5 attori chiave - Economia - Università degli Studi di Milano-Bicocca

Corporate Governance Università degli studi di Milano Bicocca Master di amministrazione e controllo aziendale

PROF. ALBERTO NOBOLO - DOTT.ssa PROVASI ROBERTA A.A. 2011

ATTORI CHIAVE

ATTORI CHIAVE E CULTURA

CULTURA LOCALE / NAZIONALE

CULTURA AZIENDALE

CULTURA DEI GRUPPI INTERNI

Fattori determinanti il sistema di “Corporate Governance ” 3 Sistema di Corporate Governance

Variabili specifiche dell’impresa

Effetto economicoaziendale

Variabili non specifiche dell’impresa

Effetto economicoistituzionale

● Caratteristiche della struttura della proprietà

● Grado di sviluppo dell’economia

● Grado di separazione tra proprietà e controllo

● Grado di sviluppo del mercato dei capitali

● Grado di variabilità della proprietà

● Sistema legislativo e normativo

Effetto nazione

● Cultura prevalente ●Storia economica, politica e finanziaria ● Ruolo riconosciuto all’impresa

ATTORI CHIAVE E CULTURA Ambiente

Diffusione e persuasività in nuovi attori chiave

Valore degli attori chiave Simboli di identificazione

Cultura aziendale Missione strategica

Ambiente

Ampliamento e diffusione cultura nell’azienda


Gli attori-chiave sono coloro che indirizzano la gestione aziendale, per periodi più o meno lunghi. Esercitano quindi un potere che non necessariamente deriva dalla proprietà di quote più o meno rilevanti di capitalerisparmio. Ne consegue che non necessariamente sono identificabili con i conferimenti capitale-risparmio, nonostante i vincoli del diritto positivo sulla nomina degli organi massimi di governo economico nelle aziende strutturate in forma di società di capitale.


L’organo di governo economico esprime i rapporti esistenti fra conferenti capitalerisparmio e azienda, con diverse indicazioni a seconda della numerosità e “qualità” e interesse di questi ultimi alla gestione aziendale, dato che il diritto positivo indica solo questi come gli aventi diritto alla nomina dei componenti l’organo massimo di governo economico.


L’organo di governo economico è di rilievo nella gestione e i suoi componenti sono identificabili come attori-chiave dell’azienda. Essi rappresentano l’azienda e sono i primi portatori della cultura che essa esprime.


L’ideazione, la configurazione e la realizzazione delle strategie aziendali pertiene gli attori-chiave che perseguiranno risultati in relazione alle attese anche dei conferenti capitalerisparmio.


La stretta interrelazione fra struttura proprietaria e attori-chiave, che nelle aziende di piccole o medie dimensioni quasi sempre si esprime con una coincidenza delle persone coinvolte, orienta da una parte l’andamento dell’azienda, la sua cultura e le modalità di apprendimento e diffusione dei modelli culturali e dei valori di cui gli attori sono portatori, d’altra parte subordina le scelte aziendali a vincoli derivanti dalla famiglia di appartenenza.

Tipologie di strutture proprietarie a confronto Caratteristiche generali 10

Struttura proprietaria

Chiusa

Ristretta

Diffusa

● Concentrazione della proprietà

● Capitale detenuto da un gruppo ristretto di azionisti

● Separazione tra proprietà e controllo

● Tipica di enti di dimensioni ridotte

Caratteristiche generali

● Totale identificazione tra proprietà e controllo

● Non vi sono azionisti che detengono una posizione di maggioranza assoluta ● Alcuni soggetti detengono una quota significativa (ad es. banche, proprietari originari)

● Pluralità di azionisti che considerano l’impresa come un’opportunità di investimento ● Diffusione dei titoli sui mercati borsistici

Tipologie di strutture proprietarie a confronto Vantaggi 11


Chiusa

Ristretta

Diffusa

● Visione di lungo periodo

● Orientamento alla continuità dell’impresa

●Notevole capacità di reperimento del capitale

● Supporto operativo e immediato nelle decisioni Vantaggi

● Flessibilità e agilità organizzativa, cui, però corrispondono solitamente procedure non formalizzate

● Maggiore stabilità ●Maggiori dell’azionariato opportunità di crescita delle ● Orientamento di imprese lungo periodo ●Il mercato come ● Sviluppo garanzia per la equilibrato grazie valutazione all’implementazione dell’impresa di relazioni durature e vantaggiose con tutti gli stakeholders

Tipologie di strutture proprietarie a confronto Svantaggi 12


Svantaggi

Chiusa

Ristretta

Diffusa

● Deficit gestionale per l’assenza di deleghe e specializzazioni nei confronti di manager e operativi

● Eccessiva prudenza e mantenimento dei livelli di investimento prescelti

● possibilità di conflitti di interesse tra i manager e gli azionisti

● Minore economia di scala nella gestione finanziaria

● Scarsa dinamicità e capacità di adattarsi ai cambiamenti

● difficoltà nel controllo da parte dell’azionista

Tipologie di strutture proprietarie a confronto Esempi 13


Esempi

Chiusa

Ristretta

Diffusa

In Italia questa fattispecie è diffusa nelle imprese di grandi dimensioni, controllate da nuclei familiari

Questa fattispecie si Questa fattispecie è ritrova soprattutto in tipica dei contesti Giappone e in anglosassoni Germania e, in qualche misura, anche in Francia


Nei momenti di crisi aziendale, oppure in quelli di cambiamento degli attori-chiave a causa del progredire del tempo e nei momenti della successione, questi ed altri condizionamenti emergono in tutta la loro gravità e si aggiungono agli altri fattori di instabilità aziendale endogeni o esogeni.

PASSAGGI GENERAZIONALI

Il passaggio del ruolo di attore-chiave da parte di una persona a un’altra è sempre traumatico per l’azienda in cui si verifica, sia che si attui per volontà di tutti gli interessati, oppure a causa di uno solo oppure per necessità interna o esterna, quali per esempio, per problemi di mercato oppure a causa di improvvisa difficoltà di svolgere il proprio ruolo da parte di attori chiave.


E’ tendenza di qualsiasi organizzazione a mantenere costante nel tempo la situazione organizzativa cioè i rapporti assoluti e relativi fra i vari organi e fra i diversi componenti gli organi, dato che i cambiamenti sono considerati apportatori di incomprensioni, difficoltà, necessità di nuovi adattamenti, perdite di potere consolidato, nuovi stili di direzione ecc.


Sovente è necessario che l’azienda, per continuare a esistere, adotti un modello di riferimento culturale basato sul cambiamento e l’innovazione.


Nasce quindi una particolare forma di crisi che a sua volta produce fattori di crisi potenziale attuale o futura per l’azienda. Da una parte si accoglie il cambiamento come valore positivo da diffondere nella struttura organizzativa, dall’altra parte tale valenza positiva è rifiutata quando concerne gli attorichiave e l’assetto proprietario.