Gérer son temps

Gérer son temps Axes d’analyse Politique générale Outils d’auto-analyse au service du pilotage d’un établissement scolaire

Relationnel et GRH

Pédagogique et éducatif

Organisationnel Administratif

L’établissement et son environnement L’établissement

La classe

Gérer son temps

Son propre fonctionnement comme direction

En réponse à : Uu sentiment d’être : • surchargé de travail ; • dépassé par les événements ; • insatisfait du travail produit ; • esclave de l’imprévu. En vue de :

• • • • • •

!

D’identifier qui sollicite les tâches réalisées. Mieux structurer son emploi du temps. D’éviter de réaliser des tâches ne faisant pas partie de sa fonction. Faire le choix des actions à mener en fonction de leur importance. Mieux gérer l’imprévu. Pouvoir déléguer certaines actions à ses collaborateurs.

A utiliser par :

La direction. Un groupe de directions qui souhaitent travailler ensemble le sujet.

Référence :

Delta Management Philippe Lombard.

Avant de vous lancer dans cet outil, vous pouvez vous servir du tableau 2 pour lister toutes les activités et tâches que vous menez durant une journée. Ce travail préparatoire vous aidera dans la seconde étape, phase 1 (page 3).

Fiche – outil 11 : Gérer son temps – JC/JDR – FédEFoC – Janv.2008

1

Mise en œuvre : 1re étape : Lire et comprendre l’organisation du temps d’un autre Phase 1 : Lire l’expérience d’un autre.

COMPRENDRE

VOIR

30 min.

Il est souvent plus facile de prendre du recul par rapport à une expérience vécue par un autre. Ainsi, nous vous proposons de vous pencher sur l’emploi du temps de Paul décrit en annexe 1. Si vous travaillez en groupe de directions, vous pouvez faire cette première étape ensemble. • Repérez les différentes actions menées par Paul durant la matinée et complétez la deuxième colonne du tableau 1. • Complétez les autres colonnes en vous aidant du lexique (annexe 2). Cherchez : ¾ l’émetteur de la tâche ; ¾ le nombre de fois où l’action est retravaillée ; ¾ le temps consacré ; ¾ le type d’activités. • Identifiez pour chaque tâche le degré d’importance et d’urgence.

Phase 2 : Analyse de l’expérience.

Au vu des éléments que vous avez rassemblés sur le tableau, ¾ En quoi l’emploi du temps de Paul vous interpelle-t-il ? ¾ Quels sont vos constats ? ¾ Qu’est-ce qui caractérise sa façon de s’organiser ?

10 min. La colonne « Analyse et constats » attend vos commentaires.

C’est l’occasion de partager votre analyse avec vos collègues directeurs.

AGIR

Phase 3 : Mise en perspective et 10 min. Transfert dans mes pratiques.

Quels conseils donner à Paul ? Selon vous, comment peut-il améliorer sa gestion du temps ? • Complétez la dernière colonne avec vos suggestions. Si vous étiez à sa place, par quoi commenceriez-vous ? • Surlignez les suggestions qui vous paraissent intéressantes à mener de suite par Paul. En quoi votre analyse, vos constats et les suggestions que vous proposez interpellent-ils votre pratique. ? • Surlignez, dans votre tableau, les constats et conseils qui valent pour vous.


2

2e étape : Lire et comprendre mon organisation du temps. Phase 1 : Lire mon expérience.

COMPRENDRE

VOIR

30 min.

Phase 2 : Analyse de mon expérience. 1 min.

Ainsi, nous vous proposons de vous pencher sur l’emploi du temps d’une de vos journées. Si vous travaillez en groupe de directions, cette première phase est à faire individuellement. • Repérez, à l’aide de votre agenda, les différentes actions que vous avez menées durant une journée et complétez la deuxième colonne du tableau 2. Si vous avez utilisé le tableau 2 pour préparer cet outil, votre liste de tâches est déjà prête. • Complétez les autres colonnes en vous aidant du lexique (annexe 2). Cherchez : ¾ l’émetteur de la tâche ; ¾ le nombre de fois ou l’action est retravaillée ; ¾ le temps consacré ; ¾ le type d’activités. • Identifiez pour chaque tâche le degré d’importance et d’urgence. Nous vous proposons de continuer à travailler individuellement cette 2e phase. Au vu des éléments que vous avez rassemblés sur le tableau, ¾ En quoi votre emploi du temps vous interpelle-t-il ? ¾ Quels sont vos constats ? ¾ Qu’est-ce qui caractérise votre façon de vous organiser ? Une série de questions (annexe 3) peuvent vous aider à analyser votre tableau. La colonne « Analyses et constats » attends vos commentaires.

