discutidos os constrangimentos para deixar uma actividade pronta a iniciar de forma a obter um fluxo de trabalho regular e contínuo. Esta análise conduz a discussão da forma de resolução e definição de medidas a encetar por quem de responsabilidade, com o preenchimento das fichas propostas na Figura 48. Os tipos de constrangimentos são sucintamente descritos e classificados segundo os tipos de sub-fluxos da produção na construção definidos por Koskela (2000). Assim as sete categorias de sub-fluxos ou pré-requisitos do trabalho são as seguintes: 

Actividade(s) precedente(s) – actividades que têm que estar realizadas para que a seguinte possa ser efectuada;



Materiais - aprovisionamento tem que ser feito atempadamente;



Mão-de-obra – alocação tem que ser feita atempadamente para que as actividades decorram de uma forma ininterrupta;



Equipamento - aprovisionamento tem que ser feito atempadamente;

64

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO 

Desenho e informação de projecto – dúvidas devem ser levantadas para que sejam resolvidas de forma expedita;



Espaço – competição por um espaço por várias equipas, este constrangimento pode ser visualizado facilmente na Linha de Balanço;



Condições externas – condições atmosféricas, autorizações legais, etc.

Este tipo de análise permite diminuir as incertezas inerentes ao processo, prepara os pacotes de trabalho para a execução permitindo que estes possam ser incluídos no nível de planeamento seguinte. Só é possível realizar este tipo de alterações devido a flexibilidade que a introdução deste nível de planeamento proporciona. 4.3.1.5

PLANEAMENTO DE CURTO PRAZO

Este nível é o planeamento do dia-a-dia, e pretende ser o interface directo com o sistema produtivo. É um planeamento com um horizonte temporal de uma semana e é um planeamento operacional. O planeamento semanal protege a produção (shielding production) contra as incertezas relativas a falha de recursos físicos (Ballard, 2000). É extraído do planeamento de médio prazo e exige a participação de toda a equipe de produção. Nesta fase é dado ênfase a resolução de problemas e ao controle em tempo real, é um planeamento de comprometimento. O comprometimento de todos os responsáveis pela realização

dos

trabalhos

é

fundamental

para

uma

implementação

eficaz.

Este

comprometimento deve ocorrer durante as reuniões semanais, quando são negociados os pacotes de trabalho baseados no estado actual de execução do empreendimento e nas capacidades de execução das equipas. Na realização deste nível de planeamento, nomeadamente na escolha das tarefas a realizar, devem ser escolhidas apenas as que tiverem garantias de sucesso na sua conclusão, ou seja, todos os pré-requisitos verificados, rejeitando a ideia de planeamento como uma forma de colocar pressão no operacional numa tentativa de aumentar a produtividade. A distribuição dessas tarefas às equipas de trabalho deve ser efectuada por ordem de prioridade, de forma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribuídos a cada equipa. Na Figura 49 representa um modelo de um mapa semanal de actividades do caso de estudo do Báltico Office Center. Este mapa foi realizado através das actas que são efectuadas durante as reuniões de produção já que o modelo não chegou a ser completamente implementação.

65

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Figura 49 - Plano semanal de execução do caso de estudo

4.3.2

ENVOLVIMENTO DOS RESPONSÁVEIS PELOS PACOTES DE TRABALHO

Na implementação de qualquer técnica da metodologia de gestão Lean está implícito um grande empenho de todos os envolvidos e transparência de todos os processos do sistema de produção. Um factor muito importante para o sucesso da implementação das ferramentas Lean é a comunicação entre todos os intervenientes. No caso do modelo proposto as reuniões semanais são o portal para que essa comunicação possa acontecer. Para criação de um fluxo de trabalho fiável é muito importante a comunicação e troca de informações entre projectistas, subempreiteiros, empreiteiro geral, fornecedor e todos os outros intervenientes. Estas relações são todas limitadas por deveres contratuais mas deve-se optar por uma abordagem que favoreça a confiança mútua entre todos os participantes em vez da desconfiança e necessidade de ocultar factos ou assumir compromissos que não são possíveis de ser realizados. Nas reuniões semanais é importante desenvolver o sentimento de cooperação, em que todos os participantes apresentem as suas dúvidas, necessidades e problemas. Ao elaborar o plano de quatro semanas cada interveniente fica com a noção da importância do seu trabalho, ou seja, fica com a noção que os trabalhos são planeados em cadeia e o atraso de um significa o atraso do projecto. Se todos tiverem os mesmos objectivos gerais torna-se mais fácil garantir uma atitude pró-activa em detrimento da atitude egoísta existente em maior parte dos empreendimentos na indústria da construção civil. Os elementos de gestão visual podem facilitar a comunicação. Devem estar presentes no ambiente de reunião painéis com a informação a ser discutida, como o resultado dos índices de desempenho e o planeamento de médio prazo, para que todos tenham acesso ao mesmo tempo a informação. 66

