En busca de los mejores - Grupo Los Grobo

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Alejandro Melamed, vicepresidente de RR. .... a nuestra organización bastante particular porque hay ... y que la jerarquía no tenga mucha representación.
En busca de los mejores Siendo el tema “talentos” un foco de inquietud permanente entre los CEOs, las áreas de recursos humanos deben involucrarse cada vez más con la estrategia general de las compañías. Alejandro Melamed, vicepresidente de RR.HH. para Latinoamérica Sur de CocaCola; Rafael Bergés, gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos del Banco Galicia; Paula Marra, directora en Los Grobo, y Florencia Porcaro, gerente de RR.HH. de Google para Hispanoamérica, cuentan sus estrategias para destacarse en un mundo donde hay tantas recetas como culturas organizacionales y ningún manual para el éxito seguro.

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El protagonismo –¿estelar o de reparto?– del gerente de RR.HH. en la organización, su visibilidad ante el gerente general mediante el delivery de valor, la gestión de los talentos y la disyuntiva de trabajar para el presente o planificar el largo plazo son los temas más picantes de la agenda del área. “La expectativa sobre quién lidera la gestión de recursos humanos es ahora enorme, esperándose un rol protagónico en el diseño y la implementación de respuestas oportunas y acertadas”, señala Enrique Babis, associate partner de PwC Argentina a cargo de la práctica de RR.HH. El avance del área de RR.HH. en los últimos años es contundente: de manejar las relaciones laborales de la empresa a formar parte de la mesa chica de debate de la organización hay un salto cualitativo importante. Esto exige, además de conocer lo propio, avanzar en una mirada más amplia y estratégica para comprender las demandas de su organización.. El peso del área radica en su responsabilidad sobre el activo principal de la compañía. Ésta no es sólo una frase hecha: quien tiene el conocimiento para innovar y hacer la diferencia es la gente y si bien este aporte se nota más en algunas industrias –como la de hight tech– que en otras, en ninguna se puede obviar la relación que hay entre compromiso de las personas y ganancia del negocio. Eye to Eye entrevistó a cuatro referentes

Coca Cola • Compañía de bebidas más grande del mundo, con más de quinientas marcas. • Trescientos empleados en la Argentina, Chile y Perú. Alejandro Melamed • Vicepresidente de RR.HH. para Latinoamérica Sur. • Cuarenta y cinco años. • Contador y doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

de RR.HH., para compartir la situación de industrias estratégicas bien diferenciadas como banking, consumo masivo, agribusiness y servicios tecnológicos. Alejandro Melamed, vicepresidente de RR.HH. para Latinoamérica Sur de Coca-Cola; Rafael Bergés, gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos del Banco Galicia; Paula Marra, directora en Los Grobo, y Florencia Porcaro, gerente de RR.HH. de Google para Hispanoamérica, dieron sus definiciones sobre la gestión de la gente. ¿Cómo define la gestión de talentos y cómo potenciarlo dentro de la organización? Alejandro Melamed (A.M.): Todos tenemos talento pero John Maxwell (N. de la R: speaker, coach y escritor estadounidense experto en liderazgo) habla del talento plus en referencia a las personas que se destacan sobre el resto. No son más del 5% de una organización. El tema es determinar quiénes son y, más difícil aún, quiénes tienen capacidad de identificarlos. Y en esto RR.HH. tiene una gran responsabilidad para evitar que se tomen malas decisiones para las personas y la organización. Rafael Bergés (R.B.): No estamos hablando sólo de ejecutivos y de líderes sino necesitamos, por ejemplo, que un oficial que vende tarjetas de crédito tenga talento para deleitar al cliente. No tiene potencial alguien que está en su zona de confort y dice: “Me quiero quedar acá”. Cuando se toma a un joven profesional hay que pensar que va a ser parte de un comité ejecutivo de acá a cinco o diez años por lo menos. Y por eso el desarrollo de talentos es uno de los desafíos que tenemos: hay que preparar jefes que tengan la capacidad de enseñar, de generar empatía, de ser abiertos, que enseñen a gestionar. Hay que transformar el entorno en el que trabajan las personas; para que el talento sea talento, hay que liberarlo. El reto que tenemos hoy en las empresas es liberar el potencial de la gente, cómo generar contexto, cómo generar ambiente, cómo generar sistemas y procesos.

