commerciale - Fontainepicard

Dossier

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Évaluer les membres de l’équipe commerciale

« L’appréciation est un instrument élaboré et structuré permettant l’évaluation rigoureuse et concrète des résultats et des comportements des employés, instrument qui a aussi la vocation d’orienter ces comportements » De l’individu à l’équipe – Bréard et Pastor – Ed. Liaisons

THÈME 1 Le management de l’équipe commerciale

¾ Expliquer l’intérêt de l’évaluation. ¾ Donner des exemples de méthodes d’évaluation. ¾ Citer et expliquer quelques critères d’évaluation des performances et d’évaluation du comportement. ¾ Préciser les intérêts et limites de l’entretien annuel d’évaluation.

¾ Droit du travail. ¾ Communication interpersonnelle. ¾ Communication managériale. ¾ Gestion comptable et financière.

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L’appréciation des salariés est un élément indispensable de la gestion des ressources humaines. Même s’il est souvent difficile d’évaluer un individu, c’est un outil précieux de management des membres de l’équipe de l’unité commerciale. Remarque : en management on utilise indifféremment apprécier ou évaluer quand il s’agit d’estimer la valeur de quelqu’un. Mais au fait, dans une unité commerciale, • pourquoi évaluer ? ................................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................................................................................................

• que peut-on ou doit-on évaluer ?

...............................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................................................

• comment fait-on pour évaluer ?

.................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................................................

Nous ne nous intéresserons dans ce dossier qu’à l’évaluation des personnes. L’évaluation de l’unité commerciale sera étudiée dans la partie gestion de ce manuel.

1 - Pourquoi évaluer ? Pourquoi faut-il évaluer chaque personne ? Les appréciations portées sur chaque membre de l’équipe commerciale peuvent avoir différentes finalités : économique/ relationnelle et sociale/corrective/vérificatrice/évolutive. ª Complétez ce tableau en déterminant la finalité dominante. Objectifs de l’évaluation

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Explications

responsabiliser

- pour savoir si le travail est fait, avec quels résultats, dans quelles conditions... - pour évaluer la situation par rapport aux objectifs passés compte tenu des évaluations intermédiaires, - pour déterminer quelles sont les forces et faiblesses actuelles du salarié et donc déterminer ses besoins, ses attentes...

motiver

- reconnaître le travail fait (évaluer en positif, pas en négatif), - rectifier les objectifs ou en fixer de nouveaux et préciser les critères d’évaluation correspondants, - discuter du plan de carrière, des promotions éventuelles...éventuellement des variations de salaires ou de primes, - établir la communication, le dialogue social, confronter les attentes, déterminer les besoins éventuels d’aide ou de formation... - impulser un nouvel élan.

Thème 1 - Le management de l’équipe commerciale

Finalité

z Les effets de l’évaluation positive Dans leur ouvrage Management et gestion d’un point de vente, F.X. Simon et M. de Sousa présentent ainsi le « Cercle vertueux de la responsabilisation ». Responsabilisation

J’ai envie de la faire

Je le fais bien Je prends des initiatives pour d’autres actions

Reconnaissance positive Je sais bien faire «…j’ai été félicité !!!»

Motivation

Je fais encore mieux «…parce qu’on reconnaît mes efforts !!!…»

ª Commentez ce schéma

z Faut-il évaluer un salarié de façon ponctuelle ou au contraire, de façon régulière ? ª Cherchez les avantages et inconvénients de chaque façon de faire et concluez. Fréquence de l’évaluation

Avantages

Inconvénients

évaluation ponctuelle (par exemple 1 fois par an)

évaluation fréquente (par exemple toutes les semaines)


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2 – Quelles sont les conditions de base de l’évaluation ? Si le manageur veut que l’appréciation des membres de son équipe soit réellement profitable il faut que cette évaluation soit transparente et équitable, qu’elle s’appuie sur des faits et non des opinions ou des sentiments ! • transparente : • équitable :

.............................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................

Cela passe souvent par une certaine formalisation.

3 – Qu’est-ce qu’on évalue ? A – Définir des critères objectifs Que ce soit pour évaluer des performances ou des comportements, il y a de très nombreux critères possibles. Le manageur doit choisir ceux qui seront les plus pertinents compte tenu du contexte de l’unité commerciale et, en partie, de la personnalité des membres de son équipe. ª Trouvez des critères d’évaluation. Critères généraux

Évaluation des performances

Exemples pris dans un point de vente de prêt à porter

Exemples pris dans une agence immobilière

productivité efficacité efficience coûts engagés .......…………………………………………...

Évaluation des comportements

amabilité intégration à l’équipe adaptabilité ponctualité .......…………………………………………... .......…………………………………………...