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

4.3.3

CONTROLO DE PRODUÇÃO

O tipo de controlo proposto pelo modelo desenvolvido pretende introduzir uma componente de medição científica não muito usual na indústria da construção. A necessidade deste tipo de controlo surge da necessidade de ter o maior conhecimento possível sobre a situação actual para que a decisão sobre a sequência das actividades futuras seja o mais realista possível. O objectivo do controlo de produção é criar um sistema de informação que apoie as decisões que têm que ser tomadas em obra. No último nível de planeamento é muito importante efectuar a recolha de informação necessária para o cálculo de indicadores e análise das causas de não conclusão de determinadas actividades para melhorar o desempenho do controlo de produção. Um dos principais indicadores a ser recolhido é o PPC (Percentagem do Plano Concluído), este é um dos principais objectivos da implementação do Last Planner. Este indicador é obtido através da razão entre os pacotes de trabalho efectuados e os pacotes de trabalho planeados durante essa semana. É importante referir que no LPS não existe o conceito de actividades 90% efectuadas, as actividades ou estão realizadas ou não estão. No caso de uma actividade que esteja 95% completa considera-se como uma actividade não executada. O PPC pode ser calculado através da seguinte expressão :

O PPC indica a fiabilidade das actividades, este índice pode ser separado por subempreiteiros para que se possa analisar a fiabilidade dos compromissos assumidos por estes, este tipo de análise é muito relevante em obras com um elevado nível de subcontratação, como é o caso da obra em estudo. A medição do PPC é feita semanalmente com base nas actividades planeadas no mapa semanal, o controlo é feito semanalmente, antes da realização da reunião. A apresentação dos resultados para uma melhor compreensão deve ser feita através de gráficos, Figura 50. O cálculo do PPC identifica as actividades não concluídas e a permite assim a reprogramação das mesmas o mais rápido possível.

Figura 50 - Gráfico de apresentação de resultados do PPC para subempreiteiros

67

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

O PPC é um indicador de cumprimento ou não das actividades planeadas mas não fornece muita informação sobre a produtividade. De acordo com Chitla e Abdelmhamid (2003), este indicador reflecte a eficácia do planeamento de produção e a fiabilidade do fluxo de trabalho de uma actividade para outra. Para se medir a produtividade é necessário recolher alguma informação, nomeadamente: 

Duração das horas de trabalho diárias;



Número de trabalhadores real em obra;



Data real de início e de conclusão da actividade;



Interrupções e motivo.

O número de trabalhadores pode ser controlado através dos serviços de controlo de entrada e saída de pessoas existente em maior parte das obras de construção civil, esta informação pode ser fornecida também pelos subempreiteiros nas reuniões semanais recorrendo ao espírito de colaboração e partilha de informação. A produtividade pode ser calculada recorrendo a seguinte expressão:

2

3

A unidade final da produtividade pode ser (Homem x Hora/ m ) ou (Homem x Hora/ m ) consoante o tipo de trabalho a ser realizado. O conhecimento da produtividade é relevante na medida em que permite avaliar se o projecto avança ao ritmo planeado ou se terá que ser efectuado algum tipo de ajuste. Fazer uma análise entre a produtividade planeada, que pode ser retirada da Linha de Balanço (Planeamento a Longo Prazo) e a produtividade real é relevante para estabelecer uma baseline para projectos futuros. Propõe-se neste modelo a criação de um website aonde as empresas do sector da construção possam partilhar informação sobre as produtividades de certas actividades facilitando tornando assim o planeamento mais realista logo nos níveis mais elevados. Conhecer a produtividade real de uma determinada actividade permite calcular a mão-de-obra necessária noutro projecto com a mesma actividade de uma forma mais próxima da realidade evitando-se assim o desperdício de recursos. A mão-de-obra necessária pode ser calculada através da seguinte expressão:

Convém ainda salientar que maior parte dos softwares especializados para a Linha de Balanço permitem fazer um controlo das actividades através de um gráfico de controlo gerado automaticamente, Figura 51, em que as actividades são retiradas Linha de Balanço (Plano de 68

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

Longo Prazo). Este tipo de controlo pode ser útil para avaliar o desvio entre o planeamento original e o real. A actualização deste gráfico de controlo pode ser feita simultaneamente com calculo do PPC.

Figura 51 - Gráfico de controlo de actividades planeadas da Linha de Balanço

No modelo proposto o controlo de produção inclui também a análise das causas de não conclusão das actividades. A verificação do estado das actividades planeadas no mapa semanal deve incluir a investigação das causas caso a actividade não esteja concluída. Este tipo de análise deve ser feita durante a reunião semanal e têm como objectivo incentivar a melhoria contínua e incentivar a mudança e aperfeiçoamento do sistema de produção. Ao analisar a causa, ou seja a raíz do problema, pretende-se não só corrigir o problema no projecto em curso mas também evitar que este ocorra em qualquer projecto que possa vir a ser realizado no futuro. As causas para não conclusão que serão levantadas semanalmente em conjunto com a análise do PPC e cálculo da produtividade estão divididas nas seguintes categorias principais: 

Erros e omissões de projecto;



Falta de mão-de-obra;



Pré-requisitos de trabalho não concluídos;



Falta de materiais;



Falta de equipamentos;



Outros.

Analisar as causas por categorias facilita a avaliação de desempenho como um todo, e permite distinguir quais são as principais fontes de desperdício do projecto.

69

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

No final de cada semana, antes da realização da reunião semanal, deverá ser elaborado um relatório de controlo de produção com a informação relativa ao PPC, a produtividade e causas para a não conclusão das actividades, Figura 52. Relativamente ao PPC e a Produtividade deve estar sempre presente a informação sobre as semanas anteriores para se conseguir ter uma melhor percepção da evolução da obra e para servir de motivação. Esta informação deve ser disponibilizada recorrendo a técnicas de gestão visual, como um sistema de placards.

.

Figura 52 - Exemplo de um relatório de controlo de produção

4.4 CAMPO DE APLICAÇÃO O modelo desenvolvido está dividido em duas partes, o planeamento e o controlo. Trata-se de um processo dinâmico, a parte do controlo promove uma melhoria contínua. O modelo proposto foi desenvolvido com base em duas ferramentas Lean existentes no mercado, o LPS e a LB, mas foi considerado as rotinas existentes no caso de estudo escolhido. Como já foi referido a obra em estudo tinha implementado um sistema de reuniões semanais para controlo de produção. Na proposta deste modelo será nessas reuniões que serão concretizadas maior parte das etapas do controlo de produção. A sala de reuniões existente passará a ser a sala de controlo de produção existindo toda a informação sobre o planeamento e controlo de produção recorrendo um sistema de placards. 70

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

Para o sucesso da implementação é importante que todos os envolvidos estejam familiarizados com os principais conceitos subjacentes a Lean Construction, propondo-se assim a realização de uma sessão de esclarecimento para toda a equipa de produção (incluindo subempreiteiros). Deve-se estabelecer na obra uma rotina de planeamento e controlo de produção, ou inserir novos aspectos na rotina já existente, na Figura 53 propõe-se um ciclo de para implementação do modelo (nível de planeamento de curto prazo) com base na rotina da obra do Báltico Center Office. Durante a reunião semanal são decididas quais são as actividades prioritárias que devem aparecer no plano de médio prazo e ao elaborar o mapa semanal deve ser feita simultaneamente uma análise de constrangimentos garantindo-se assim a protecção do sistema de produção e um fluxo contínuo de trabalho sem grandes desperdícios.