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“Como compañía, trabajamos para remplazar la palabra feedback por feedforward, mirar para adelante y siempre construir.” Alejandro Melamed, Coca-Cola.

Paula Marra (P.M.): En la sociedad del conocimiento algunos conceptos están mutando. En vez de capitalismo está apareciendo el talentismo, en que el conocimiento es el activo que ocupa el lugar del capital. Estamos gestionando talentos y debemos permitir que la gente exprese lo mejor de sí misma y que eso se embeba en el equipo. Las empresas son como un monstruo mal articulado que va tratando de moverse como puede. Entonces hay subculturas y heterogeneidades y el discurso padre no representa la totalidad del colectivo. Nosotros tratamos de generar espacios para que la gente se encuentre, converse y forme parte. Y eso hace a nuestra organización bastante particular porque hay muchos espacios de acciones colaborativas y procesos de discusión colectiva. El foco es dejar que todo el mundo se exprese y en esto colabora la gestión de puertas abiertas y que la jerarquía no tenga mucha representación. Florencia Porcaro (F.P.): Tenemos matrices para evaluar talentos. Los gerentes de negocios participan de la mesa de debate para definir quién “es” talento. Importa que estén bien claras las definiciones de potencial, desempeño y talento. Que una persona esté en esos grupos no genera un trato diferencial. Se invierte mucho en cada empleado pero el negocio debe identificar quiénes están listos para tomar los desafíos en la Argentina o en otras geografías. No pensamos el talento sólo por oficina o locación. Dónde esté sentada la persona es lo menos importante, salvo que el requisito para el crecimiento de determinado puesto sea la geografía. ¿Qué prácticas utiliza para desarrollar talentos? A.M.: Todos debemos entender de qué manera lo que hacemos impacta en el resultado. Cada año las personas documentan sus objetivos y competencias, que se evalúan a mitad y fin de año. El 50% de la calificación de la persona se refiere a qué hace y el resto, a cómo lo hace. Una persona que logra sus objetivos pero no sus competencias está hipotecando el futuro de la compañía. Y sobre ella ponemos doble lupa porque a largo plazo puede ser un problemón. La opinión de las personas y sus jefes sobre la contribución de los primeros debería estar 100% alineada, pero a veces parece que hay gente viendo otra película. Si eso sucede es porque el jefe no hizo un buen trabajo durante el año; el resultado de la evaluación nunca debería ser una sorpresa sino una consecuencia del “entre los dos”.