Remarque : Il faut noter que tous les emplois ne sont pas évaluables de la même façon (voir application). B – définir des niveaux d’appréciation Autrement dit, comment utiliser les critères sélectionnés pour évaluer le niveau des résultats ? ª Proposez des moyens d’évaluer les performances et les comportements des membres de l’équipe de l’unité commerciale. Comment utiliser les critères choisis ? Calculer les ratios choisis et - les comparer aux objectifs* qui avaient été annoncés

Évaluation des performances

......................................................................................... ......................................................................................... .........................................................................................

Évaluation des comportements

- établir le niveau des forces et faiblesses de la personne et des axes de progrès, les comparer à la liste antérieure. - utiliser les différentes échelles d’évaluation(niveau de réalisation, fréquence du comportement évalué)* ......................................................................................... .........................................................................................

* voir applications. 30


Exemples

4 – Comment évaluer ? ª Comment un manageur peut-il s’y prendre pour évaluer les membres de son équipe ?

A - Qui évalue ? On peut imaginer un grand nombre de situations dans lesquelles l’évaluation d’un individu sera faite par un supérieur hiérarchique, par ses pairs, par ses subordonnés (pourquoi pas...), par la clientèle... ou en auto-évaluation. ª Comparez ces différentes possibilités et concluez.

Situations d’évaluation

dans quel cas ?

avantages

inconvénients

évaluation par le supérieur hiérarchique évaluation par les pairs évaluation par les subordonnés évaluation par la clientèle auto-évaluation

B – Quels outils utiliser pour l’évaluation ? Il y a bien sûr de nombreuses situations permettant à un manageur d’évaluer l’activité des membres de son équipe. Nous nous intéresserons seulement aux plus fréquentes.

z Évaluation à partir de l’étude des documents existants dans l’entreprise Parmi tous les documents disponibles, nous pouvons analyser l’intérêt des plus fréquemment utilisés pour évaluer le travail de l’équipe commerciale.


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ª Complétez le document.

Document

Contenu

Intérêts

Sources

- opportunités détectées - contacts pris - .................................................

Rapports de vente produits par le vendeur

Rapports rédigés par les vendeurs à l’issue des entretiens avec les prospects et les clients ou à la demande expresse du manageur.

- bons ou carnet de commande, - état des inventaires

Documents de suivi des affaires

Documents fournis en général par .............................................

.................................................. .................................................. - nombre de clients actifs ou de clients entrants

Documents de suivi des flux de clientèle

Documents fournis par différents services : ....................................

.................................................. ..................................................

Les rapports d’études et d’enquêtes menées auprès des clients ou des prospects (variante : évaluation mystère)

Les études sont en général réalisées par ....................................

..................................................

z Évaluation à partir des échanges lors des réunions de l’équipe commerciale Les réunions de vente sont plus ou moins fréquentes selon les structures. La fréquence est souvent déterminée en fonction de la durée du cycle des ventes.

ª Trouvez la fréquence habituelle des réunions en fonction du cycle des ventes. Fréquence habituelle des réunions Toutes les semaines

Cycle des ventes

Exemples

Cycle court : les ventes concernent des produits à achats fréquents Cycle moyen :

Toutes les 2 semaines Cycle long :

Moins souvent (tous les mois par exemple)

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Voitures

D’autres éléments peuvent également influer sur la fréquence des réunions de vente. Par exemple : Ces réunions permettent en général de : - faire le point sur la situation actuelle et les prévisions, - résumer le bilan des actions mises en œuvre depuis la dernière réunion, - résumer les affaires réalisées, les difficultés rencontrées, l’avancement des projets..., - présenter le plan d’actions pour la prochaine période. Ces réunions servent donc autant pour le bilan de l’activité que pour la mobilisation et la motivation des membres de l’équipe commerciale.

z Évaluation effectuée lors d’un entretien d’évaluation L’entretien individuel d’évaluation se fait en face à face, à huis clos, entre l’équipier et son manageur. Il doit être planifié ; il faut choisir un moment opportun, tranquille, et avertir le salarié assez longtemps à l’avance pour qu’il puisse se libérer et se préparer. Il doit être d’une durée suffisante pour pouvoir être complet et pertinent. On trouve parfois la règle suivante : 10 minutes par mois écoulé entre 2 entretiens. La fréquence la plus courante est de 1 par an. L’entretien doit permettre d’évaluer des faits, des résultats, des prestations... pas des personnes. Il doit porter sur les aspects quantitatifs et qualitatifs de l’activité du salarié. C’est l’occasion pour le manageur de consigner les résultats, de féliciter et récompenser et surtout de rencontrer et discuter avec le salarié. La complexité et l’importance de l’entretien d’évaluation nécessitent une véritable préparation aussi bien pour le manageur (qui doit avoir été formé pour cela) que pour le salarié (qui doit être bien informé sur le déroulement et les enjeux). Le plus souvent l’entretien se déroule en 4 étapes. ª Complétez le tableau. Les étapes de l’entretien

Contenu

Formalisation

1 - Accueil

- prise de contact - rappel des objectifs et enjeux de - formalisation préalable par envoi l’entretien de l’invitation à l’entretien - rappel des règles du jeu - installation convenable (espace, - présentation du contexte et des silence...) axes de travail donnés par la direction