4ªFeira

•Reunião de Planeamento de médio prazo das instalações especiais •Entrega do Planeamento das I.E para a semana 1

5ªFeira

•Reunião semanal de planeamento de construção civil (empreiteiro geral) •Avaliação do desempenho da obra como um todo



6ªFeira



2ªFeira

3ªFeira

4ªFeira

•Recolha de dados ao final do horário de trabalho para elaboração do relatório de controlo de produção •Reunião de planeamento de médio prazo das instalações especiais • Entrega do Planeamento das I.E para a semana 2 •Analise do relatório de controlo de produção da semana 1 •Actualização do Planeamento de Médio Prazo (4 semanas)

Figura 53 - Ciclo semanal de controlo e planeamento de produção

O método proposto para o planeamento a Longo Prazo, a Linha de Balanço, é aplicável a obras de carácter repetitivo como edifícios, auto-estradas, obras de saneamento entre outras. No caso em estudo, edifício de escritório de 12 pisos Báltico Center Office, o modelo é perfeitamente aplicável.

4.5 CONCLUSÕES No ambiente actual do sector da construção civil nota-se a falta de comunicação entre os diferentes departamentos e dentro destes. O modelo desenvolvido tem como objectivo fazer a ligação entre o planeamento de Longo Prazo, efectuado pela alta gerência, e o planeamento semanal, que é o planeamento operacional, através da introdução do conceito de planeamento de médio prazo.

71

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

Um dos principais objectivos do modelo é reduzir a variabilidade e para que isso possa acontecer é necessário garantir um fluxo controlado e contínuo. Do ponto de vista da gestão existem duas razões para reduzir a variabilidade: 1. Um produto mais uniforme garante a satisfação do cliente pois a qualidade do produto corresponde efectivamente as especificações estabelecidas; 2. A variabilidade aumenta o número de actividades que não agregam valor e consequentemente o tempo necessário para a execução do produto. Um dos principais objectivos do Lean Construction é reduzir o desperdício, o modelo desenvolvido recorre a duas técnicas, Last Planner System e a Linha de Balanço, que em conjunto com a documentação e ferramentas já utilizadas em obra permitem obter um planeamento confiável e realista tornando. Um planeamento mais fiável só é possível em conjunto com um sistema de controlo de produção eficaz que permita garantir um fluxo ininterrupto de trabalho diminuindo o grau de variabilidade inerente a esta indústria. Este modelo permite tornar o ambiente de Construção mais Lean segundo os princípios enunciados por Koskela, mas para que tal seja possível é necessário garantir o comprometimento de todos os níveis de gestão para que a implementação seja bem sucedida e sejam obtidos os resultados favoráveis prometidos pelo modelo. A primeira fase do modelo foca-se na elaboração de um Planeamento de Longo Prazo baseado na localização e distribuição de recursos recorrendo a Linha de Balanço. A linha de balanço é uma técnica de planeamento em duas dimensões, isto é permite a visualização de várias informações a respeito da actividade, como quem vai executar, aonde, quando e qual o ritmo de produção. O passo seguinte é o desenvolvimento do Planeamento de Médio Prazo e do Planeamento Semanal, em que o principal objectivo é a análise de constrangimentos das actividades planeadas. Nesta fase recorre-se ao bom senso e experiência dos envolvidos pois apenas tarefas exequíveis devem ser colocadas no planeamento das semanas seguintes. É importante que haja uma boa comunicação e partilha de informação entre todos os intervenientes para que estes níveis de planeamento possam ser executados com sucesso. A informação deve estar disponível para todos de igual modo, é importante recorrer as técnicas de gestão visual, como sistemas de placards que podem ser afixados na sala de produção. No planeamento semanal há um comprometimento real dos participantes em que se garante que os recursos e as condições necessárias a realização das actividades estão todos reunidos e apenas estas devem constar da lista de trabalhos a realizar nessa semana. A última fase do modelo consiste num sistema de controlo de produção através de medidas de avaliação de desempenho. 72