Muchas veces detectamos que los jefes dan feedback por excepción negativa, es decir, no dicen nada a no ser que deban llamar la atención. El feedback siempre es positivo, puede ser para reforzar o para mejorar, pero siempre es un regalo. Como compañía, trabajamos para reemplazar la palabra feedback por feedforward: mirar para adelante y siempre construir. R.B.: Estoy convencido de que tanto la gente joven como la gente más grande se compromete con aquello que le gusta. Cuando a uno le dan trabajos que generan desafíos, se crea compromiso. Por ejemplo, en el banco trabajan setecientos jóvenes de aproximadamente veinticinco años y casi dos mil del rango de los treinta y cinco, y la energía que tienen es enorme. Saben que pueden crecer rápido. Recientemente lanzamos un programa que se llama Experiencia Galicia, mediante el cual contratamos a doscientos jóvenes universitarios de entre diecinueve y veintitrés años sin experiencia laboral que buscaban trabajar tres meses en el verano. Son cinco horas de trabajo. No lo publicamos en ningún diario; la convocatoria se realizó solamente en universidades, por Facebook, Twitter y Linkedin. Recibimos más de ocho mil currículums. A cada uno de los ingresantes le abrimos una cuenta en Facebook que se llama “Experiencia Galicia”. La energía y el entusiasmo con que escriben son increíbles. Y la velocidad para escribir lo que piensan y lo que sienten es enorme. Todos quieren sentirse parte. Además, siempre invitamos a 250 personas a la reunión de resultados trimestrales para compartir cómo nos fue en el período, cómo estamos logrando los objetivos, cuáles son los desafíos futuros, las ventas, la competencia relevante. Preparamos también un informe para todos los empleados del banco y después hacemos una encuesta aleatoria para verificar si el informe llegó de la manera esperada. Esta comunicación es fundamental. P.M.: Hace siete años construimos el modelo de competencias, que es parte de la revisión de desempeño, y lo convalidamos cada tres años. El gerente tiene que asegurarse que la persona hizo lo que debía para desarrollar las competencias que se le piden. Como tenemos muchos espacios de aprendizaje, la gente va adquiriendo nuevas competencias aunque a veces eso no sucede. La principal razón por la que desvinculamos es el pobre desempeño. Y, por el contrario, el motivo por el que se van es que no están satisfechos con la compensación.

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Los Grobo • Grupo empresario dedicado a la comercialización de granos, agroinsumos y producción agrícola. • Mil cien empleados en Argentina. Paula Marra • Cuarenta y siete años. • Presidenta de la Fundación Darse Cuenta. • Miembro del consejo de Poder Ciudadano. • Ingeniera agrónoma de la Universidad de Buenos Aires; posgrado de Desarrollo del Cerebro en Niños en Filadelfia, Estados Unidos; posgrado de Agronegocios en la Universidad de Buenos Aires, actualmente cursa la maestría de Estudios Organizacionales en la Universidad de San Andrés.

“Somos evolucionistas en la forma que percibimos la organización, como un ente que se va adaptando y evolucionando a medida que da respuesta a problemas concretos.” Paula Marra, Los Grobo.

F.P.: El tema del talento puede quedar fácilmente disociado del día a día, salvo que esté embebido en los programas de gestión del desempeño. Dos veces por año trabajamos la revisión del talento sobre la base de una matriz que incluye diferentes definiciones y componentes. La revisión semestral permite pronosticar cómo viene el flujo de talento, anticiparte a futuras demandas y desarrollar lo que te falta. A partir de eso, se trabajan planes de desarrollo. Si bien entendemos al talento de cierta manera, cada departamento a nivel global tiene discrecionalidad para armar sus matrices de acuerdo con sus necesidades.

Además, tenemos una matriz de talento de toda la región, lo que nos permite potenciar la carrera de la gente. ¿Qué elementos pesan más a la hora de atraer, retener y motivar a los empleados? ¿Cómo se identifican y priorizan las acciones de mejora? A.M.: Lo que nos distingue es la posibilidad de crecimiento dentro de la compañía. Tenemos muchos beneficios, como el festejo de cumpleaños, sala de relax, frutas en la oficina, gimnasio, el soft landing para las mamás recientes –que implica que cuando el bebé tiene cuatro meses ella trabaja cuatro horas y cuando tienen cinco meses, cinco horas, y así en adelante–, pero lo que nos distingue es el desarrollo y la posibilidad de crecimiento. Junto con la posibilidad de trabajar con profesionales de primer nivel, es lo que más se valora. Buscamos un nivel de compromiso en un término justo. No queremos gente “sobrecomprometida” innecesariamente porque pierde visión y distancia, y eso no es positivo para la compañía. R.B.: La palabra “retener” es un término que no me gusta utilizar. Creo que uno no tiene que retener a nadie, la gente tiene que venir a trabajar porque le gusta. La retención pasa por la atracción, por hacer que la gente pueda dar lo mejor de sí cada día, trabajando en entornos innovadores, creativos. A su vez, también cada gerente tiene su propio plan de mejora de clima laboral. Hay unos quinientos planes de mejora de clima laboral, o sea, mi jefe, gerente general del banco, tiene un plan de mejora de clima laboral. Hay dos o tres cuestiones para pensar en cuanto a la creación de valor. La primera es el desarrollo del liderazgo: formar líderes con vocación, que realmente logren motivar. Con respecto a la segunda oportunidad para crear valor: hay que tener las herramientas necesarias, por ejemplo, las evaluaciones de desempeño. Para citar un caso, Tarjeta Naranja (una empresa que es 80% del Banco Galicia) es la mejor empresa para trabajar en la Argentina, según el estudio de Mercer de 2011. Fue una de las mejores áreas ranqueadas por la cantidad de evaluaciones que le hacen a sus empleados, hay una correlación directa entre feedback y clima laboral. El tercer tema tiene que