2 - Bilan

- rappel des objectifs et critères retenus - engagements pris lors de l’entre- constats des réalisations et tien précédent écarts (feed-back) - tableaux, graphiques… mettant - analyse des résultats et des en évidence les résultats écarts - grille d’évaluation - discussion

3 - Propositions

- proposition de plan d’actions : formation - élaboration du contrat pour la prochaine période : nouveaux objectifs et moyens accordés, dé- établissement du contenu du lais, calendrier... critères d’évaprochain contrat luation des résultats - établissement du plan d’actions - propositions de modifications, s’il y a lieu, telles que changement de poste ou d’horaires, promotion... - discussion

4 - Conclusion

- reprise des objectifs de l’entre- prévoir de donner le contrat d’entien gagement écrit le plus tôt possi- rappel des décisions prises ble - conclusion de l’entretien

Intérêts


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z Chacune de ces situations d’évaluation présente des avantages et des inconvénients. ª Établissez une comparaison des outils d’évaluation présentés – concluez. Avantages

Inconvénients

Analyse des documents existants Évaluation lors des réunions de l’équipe Évaluation lors d’un entretien individuel

Quelles que soient la méthode utilisée et les conditions de l’évaluation, pour qu’elle soit réellement utile pour faire progresser le salarié, il faut formaliser les résultats et les attentes. Le plus souvent l’analyse et les engagements (du manageur et du salarié) sont regroupés dans un document, une sorte de contrat (contrat d’engagement, contrat de progrès...). Ce document doit définir précisément : - les échéances des objectifs, les étapes intermédiaires permettant de repérer la progression... - les actions attendues hiérarchisées selon leur importance et le degré d’urgence, - le calendrier de réalisation des différentes étapes. Ce document servira de point d’appui pour l’analyse des résultats de la période suivante.

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APPLICATION 1 – Évaluer les différents emplois

A P P L I C A T I O N S

Pour évaluer le travail fourni par les membres de l’équipe de l’unité commerciale, il faut déterminer les critères les plus pertinents. Mais toutes les activités ne peuvent être évaluées de la même façon. Il est par exemple plus facile d’évaluer les résultats d’un vendeur que ceux d’un téléacteur ou d’une assistante commerciale. ª Complétez ce tableau en proposant des critères adaptés aux métiers de la vente en face à face, de la vente à distance et de l’administration des ventes.

Vente en face à face

Vente à distance

Administration des ventes

Exemple d’emplois Critères d’évaluation des performances Critères d’évaluation des comportements

APPLICATION 2 – Définir des objectifs Il est important de définir des objectifs : - pour savoir où on va, définir le cap à suivre, - pour savoir qui y va, avec quels pouvoirs, avec quelle équipe... - pour savoir comment on y va, avec quels outils, quelles contraintes... Pour être réellement efficace, il faut : - fixer en même temps que l’objectif les critères qui serviront à évaluer le niveau de réalisation ; - impliquer les salariés : dans la mesure du possible chaque personne doit participer à la fixation de ses objectifs, des moyens nécessaires pour les réaliser (on parle parfois de programme) ; - différencier les objectifs de l’entreprise, les objectifs de l’équipe et les objectifs individuels ; - que les objectifs attribués à une personne soient peu nombreux, liés à son rôle dans l’unité commerciale, et exprimés de façon simple (concis, attrayants et faciles à comprendre). Pour définir correctement un objectif on peut utiliser la méthode SMART. ª Définissez et illustrez ce qu’est un objectif SMART.

Explication

Exemple

Spécifique Mesurable Accessible Rattaché à un projet Défini dans le temps 35

APPLICATION 3 – Utiliser les conventions et les normes Pour évaluer les performances des membres de l’équipe, le manageur peut comparer les résultats obtenus aux conventions et normes de la profession et/ou de l’unité commerciale. Les conventions sont les comportements informels communément admis sur le lieu de travail. Les normes sont des exigences formelles ; elles comprennent les règles, les politiques, les procédures, les niveaux de performances exigés et autres lignes directrices établies au sein de la société – oralement ou par écrit. d’après Le management pour les nuls – Nelson et Economy – Éditions générales First 2003 - www.efirst.com

ª Donnez des exemples pouvant servir de référence pour l’évaluation.