CAPÍTULO 4 – MODELO PROPOSTO

O primeiro indicador é proveniente do Last Planner System, o PPC (Percentagem do Plano Concluído) permite avaliar a fiabilidade do planeamento e possibilita aos intervenientes a hipótese de avaliar a exactidão das previsões que são feitas. É também proposto no modelo o cálculo da produtividade real, que auxilia o planeamento das actividades futuras. Este indicador possibilita a comparação da produtividade real com a planeada proveniente da Linha de Balanço. Ao conhecer este indicador podem ser feitos ajustes ao planeamento de Longo Prazo que possibilitem a visualização dos efeitos da diminuição do rendimento e por consequência do atraso das actividades na data de conclusão final da obra. Por último são analisadas as causas principais para a não conclusão das tarefas planeadas. Estas causas são organizadas em categorias para tornar mais fácil a identificação das principais fontes de desperdício. O modelo definido assenta num planeamento de vários níveis que é complementado por um sistema de controlo eficaz. É importante referir que na fase de controlo não é suficiente apenas recolher dados, mas também recolher e analisar os dados obtidos para que estes possam ser úteis na reprogramação das actividades não concluídas, levando assim a um processo de aperfeiçoamento contínuo do sistema.

73

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

74

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES FINAIS

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 5.1 INTRODUÇÃO O último capítulo desta dissertação tem como objectivo elaborar uma síntese das principais conclusões obtidas ao longo da investigação. Inicialmente avaliam-se os resultados obtidos relativamente aos objectivos que o investigador se propôs. De seguida avalia-se quais as principais limitações com que o investigador se deparou ao longo do tempo de investigação. A última parte deste capítulo consiste na avaliação da contribuição da presente dissertação para o conhecimento científico e propostas para trabalhos futuros.

5.2 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS O objectivo de realizar um enquadramento teórico sobre a implementação de técnicas Lean na Construção, focando na área de planeamento e controlo de produção foi concretizado. Foi realizada uma pesquisa exaustiva do tema em questão através da análise de artigos científicos seleccionados pela relevância dos autores e grau de actualidade. O capítulo do estado do conhecimento começou com uma breve introdução das origens e princípios fundamentais do Lean Production. De seguida analisou-se a adaptação desta metodologia à indústria da construção e das principais ferramentas e técnicas utilizadas com ênfase nas direccionadas para a área de planeamento e controlo de produção. O Last Planner System (LPS) e a Linha de Balanço foram as ferramentas mais aprofundadas. Registou-se os benefícios da aplicação destas técnicas através da análise de diversos artigos científicos. Da pesquisa bibliográfica retiraram-se as seguintes conclusões: 

O LPS permite planear em colaboração e preparar a frente de trabalho;



O LPS inclui o planeamento a médio prazo e semanal;



O LPS permite monitorizar o planeamento de longo prazo de forma a aumentar a fiabilidade deste;



As medidas de desempenho do LPS são o PPC e a análise de não conclusão de actividades;



A combinação do LPS com um método baseado na localização como a Linha de Balanço permite avaliar a consequência dos desvios de planeamento semanal no planeamento geral promovendo uma gestão mais pró-activa;



A Linha de Balanço é uma ferramenta aplicável preferencialmente a obras repetitivas, têm um carácter essencialmente gráfico que fornece a produtividade e a duração das actividades;

75

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS 

A LB permite saber durante quanto tempo uma actividade vai ocupar uma determinada localização sendo por isto necessário haver medidas de avaliação do desempenho de produção;



Maior parte dos benefícios da LB perdem-se na fase de implementação devido a variabilidade das produtividades, o LPS reduz a variabilidade ao garantir a qualidade dos trabalhos atribuídos;



O Planeamento geral efectuado com a LB impõe um fluxo de produção e taxas de produtividade a escala macro, enquanto o planeamento de actividades através do LPS é utilizado para garantir um fluxo contínuo de cada actividade.