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ver con comunicar los resultados, que la gente sepa cómo le va a la empresa, qué opinan los clientes. P.M.: Nuestra empresa está diseñada en red y la pregunta que me hago constantemente es cómo se distribuye el poder en una red abierta. Hay discusión y arbitraje de incentivos. Hay incentivos particulares adaptados a lo local, por lo que la administración de compensaciones es bastante compleja. Esa complejidad trae la percepción de justicia, pero es difícil de administrar. Para alinear también es importante la cultura. Las reglas están socializadas y discutidas, por lo que el control social y cultural es muy fuerte. F.P.: Quienes trabajan en Google son personas creativas y con espíritu emprendedor. Sabemos que trabajan con nosotros, están contentas y hacen carrera, pero que en algún momento aspirarán a crear su propio emprendimiento. Ante esto, Google las promueve y les da un entorno para que se desarrollen, aprendan y generen los resultados que el negocio necesita, pero para que también capitalicen lo aprendido en función de su empleabilidad o inversión a futuro. Google es competitivo en su componente de compensación total, pero no busca ser conocida como la que mejor paga y que la gente elija trabajar acá por la plata. No es nuestra propuesta de valor. El mercado de tecnología es muy dinámico, especialmente en nuestro país, donde se enfoca más en Internet. Trabajamos con gente con hambre por

“RR.HH. debe tener lugar en la mesa de decisiones y que se lo escuche con la misma atención que a otras áreas.” Florencia Porcaro, Google.

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desarrollarse y como empresa debemos acompañarlos. La gente busca desafíos que la estimule; para uno puede tratarse de ir seis meses a trabajar en otra oficina del mundo y para otro, tomar un proyecto llave en mano o asumir un rol de gestión de personas. Gestionar las individualidades es difícil, pero hay que tratar de hacerlo y que cada uno sienta que recibe lo que necesita. La flexibilidad, la comunicación abierta de ida y vuelta y la atención en la carrera de cada uno son clave para lograrlo. Horizonte de planeamiento del talento: ¿Cómo balancean el corto o mediano plazo? A.M.: Hay que trabajar simultáneamente objetivos a corto y largo plazo. Cuando se dedica todo el día al corto plazo no se trabaja para RR.HH. En el corto plazo siempre se encuentran cosas para hacer, pero la clave es que el corto plazo sea pensar en el largo plazo. R.B.: Hay que tener mucho control del corto plazo pero también mirada del largo. Lo que uno aprende

Google • Compañía de Internet propietaria del motor de búsqueda de contenido Google. Creada por Larry Page y Sergey Brin. • Ciento cuarenta empleados en la Argentina y doscientos quince en la región. Florencia Porcaro • Treinta y tres años. • Gerenta de RR.HH para Hispanoamérica. • Licenciada en RR.HH. de la Universidad Argentina de la Empresa, MBA en Universidad de San Andrés.