Exemples de conventions

Exemples de normes

APPLICATION 4 - Évaluer les comportements Pour évaluer les comportements, le manageur peut noter les forces et les faiblesses du salarié et les axes de progrès possibles. Il peut également dresser la liste des actions positives et négatives réalisées tout au long de la période, les incidents qui ont eu lieu... La difficulté reste tout de même celle de l’appréciation de l’importance relative de chacun de ces éléments. Le manageur peut pour cela utiliser des échelles d’études de comportement. Parmi les plus connues on peut citer : - les échelles BARS (Behaviourally anchored rating scales) : elles se présentent de manière verticale, avec plusieurs degrés d’appréciation (de très satisfaisant à franchement insuffisant). L’échelle représente la mesure d’une performance, par exemple l’accueil à la réception d’un hôtel ; chaque échelon correspond à un des éléments constitutif du comportement, par exemple : « est à l’écoute du client », « s’efforce avec amabilité de les satisfaire »... - les échelles BOS (Behaviour observation scales) : elles s’attachent à indiquer la fréquence d’un comportement (plutôt que le niveau). Elles reposent sur une analyse du poste, des comportements définis et utilisent les incidents critiques. ª La grille d’appréciation suivante a été réalisée par le manageur d’un hôtel. Analysez-la et faites des préconisations.

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ACTUALISATION DES DONNÉES PERSONNELLES NOM : …………………………………

PRÉNOM : …………………………………

ÂGE : …………………………………

HÔTEL : NOVOTEL ORLEANS LA SOURCE. Service : GRILL Nom du chef de service : Jean-Paul X Poste : Demi Chef de Rang

Depuis le : 1er juin 1988

Rémunération actuelle :

Formation initiale : CAP

Formation continue :

Ancienneté dans le groupe : 1 an

Différents postes occupés dans le groupe :

- Commis de Restaurant - Demi Chef de Rang Date de l’entretien : ………………

ÉVALUATION GLOBALE DES RÉSULTATS EN COMPÉTENCE

A

• Connaissances techniques • Organisation de son travail • Capacité de travail • Qualité du travail • Bonne utilisation des produits non gaspillage • Rapidité d’exécution • Esprit créatif • Initiative - autonomie, débrouillardise • Volonté de rechercher des solutions originales • Connaissance, compréhension et adaptation aux méthodes et aux produits • Ordre (A) - méthode (B) - rigueur (B) • Entretien et propreté du matériel • Capacité à suivre le rythme • Suivi des consignes • Disponibilité pour le service • Connaissance du produit

B

C

X X X X X X X X X X X X X X X X

D

EN COMPORTEMENT

A

• Amabilité vis-à-vis du client • Disponibilité vis-à-vis du client • Esprit de vente • Maîtrise de soi • Sens des responsabilités • Assiduité - présence - ponctualité • Tenue personnelle - propreté • Facilité d’expression • Discrétion, silence dans le travail • Ouverture d’esprit - curiosité • Honnêteté - moralité • Sociabilité - souplesse - adaptabilité • Volonté - persévérance • Sang-froid - égalité d’humeur • Participation - esprit d’équipe • Faculté à réagir selon l’importance des problèmes • Sensibilisation aux problèmes de sécurité, incendie et respect des normes de sécurité • Promptitude à informer ses supérieurs • Intérêt au travail • Relations avec ses collègues • La hiérarchie • Élément moteur dans l’équipe • Adhésion et engagement à la marque

X X

B

C

D

X X X X X X X X X X X X X X A VOIR X X X X X X

Des hôtels et des hommes - P. PEUFAILLIT - Éditions Jacques LANORE

APPLICATION 5 – Utiliser le tracking Le dico du net donne la définition suivante du tracking : « Reconstitution intégrale de la visite d’un internaute, quelle que soit sa source d’arrivée : outil de recherche, e-mail, bandeau publicitaire, liens sponsorisés, site affilié… Le tracking permet entre autres d’obtenir des statistiques générales, mais surtout permet qu’un site réagisse par rapport à ce que l’internaute cherche. » Le tracking est un outil particulièrement pertinent dans les centres d’appels. ª Expliquez l’intérêt du tracking pour un centre d’appel. ª Quel usage le manageur peut-il en faire pour évaluer ses collaborateurs ?

APPLICATION 6 – Formuler des critères d’évaluation ª Proposez des critères dévaluation pour apprécier le niveau de réalisation de ces objectifs. Objectif

Critère d’évaluation

Élaborer et diffuser un bulletin avant la fin du 2e trimestre de l’exercice Augmenter les ventes de VTT à 5 unités par semaine et par vendeur Augmenter les bénéfices de 20 % au cours de l’année 2006 Thème 1 - Le management de l’équipe commerciale

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Pour être plus efficace, le suivi des performances doit être encourageant. ª Proposez une formulation positive des critères d’évaluation Au lieu d’évaluer

Évaluez plutôt

Le nombre de jour de retard Le nombre de transactions manquées Le nombre de dossiers incomplets

APPLICATION 7 - L’entretien d’évaluation Pour être efficace, un entretien d’évaluation doit avoir été préparé aussi bien par le manageur évaluateur que par le salarié. Mais en fait, qu’entend-on par préparer un entretien ? ª Pour vous, que peuvent faire le manageur et le salarié pour se préparer ?