Concluiu-se que o desenvolvimento de um modelo híbrido de planeamento possui grande potencial para melhorar significativamente desempenho em projectos de Construção. O objectivo de diagnosticar a situação actual das técnicas de gestão utilizadas foi atingido com sucesso. Começou-se pela integração na empresa de construção Mota-Engil Engenharia, SA. De seguida escolheram-se dois casos de estudo: Edifício Báltico Center Office e Construção de Micro túnel no aeroporto de Lisboa. A escolha destes casos de estudo esteve ligada a dimensão, estado da obra e natureza repetitiva tornando-os ideais para a implementação das técnicas Lean seleccionadas havendo grandes possibilidades de optimização do processo de planeamento e controlo de produção diminuindo assim vários tipos de desperdícios e tornando o processo de gestão mais eficiente. A caracterização dos casos de estudo e das práticas correntes na empresa em questão foi realizada através da visualização directa e de inquéritos de opinião. Através da análise destes inquéritos concluiu-se o seguinte: 

Existe um elevado nível de subempreitadas na empresa em questão;



Existe falta de transparência no processo pela existência de respostas contraditórias sobre a periocidade do planeamento;



Principais fontes de desperdício são mão-de-obra a espera de material e falta de mãode-obra havendo frente de trabalho e alterações de projecto;



Um dos principais motivos de atrasos é a compatibilização de projectos das diferentes especialidades;



A medida mais eficaz para resolução dos problemas de compatibilização é a existência de um planeamento fiável em obra;



A gestão de subempreitadas é um factor-chave para garantir a eficiência do sistema de produção no ambiente actual no sector de construção



Garantir a existência planeamento actualizado regularmente é muito importante para o sucesso na gestão de subempreitadas;

76

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES FINAIS 

Participação mais activa dos subempreiteiros no sistema de produção através da preparação de planeamentos actualizados e do comprometimento a um plano de execução semanal pode ser benéfica;



A avaliação do desempenho de uma subempreitada é realizada através da avaliação dos prazos e custos, o acesso a indicadores de desempenho poderia ser vantajoso;



Importante compatibilizar actividades no espaço e no tempo, para resolver problema de incompatibilidade de projectos;



A execução de um planeamento fiável e de sistema de controlo de produção eficaz conduzem sempre a um controlo de custos e cumprimento de prazos;



Áreas mais promissoras para implementação de técnicas inovadoras são a comunicação e o planeamento.

De forma a obter dados sobre as praticas de gestão correntes através da visualização directa o investigador participou em reuniões semanais de planeamento com a presença dos gestores do empreiteiro geral e subempreiteiros. De seguida desenvolveu-se o modelo de Planeamento e Controlo de Produção, trata-se de um processo dinâmico, a parte do controlo promove uma melhoria continua. Um dos principais objectivos do modelo é reduzir a variabilidade e para que isso possa acontecer é necessário garantir um fluxo controlado e contínuo. A primeira fase do modelo foca-se na elaboração de um Planeamento de Longo Prazo baseado na localização e distribuição de recursos recorrendo a Linha de Balanço. Na segunda fase, o Planeamento de Médio Prazo e o Planeamento Semanal, o principal objectivo é análise de constrangimentos das actividades planeadas através da metodologia Last Planner System. A última fase do modelo consiste no controlo de produção através de medidas de avaliação de desempenho, o PPC, o cálculo da produtividade real e a análise da não conclusão das actividades. O primeiro indicador é proveniente do Last Planner System, o PPC permite avaliar a fiabilidade do planeamento e possibilita aos intervenientes a hipótese de avaliar a exactidão das previsões que são feitas. É também proposto no modelo o cálculo da produtividade real, que auxilia o planeamento das actividades futuras. Este indicador possibilita a comparação da produtividade real com a planeada proveniente da Linha de Balanço. Ao conhecer este indicador podem ser feitos ajustes ao planeamento de Longo Prazo que possibilitem a visualização dos efeitos da diminuição do rendimento e por consequência do atraso das actividades na data de conclusão final da obra.