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“Es necesario planificar una gestión más rigurosa del talento y sacar mayor provecho del proceso de evaluación del desempeño.” Enrique Babis, associate partner de PwC Argentina

de las organizaciones exitosas es que no se puede estar mirando solamente el corto plazo. Es importante adelantarnos en la cabeza de las personas para que puedan ver el futuro con optimismo y generar procesos que aseguren que la gente esté alineada con ese proceso de cambio. Cuanto más rápido podamos comunicarle a la gente cuál va a ser el futuro, más lo entenderán y así podrán sumarse. Nosotros tenemos un equipo de gestión del cambio trabajando con los principales líderes de negocios y distintos profesionales. P.M.: Planificamos a largo plazo, que para nosotros son tres años. Lo hacemos por el puro ejercicio de hacerlo. Somos evolucionistas en la forma que percibimos la organización, como un ente que se va adaptando y evolucionando a medida que da respuestas a problemas concretos. La mayoría de los planes se van cumpliendo pero en el medio hay desvíos importantes; entonces, hacemos el ejercicio sólo por construir con los otros y no por el valor del plan en sí mismo. F.P.: La planificación tiene que ver con el empeño en hacer una buena selección. Google invierte mucho tiempo en el proceso de selección. Es un método que dura tres meses desde que se contacta al candidato. Participan diferentes áreas del negocio porque pueden aportar miradas diversas sobre el candidato. Entrevistamos sobre cuatro variables: competencias de la posición, liderazgo, adaptabilidad al entorno del trabajo y a los equipos, y capacidad de aprendizaje. Si la persona avanza en el proceso de selección, se arma un informe sobre ella que se eleva a un comité de revisión y, si éste considera que el candidato cumple con los requisitos, es aprobado. El resultado de la rigurosidad en la selección se ve en la baja tasa de deserción y las evaluaciones de desempeño. ¿Cómo imagina el mundo del trabajo y cuál es la agenda de RR.HH para los próximos años? A.M.: En algunos años las compañías serán virtuales en gran medida. No sé cómo será el espacio de trabajo. El tránsito, la tecnología, la calidad de vida y las nuevas generaciones impulsarán la tendencia. Habrá más posibilidad de estar en conexión con los cinco sentidos sin estar en contacto físico. En cuanto al rol del profesional. Cada vez más somos los hombres

de negocios que trabajamos la parte humana. R.B.: Para mí hay tres temas fundamentales. Eficiencia: la gestión de costos y de recursos son fundamentales. Pasión por el cliente: la cercanía de los clientes, poner al cliente en el centro de todas las decisiones. Por último, efectividad: cuando hablo de eficiencia, hago hincapié en el uso de recursos; cuando hablo de efectividad, me refiero a hacer las cosas versus hacer las cosas bien. Para ser efectivos hay desafíos de foco, de velocidad, de calidad. Nosotros somos arquitectos organizacionales. Una de las funciones clave del área es la de desarrollo organizacional, relacionado a la generación de nuevas formas de organización, el trabajo en red, la utilización de redes sociales. Cada jefe es también una especie de gerente de RR.HH. Desde nuestra área ayudamos a comunicar políticas, generar equidad, mecanismos de méritos, herramientas para desarrollar líderes, dar un marco. P.M.: Nuestra expectativa es ir hacia más independencia en la administración, más trabajo a distancia, más herramientas de sistemas para gestionar mejor a las personas a la distancia, trabajos por objetivos y flexibilidad de horarios. Además, el paradigma de RR.HH. va a ir mutando a algo más filosófico que pueda contener más a la naturaleza humana. Se va a emparentar más con la rama de la economía que atiende las motivaciones y el modo de compensar. Todavía hace falta más sofisticación en la función de RR.HH. y hay una expectativa inmensa. El problema es que la educación formal produce técnicos que no siempre son socios del negocio. F.P.: Hoy el gerente de RR.HH. no puede dejar de entender el negocio. Pretender que el negocio se adapte a cómo uno quiere hablar y darse a entender no funciona. RR.HH. debe tener lugar en la mesa de decisiones y que se lo escuche con la misma atención que a otras áreas. Debe entender que la gente elige el lugar donde trabaja y que el empleo de por vida ya no existe. Debemos buscar la forma para que la gente sea feliz todos los días y estimularla profesionalmente. Las personas son activos que no se pueden replicar fácilmente. Palabras de expertos A futuro, los gerentes deberían pensar en cambios más radicales. Según el experto en management Gary Hamel, las compañías ganadoras son las que en los próximos años van a hacer evolucionar sus modelos de management más rápido que otras. Así lo cuenta en una videoconferencia en el sitio bigthink, donde destaca que el statu quo