APPLICATION 8 - Petit test de synthèse ª Quelles sont les caractéristiques d’un objectif SMART ? - ils sont Spéciaux, Maniables, Attrayants, Réguliers et Tangibles, - ils sont Surs, Médiatiques, Agressifs, Réactifs et Totaux, - ils sont Superficiels, Méditatifs, Altruistes, Rares et Tubulaires, - ils sont Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Rattachés à un projet et définis dans le Temps ? ª Qu’est-ce que les conventions ? - des comportements informels communément admis sur le lieu de travail, - tout ce qui plaît au manageur, - des instructions formelles qui guident les actes des employés, - la meilleure façon de faire. ª Quels sont les 3 éléments de base d’un système de suivi des performances ? - étapes, activités, courrier, - engagement, actions systématiques et calendrier, - échéances, actions hiérarchisées et calendrier, - autres.

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APPLICATION 9 - Féliciter Lorsqu’on pense évaluation on pense souvent réprimandes… or rien n’est plus efficace que l’encouragement. ª D’après le texte et votre propre expérience, est-il vraiment utile de féliciter un collaborateur ? Pourquoi ? Quand faut-il le faire ?

« J’apprends à féliciter mes collaborateurs » Il est souvent plus facile de critiquer que de complimenter. Et pourtant, il n’y a rien de tel que reconnaître les mérites d’un collaborateur pour lui redonner du cœur à l’ouvrage. À condition de ne pas le féliciter entre deux portes… CINQ RÈGLES DE FOND ET DE FORME 1 - Apprendre à dire merci Les personnes qui savent dire « merci » ou « bravo » ne sont pas légion. À la différence des Américains, les Français ont semblet-il, plus de facilité à réprimander qu’à féliciter ! Pourtant, quelques mots suffisent parfois à regonfler le moral des troupes. Pour que votre collaborateur perçoive vos compliments comme un signe de reconnaissance réel, il faut cependant donner un peu de votre personne. Par conséquent, un entretien formalisé et un tant soi peu réfléchi s’impose. 2 - Saluer à bon escient Ces entretiens ne doivent bien sûr pas être dispensés à tout bout de champ. Ils sont pertinents lorsqu’un collaborateur a dépassé ce que vous attendez normalement de lui. Inutile, par exemple, d’organiser une entrevue avec votre secrétaire pour la féliciter d’avoir rédigé une lettre sans faute d’orthographe, ni avec un commercial qui a rencontré les dix prospects inscrits à son planning ! 3 - Formaliser l’échange Il n’est pas nécessaire de bouleverser votre agenda pour y intégrer ce type d’entretien : il ne demande pas plus de dix minutes. Mais ce n’est pas une raison pour le bâcler. Lancer entre deux portes « tu as été super ! » aura peu d’impact : trop informel. Pour que votre collaborateur se sente valorisé et apprécié à sa juste valeur, mettez-y les formes. Recevez-le dans votre bureau

et faites-lui part de votre satisfaction, de façon spontanée, car il ne s’agit pas là d’un entretien d’évaluation. 4 - Illustrer son propos Lors de l’échange, soyez concret et démonstratif : « J’ai apprécié ton intervention lors de la réunion avec le service qualité ». Puis détaillez, en pointant du doigt ce que vous avez remarqué : « J’ai trouvé particulièrement pertinent ta remarque sur… ». Puis, faites un lien avec les qualités personnelles de votre collaborateur : « Il t’a fallu beaucoup de tact pour faire comprendre… » ou « Je reconnais ton esprit de synthèse… ». 5 - Évaluer l’impact de la prestation Reste enfin à restituer la performance de votre interlocuteur dans un contexte précis : celui du service, de l’équipe. N’hésitez pas à mettre en exergue les bénéfices sur le groupe. « Grâce à ta prestation, je vais pouvoir obtenir une rallonge de budget » ou « je vais légitimement proposer notre présence à la prochaine réunion ». L’entretien terminé, n’en rajoutez pas. Trop de louanges et votre collaborateur pourrait avoir la grosse tête ! Céline LACOURCELLE Usine nouvelle - 23/09/2004 Check-list réalisée avec Romain Bureau, directeur général adjoint du cabinet HDRH, spécialisée dans le management et les ressources humaines.


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Dossier

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Les tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage de l’unité commerciale qui évite au manageur de naviguer à vue car il permet de disposer d’indicateurs qui facilitent la bonne connaissance de l’évolution de la situation afin d’y apporter rapidement des solutions correctives. Vous connaissez déjà la plupart de ces indicateurs étudiés l’année passée – voir seuil de rentabilité et thème 4 : l’analyse de l‘exploitation de l’unité commerciale – pochette de 1ère année, et les outils indispensables à l’établissement du tableau de bord tels que les budgets.

THÈME 3 Évaluation des performances de l’unité commerciale

¾ Savoir utiliser un tableau de bord pour interpréter une situation et prendre des décisions.

¾ Élaborer un tableau de bord, ¾ Choisir les indicateurs importants pour une unité commerciale, ¾ Savoir interpréter les indicateurs liés aux produits, à la vente, à la gestion de l’unité commerciale.