77

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

E por último são analisadas as causas principais para a não conclusão das tarefas planeadas. Estas causas são organizadas em categorias para tornar mais fácil a análise das principais fontes de desperdício. Concluiu-se o sistema de controlo de produção poderá ser muito útil na gestão de subempreitadas, promovendo a transparência e a partilha de informação o nível de fiabilidade do planeamento é conhecido para todos. O modelo desenvolvido permite também aos subempreiteiros controlar os trabalhos a realizar semanalmente o que possibilita que a alocação dos recursos seja mais realista. Os casos de estudo exibem um grande potencial para a implementação do modelo desenvolvido pois a quantidade de pacotes de trabalhos que são repetidos é elevada e são ambos obras de grandes dimensões aonde os benefícios seriam mais perceptíveis. De forma a garantir o êxito da implementação esta deve ser encetada ainda na fase de negociação com o dono da obra, na elaboração do planeamento geral.

5.3 LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO A investigação para a execução desta dissertação foi limitada por várias barreiras ao longo do tempo sendo que a principal foi a falta de tempo disponível para a implementação e obtenção de resultados que permitissem validar o modelo proposto. Este factor conduziu também a que houvesse um número de casos de estudo reduzido diminuindo o valor estatístico dos resultados não podendo estes ser generalizados para o universo da construção em Portugal. Outro obstáculo deveu-se ao facto de os casos de estudo se encontrarem em fases de execução avançada o que dificulta a transformação e sistematização dos processos em obra. Foram identificadas as principais dificuldades à implementação, apesar de esta não ter sido efectuada, do modelo em obra: 

Deficiente fluxo de informação entre os vários níveis de gestão dificulta a implementação de um planeamento integrado;



A resistência à mudança por parte dos intervenientes no processo;



A implementação de uma metodologia que promove a transparência num sistema em que a tendência é ocultar informação;



Implementação incompleta ou tardia do modelo.

Por último convém referir que a resistência à mudança dos intervenientes no processo exige um maior tempo de implementação para ser possível eliminar o cepticismo relativo as ferramentas sugeridas e para que se proceda gradualmente a mudanças culturais.

78

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES FINAIS

5.4 CONTRIBUIÇÕES PARA O CONHECIMENTO CIENTÍFICO E PARA A INVESTIGAÇÃO A aplicação de técnicas Lean na indústria da construção tem sido tema de estudo de vários trabalhos científicos. O Last Planner System é uma das ferramentas Lean mais utilizadas e com uma extensa bibliografia sobre o assunto mas a possibilidade de potenciar os seus benefícios utilizando esta técnica simultaneamente com outros métodos é pouco empregada. Avaliando a situação existente na comunidade Lean Construction considera-se que esta dissertação contribuiu significativamente para a informação bibliográfica existente na área. Com crise económica que atravessa a indústria de construção a preocupação com a produção eficiente e eficaz, sem desperdícios, aumentou visivelmente o que suscitou que as empresas começassem a considerar o planeamento e controlo de custos como factores imprescindíveis para o sucesso de um empreendimento. Após a avaliação da situação actual da indústria revelou-se de todo o interesse explorar a aplicação do Last Planner System simultaneamente com a Linha de Balanço. O modelo de planeamento integrado proposto nesta dissertação representa uma considerável mais-valia no apoio a gestão de obras podendo ser adaptado a qualquer obra de construção civil. A integração dos vários níveis de planeamento promove a melhoria do fluxo de informação e aumenta a transparência do processo. A proposta elaborada no Capítulo 4 para o controlo de produção é uma ferramenta preciosa pois permite avaliar a progressão real dos trabalhos relativamente ao planeado e a urgência de este ser actualizado. Esta proposta permite proteger a produção contra a incerteza e a vulnerabilidade características intrínsecas a esta indústria. O modelo proposto nesta dissertação manifesta potencialidade de ser adaptado para qualquer empresa de construção, contudo convém referir que o máximo benefício será obtido na implementação em obras de grandes dimensões e de carácter repetitivo como estradas e edifícios com vários andares. Com esta dissertação tornou-se possível alertar os intervenientes no sistema de produção para a importância da implementação de uma filosofia de planeamento em conjunto com um eficiente controlo de produção contrariando a ideia que o principal objectivo do planeamento é a negociação com o dono de obra.