Banco Galicia • Uno de los principales bancos privados del sistema financiero argentino, con 4,2 millones de clientes. • Cinco mil quinientos veinticinco empleados Rafael Bergés • Cuarenta y ocho años. • Gerente de desarrollo organizacional y RR.HH. • Ingeniero industrial de la Universidad de Buenos Aires, Programa de Alta Dirección IAE y Master in Business Administration, IDEA

es una amenaza para ese desarrollo. “Una de las compañías más exitosas de los últimos años es HCL Technologies, una empresa india de servicios de IT. Su modelo de management está construido sobre la responsabilidad reversa”, explica Hamel. Allí un empleado puede presentar una nota sobre su jefe o proveedor interno como RR.HH. o IT cuando, por ejemplo, no coincide con una decisión o considera que no se ha recibido un trato justo. El empleado puede retirarlo cuando piensa que se trató su inquietud. Los gerentes son evaluados sobre la base de la cantidad de notas que hay contra ellos y cuán rápido éstas son retiradas. Con este ejemplo, Hamel quiere señalar que hay alternativas al statu quo. “Es difícil imaginarlas porque el management no ha cambiado mucho durante nuestra vida laboral”, señala. La pregunta que hay que plantearse es cómo combinar innovación y seguridad para llevar exitosamente la organización hacia el futuro. Durante cierto tiempo hubo una percepción generalizada en el mundo del management acerca de que sólo las empresas del sector de servicios demandaban una buena gestión de los RR.HH. Sin embargo, hoy en día ninguna industria escapa a la necesidad de mayor pericia y compromiso de los profesionales que conducen estas áreas. De acuerdo con los resultados de la encuesta

“Cuanto más rápido podamos comunicarle a la gente cuál va a ser el futuro, más lo entenderán y así podrán sumarse.” Rafael Bergés, Banco Galicia.

15th. Annual Global CEO Survey, el 78% de los máximos directivos dijo que planea cambios en la estrategia referida a la gente. Además, el 53% de los líderes del mundo considera que la escasez de talentos es una amenaza de crecimiento y que reclutar y retener gerentes medios de alto potencial y contratar empleados de producción calificados y a jóvenes talentos, será uno de los desafíos más importantes que deberán encarar. Por último, casi el 70% afirmó que el desarrollo de proyectos de liderazgo y talentos será una prioridad para la compañía. Babis agrega la siguiente reflexión a modo de síntesis: El capital físico (plantas, equipos, etc.) no crea productos, no mejora por sí mismo procesos, no fideliza clientes, ni vende. El capital humano, sí. La misión de RR.HH. debe ser entonces aportar valor tangible desde la gestión de un intangible como lo es el talento. Las iniciativas deberán focalizarse allí donde la contribución de la gestión del talento tenga un impacto concreto y preferentemente medible. De esta manera, el valor se reflejará por ejemplo, en capacidades estratégicas más, mejor y/o más rápidamente desarrolladas; en empleados comprometidos –y por lo tanto, clientes satisfechos– o en eficiencias operativas (productividad, calidad, etc.). Por supuesto que no es fácil llevarlo a la práctica, por eso es crítico que los profesionales de RR.HH. tengan buena comunicación de ida y vuelta con la línea, operen con método e información (en especial cuantitativa) y apliquen sólidos conocimientos de los fundamentos del negocio en el cual les toque desenvolverse.