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I - Utilité du tableau de bord dans l’unité commerciale 1 - Principes généraux Dans les petites unités commerciales le tableau de bord est conçu par le manageur, alors que dans les grandes enseignes d’envergure nationale il est intégré au système d’information. • Le tableau de bord est un document synthétique à usage interne qui se présente sous forme de tableaux et de graphiques et qui fait apparaître des données clés de l’activité de l’unité commerciale. • Le tableau de bord permet d’analyser la situation à un moment donné à condition : 1) de disposer de données récentes Î données actuelles, 2) de pouvoir comparer les résultats réalisés avec les résultats réalisés antérieurement Î données historiques, 3) de pouvoir comparer les résultats réalisés avec les prévisions et de calculer des écarts d’où l’importance des budgets étudiés dans le thème précédent. • Le tableau de bord permet d’être réactif car à partir de l’analyse et du contrôle de la situation il favorise la prise de décision et permet de décider d’actions correctives. • Dans une unité commerciale, le tableau de bord doit être facilement compréhensible par ceux qui sont amenés à l’utiliser, à savoir : • le directeur ou gérant, • les responsables des rayons, • les responsables des achats, • le responsable financier. et doit dont comprendre un nombre d’indicateurs judicieusement sélectionnés et adaptés à l’activité de l’unité commerciale. 2 - Qu’est ce qu’un bon indicateur ? L’objectif étant de mettre en place un outil de suivi de l’activité performant, il ne faut donc pas construire une usine à gaz avec des logiciels coûteux mais plutôt sélectionner 10 à 20 indicateurs pertinents qui permettent de connaître l’évolution de l’activité de l’unité commerciale et qui vont servir de « clignotant » en cas d’évolution anormale. Un bon indicateur doit impérativement respecter les 4 conditions suivantes sinon il faut le modifier ou même le supprimer. 4 conditions : - il doit être fiable donc résulter de données exactes, - il doit être pertinent pour permettre de prendre de bonnes décisions, - il doit être clair ; sa bonne présentation sous forme de tableau, graphique etc... doit favoriser sa lisibilité et son interprétation, - il doit être actualisé car il est impératif de disposer de données récentes. 3 - Comment utiliser le tableau de bord ? Le tableau de bord est un outil de suivi de l’activité à court terme. Il permet

n d’estimer la performance réalisée par l’unité commerciale régulièrement tout au long de l’année (tous les mois voire toutes les semaines). o de réagir rapidement en cas de difficulté ; c’est à la fois un instrument de prise de décision et d’anticipation pour le manageur. p de communiquer ; vis-à-vis des collaborateurs et du personnel de l’unité commerciale c’est un moyen de communication qui permet de motiver le personnel en l’associant à la bonne marche de l’unité commerciale.

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Thème 3 - Évaluation des performances de l’unité commerciale

II - La conception du tableau de bord PRINCIPE : la conception du tableau de bord nécessite de sélectionner dix à vingt indicateurs parmi 6 grandes familles selon des critères financiers, d’activité, de coûts, de rentabilité, de productivité mais aussi de spécificités pour tenir compte de la particularité de l’activité de l’unité commerciale. 1 - Les indicateurs à sélectionner a) Indicateurs financiers n La trésorerie : Le suivi de la trésorerie est incontournable. Niveau de trésorerie : contrôle hebdomadaire à rapprocher du budget de trésorerie. o Le besoin en fonds de roulement L’évolution du BFR doit être bien maîtrisée – suivi mensuel afin de prendre les mesures nécessaires au bon moment. p Niveau d’endettement Ratio : endettement/capitaux propres ; surtout important si l’unité commerciale a contracté des emprunts. b) Indicateurs d’activité : suivi mensuel n Montant des ventes Il faut suivre chaque mois le chiffre d’affaires et son évolution par rapport au même mois de l’année passée et par rapport au budget des ventes. Le montant des ventes est à rapprocher du seuil de rentabilité. Il faut pouvoir déceler tout dérapage et mettre en œuvre des actions correctives -> affiner la politique commerciale et le marketing. o Coût d’achat des marchandises vendues p Marge brute c) Indicateurs des coûts Tout manageur doit suivre mensuellement l’évolution des principaux postes de charges (5 ou 6 selon les secteurs d’activité) ; pour que ces indicateurs soient lisibles ils doivent être exprimés en pourcentage de chiffre d’affaires. Exemples de grands postes de charges à suivre : n Les salaires, o Les frais de publicité, p Les coûts d’entretien, nettoyage, q Les consommations de fournitures, r Les frais de transport, s Les consommations d’énergie, de téléphone etc... d) Les indicateurs de rentabilité : suivi mensuel voire trimestriel Ces indicateurs figurent dans le tableau des soldes intermédiaires de gestion. n Marge brute, o Valeur ajoutée, p Résultat d’exploitation, q Résultat net, r Capacité d’autofinancement. e) Indicateurs de productivité : suivi mensuel Il est capital pour un manageur de se doter de critères pour évaluer la productivité de l’unité commerciale afin de mesurer si l’organisation mise en place est efficace et de pouvoir comparer ses performances à celles des concurrents. n Masse salariale/chiffre d’affaires x 100, o Chiffre d’affaires/nombre de vendeurs, p Taux de visites qui aboutissent à un devis, q Nombre de devis qui se concrétisent par une vente. Les indicateurs présentés nécessitent d’être complétés par des indicateurs spécifiques qui vont enrichir le tableau de bord par rapport à l’activité de l’unité commerciale et aussi par rapport à des objectifs prioritaires à l’unité commerciale.