5.5 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS O modelo desenvolvido não é definitivo e apresenta muitas oportunidades para ser melhorado. Como se sabe o ambiente da indústria de construção é repleto de imprevistos e adversidades o

79

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NO PLANEAMENTO DE OBRAS

que requer que qualquer modelo que seja desenvolvido tenha a capacidade poder ser adaptado as circunstâncias. A principal proposta para trabalhos futuros é uma implementação mais abrangente dos conceitos e ferramentas Lean Thinking na empresa, se possível implementar as ferramentas em projectos-piloto a partir da fase de negociação. Considera-se que poderia trazer grandes benefícios para a industria o desenvolvimento de um modelo baseado em técnicas Lean que não incidisse apenas no planeamento mas que permitisse avaliar o impacto dos atrasos nos custos o que permitiria um maior controlo não apenas prazos de execução mas também dos custos associados. Propõe-se ainda que a implementação seja efectuada em mais que um caso de estudo para possibilitar efectuar análises comparativas. Relativamente ao fraco valor estatístico dos inquéritos realizados por causa da existência de apenas dois casos de estudo propõe-se a realização de inquéritos de opinião a um número elevado de obras para melhor compreender aonde é necessário intervir e ser possível generalizar os resultados obtidos. Considera-se que é imperativo que se continue a produzir conhecimento nesta área de forma a contribuir para uma melhoria das práticas e ferramentas utilizadas na construção.

80

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alves, T.C.L.; Neto, J.P.; Heineck, L.F.M.; Kemmer,S.L; Pereira, P.E. 2009. Incentives and Innovation to Sustain Lean Construction Implementation. Proceedings of the 15th International Group for Lean Construction Conference, EUA. Arditi,D., Tokdemir,O., Suh, K. 2002. Challenges in Line-of-Balance Scheduling. Journal of Construction Engineering and Management. Vol.128, p. 545-556. Ballard, G. e Howell, G. 1998. What Kind of Production is Construction? Proceedings of the 7th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, EUA. Ballard, G. H. 2000. The Last Planner System of Production Control. Ph.D. Thesis. Faculty of Engineering. School of Civil Engrg. The University of Birmingham. Ballard,G., Koskela, L., Howell, G., Zabelle, T. 2001. Production System Design in Construction. Proceedings of the 9th annual conference of IGLC, Singapura. Ballard, G., Hammond,J., Nickerson, R., 2009. Production Control Principles. Proceedings of the 17th annual conference of IGLC, Tailândia. Bulhões, I., Picchi, F., Granja, A. 2005. Combining value stream and process levels analysis for continuous flow implementation in construction. Proceedings of the 13th International Group for Lean Construction Conference, Australia. Bulhões, I. 2009. Directrizes para implementação de fluxo contínuo na construção civil: uma abordagem baseada na Mentalidade Enxuta. Tese de doutoramento, Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Civil, Arquitectura e Urbanismo. Forsberg, A. e Saukkoriipi, L. 2007. Measurement of Waste and Productivity in relation to Lean Thinking. Proceedings of the 15th International Group for Lean Construction Conference, EUA. Garrido, J., Pasquire C., Thorpe, T. 2009. Value in Construction from a Lean Thinking Perspective: Current State and Future Development. Proceedings of the 17th International Group for Lean Construction Conference, Tailândia. Ghinato, P. 2000. Jidoka: Mais do que “Pilar da Qualidade”. [Internet] disponível em http://www.leanway.com.br/jidoka.pdf [acedido a 20/12/2008]. Gonçalves, W. 2009. Utilização de Técnicas Lean e Just in Time na Gestão de Empreendimentos e Obras. Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal. Günther, H. (2003) Como elaborar um questionário. Brasília, DF: UnB, Laboratório de Psicologia Ambiental. 81

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ANEXOS

ANEXOS

1

ANEXOS

I.

FICHA DE CASOS DE ESTUDO

Nome do Projecto: _____________________________________________________________

Localização:__________________________________________________________________

Data de consignação:___________________________________________________________

Valor do Contrato:_____________________________________________________________

Prazo de Execução____________________________________________________________

Descrição da empreitada:__________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Divisão das fases do projecto:____________________________________________________

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II.

FICHA DE INQUÉRITO EMPREITEIRO GERAL

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4

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III.

FICHA DE INQUÉRITO SUBEMPREITEIRO

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