275

2 - Les indicateurs spécifiques aux unités commerciales • Unités commerciales de distribution - chiffres d’affaires et marge par rayon au m2, - rotation des stocks, - le ticket moyen, - la démarque inconnue, - le nombre d’articles en rupture de stock, - chiffres se rapportant au marchandisage et à la gestion des linéaires. • Unités commerciales prestataires de service - nombre de contacts clients, - nombre de rendez-vous, - nombre de demandes de devis, - valeur moyenne d’un devis, - délai de traitement d’un devis, d’une commande, - indice de satisfaction client si le client note sur une fiche la qualité du service. Le choix des indicateurs d’un tableau de bord dépend du secteur d’activité de l’unité commerciale, de son organisation mais aussi des priorités définies par l’enseigne et le manageur. 3 - Exemple de tableau de bord à compléter et à interpréter On vous communique le tableau de bord d’une agence de location de voitures pour le 1er trimestre de l’année N. Ce tableau de bord comporte 12 indicateurs (voir tableau de bord page suivante). ª 1 - Repérer les indicateurs qui peuvent être communs à toute unité commerciale. 2 - Repérer les indicateurs spécifiques à cette unité commerciale. 3 - Compléter les données manquantes dans ce tableau de bord. 4 - Commenter à partir de ce tableau de bord la situation de cette agence de location de voitures du 1er trimestre de l’année N. Proposer les actions correctives éventuelles qui s’imposent.

5 - Afin de mieux gérer le parc de véhicules pour améliorer le taux de location d’une part et pour mieux connaître le niveau de satisfaction des clients, quels indicateurs pourrait-on ajouter dans ce tableau de bord ?

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Tableau de bord - agence de location de voitures 1er trimestre - Année N

1er trimestre année n-1

Indicateurs

1er trimestre année n réalisations

Prévisions 1er trimestre n

Écarts réalisations prévisions

ACTIVITÉ Chiffre d’affaires

210 000

232 000

222 500

………………………………

1 500

1 610

1 580

………………………………

4,25

4,10

4,15

………………………………

Masse salariale

6,15 %

6,35 %

6,20 %

………………………………

Consommations pour l’entretien courant des véhicules

5,80 %

5,75 %

5,60 %

………………………………

Coût entretien des véhicules sous-traité

4,50 %

3,80 %

4,00 %

………………………………

Coût grosses réparations de véhicules

2,50 %

2,80 %

2,40 %

………………………………

7,25 %

7,15 %

7,40 %

………………………………

140,00

………………………………

………………………………

………………………………

0,86

0,87

0,85

+ 0,02

22 000

15 000

20 000

- 5 000

0,70

0,8

0,75

+ 0,05

Nombre de contrats exécutés Durée moyenne de location en jours INDICATEURS COÛTS (en pourcentage du chiffre d’affaires)

INDICATEURS RENTABILITÉ Résultat d’exploitation en pourcentage du chiffre d’affaires INDICATEURS DE PRODUCTIVITÉ Chiffre d’affaires Nombre de contrats exécutés Taux de = location

Nbre de véhicules loués par jour Nbre de véhicules disponibles par jour

INDICATEURS FINANCIERS Trésorerie disponible fin de trimestre Ratio d’endettements*

*

endettement capitaux propres

Application 1 : Tableau de bord - Cas Hypermarché Croix du Sud Application 2 : Comparaison réalisations prévisions - Tableaux de bord espace de vente - Cas Hyper Attrac


277

278


APPLICATION 1 - Tableau de bord - Cas Hypermarché Croix du Sud

A P P L I C A T I O N S

L’hypermarché Croix du Sud est implanté dans une zone commerciale à la périphérie d’une ville de plus de 200 000 habitants. La surface commerciale est de 8 000 m2, plus de 37 000 articles y sont référencés et 34 caisses sont à la disposition des clients. Le directeur vous communique le dernier tableau de bord établi fin mai année N. ª 1 - Après avoir pris connaissance des indicateurs de ce tableau de bord, commentez la situation de cet hypermarché et proposez des pistes d’action afin de corriger les points négatifs que vous avez relevés.

Tableau de bord d’un hypermarché - Mois de mai n

ACTIVITÉ

Réalisé

Écart par rapport aux prévisions

• Chiffre d’affaires - mensuel

5,6 M €

- cumulé

28 M €

- 2,8 %

• Chiffre d’affaires au m2

8 000 € annuel

- 3,7 % (norme

• Nombre de passages aux caisses mensuel

166 956

+ 1,5 %

33,54

- 4,17 %

• Caddie moyen PERSONNEL :

-3%

Réalisé

• Taux de marque

28,3 %

28 %

0,98 %

0,8 %

• Durée de stockage

18 jours

20 jours

Ruptures de stocks

nationale)

305 200 50 40 15

Masse salariale Payée : 264 740 € Prévue : 266 000 € Variation : + 2 %

Norme

• Démarque inconnue

Variations 1 500

Nombre

6 jours

Durée moyenne

nombre de collaborateurs : contrats CDI : contrats CDD : intérimaires : stagiaires :

Absentéisme Nbre de jours : 82

GESTION

+2% - 10 % Variations

TRÉSORERIE BFR Résultat d’exploitation

Charges financières

580 000 €

- 120 000 €

- 1 120 000 €

+ 200 000 €

2 400 000 €

- 350 000 €

25 000 €

- 30 %

Remarque : • Les prévisions résultent de budgets établis et permettent de calculer des écarts. • Les sommes sont les normes établies par l’enseigne au niveau national. • Les variations sont calculées par rapport à la même période n-1.

ª 2 - Désirant améliorer le fonctionnement global de l’hypermarché le directeur vous demande de concevoir un tableau de bord hebdomadaire avec cumul mensuel destiné à chaque gestionnaire de rayon. Pour chaque rayon, ce tableau de bord devra comporter au maximum dix indicateurs faciles à interpréter et devant permettre d’être plus réactif sur le plan commercial.

279

APPLICATION 2 - Comparaison réalisations prévisions, tableaux de bord, espaces de vente Cas hypermarché Attrac Suite à un agrandissement l’hyper ATTRAC à ouvert il y a un an un univers permettant de proposer une offre culturelle aux clients. Cet univers fonctionne de façon autonome quant à sa gestion par rapport aux autres rayons de l’hypermarché et est divisé en 3 espaces. - L’espace voyage s’apparente à une agence de voyage et sélectionne des voyages et des séjours auprès de tours opérateurs qu’il propose ensuite à ses clients. - L’espace billetterie spectacles propose du simple billet au pack tout compris billet + transport + hébergement. - L’espace culturel offre des ouvrages traditionnels et multimédia sur les cultures étrangères et organise régulièrement des conférences et des dédicaces d’auteurs. ª 1 - À partir du document, complétez l’annexe 1 partie prévisions puis déterminez les réalisations pour chaque espace, la marge brute, la marge sur coût variable, la marge spécifique et globalement pour l’univers culturel le résultat. 2 - Comparez les réalisations aux prévisions en complétant l’annexe 2. 3 - Commentez les résultats obtenus. 4 - En vue d’élaborer un tableau de bord à chaque manageur d’espace, précisez les indicateurs qu’il faudrait retenir.

DOCUMENT Informations concernant l’activité de l’année 1 Réalisations

Espace Voyage

Espace Billetterie

Espace Culture

Répartition du CA par espace

45 %

30 %

25 %

Taux de marge brute en % du CA

18 %

15 %

40 %

—

Taux de marge sur coût variable en % du CA

7,5 %

7%

25 %

—

500 000

280 000

1 350 000

—

Charges fixes spécifiques Charges fixes communes Chiffre d’affaires global de l’univers culture

280

Total univers culture


100 %

600 000 1 750 000

ANNEXE

1 TABLEAU PRÉVISIONS RÉALISATIONS ANNÉE 1 PRÉVISION

Espace voyages

Espace Billetterie

Espace culturel

Total univers culture

nCA prévu

7 600 000

4 750 000

6 650 000

19 000 000

- Coût d’achats

- 6 080 000

- 4 037 500

- 3 657 500

- 13 775 000

o= Marge brute

1 520 000

712 500

2 992 500

5 225 000

Taux de marge brute en % du CA

………………………

………………………

………………………

………………………

- 684 000

- 356 250

- 897 750

- 1 938 000

………………………

………………………

………………………

3 287 000

- 600 000

- 300 000

- 1 500 000

- 2 400 000

236 000

56 250

594 750

887 000

Charges variables

pMarges sur coût variable - Charges fixes spécifiques

qMarges sur coûts spécifiques Charges communes

- 630 000

rRésultat net global

257 000

RÉALISATIONS

nCA réalisé - Coût d’achats

o= Marge brute Taux marge brute en % du CA Charges variables

pMarges sur coût variable - Charges fixes spécifiques

qMarges sur coûts spécifiques Charges communes

rRésultat net global

ANNEXE

2

COMPARAISON

Écart sur CA Écart sur marge brute Écart sur taux de marge brute Écart sur marge spécifique Écart sur résultat global


281

282