Phase 3 : Mise en perspective.

AGIR

Après s’être familiarisé, à l’étape précédente, avec le tableau permettant la synthèse et l’analyse des actions menées, cette seconde étape vous propose de prendre du recul par rapport à votre propre gestion du temps.

10 min.

Suite à votre analyse : ¾ Quelles stratégies de changement envisagez-vous dans votre gestion du temps? ¾ Sur quels leviers pensez-vous pouvoir agir ? ¾ Quelles évolutions souhaitez-vous ? ¾ Comment allez-vous les mettre en place ? ¾ Par quoi souhaitez-vous commencer ? Les dernières colonnes du tableau peuvent vous aider dans la construction de nouvelles perspectives dans la gestion de votre temps. C’est l’occasion de partager votre auto-analyse et les pistes de mise en perspective avec vos collègues directeurs.


3

Annexe 1

UNE JOURNEE DE BUREAU Source : Delta Management

Paul a relevé l’occupation de son temps durant une demi-journée. En voici le détail : • Arrivée : 7h30. •

7h30 : Paul passe 6 minutes à ouvrir les tiroirs de son bureau dont les serrures sont depuis longtemps devenues récalcitrantes.

•

Paul distribue ensuite le travail et fournit à chacun les explications complémentaires lorsque c’est nécessaire.

•

A 7h50, il commence, dans son bureau, l’étude du dossier Dupant. A 7h58, le téléphone sonne. C’est un des clients qui demande qu’on lui complète d’urgence les données transmises la veille. Il doit en présenter les résultats à son patron à la réunion de direction de 9h00. Paul passe ¼ h à retrouver le fax de la veille. Ensuite, il perd 20 minutes à comprendre les bases de calcul du collaborateur (ce dernier n’a pas suivi le raisonnement standard) pour arriver finalement à établir et faxer les compléments d’information.

•

Paul rejoint son bureau à 8h42. Il reprend l’étude du dossier Dupant.

•

A 8h46, le téléphone sonne. Germain appelle d’une cabine se plaignant de ne pas trouver le bâtiment de l’organisme auprès duquel il va suivre une formation en informatique. Après 5 minutes de conversation orageuse, Paul se rend compte qu’il l’a envoyé à une adresse erronée.

•

Paul allait reprendre l’étude de la commande Dupant, lorsque Pierre entre dans son bureau, le doigt ensanglanté. Il s’est accroché au bord de la photocopieuse dont l’extrémité a été rendue coupante suite à l’enlèvement d’un capot de protection (qu’il était impossible de remettre après la dernière réparation). Paul soigne Pierre (5 minutes).

•

En l’absence de Germain, Paul remplit le carnet des pointages qui constitue un ensemble d’informations redondantes avec le logiciel centralisé de gestion (on ne sait jamais…).

•

Il est 9h20. Voyant l’évolution de la situation, Paul se dit qu’il serait intéressant de préparer la réunion qu’il aura avec son équipe en fin de matinée. Il est interrompu au milieu de sa préparation par Marc qui lui demande qui a commandé l’imprimante qu’on vient livrer. Paul se renseigne par téléphone et informe Marc. Perte de temps : 5 minutes. Paul termine la préparation de sa réunion. Il est 9h52.

•

Paul fait son petit tour de l’équipe (15 minutes) et s’attarde chez Françoise en difficulté de clôture d’un dossier. Paul effectue la clôture à sa place (13 minutes).

•

En revenant à son bureau, Paul a soudain l’idée géniale qui devrait lui permettre de diminuer le problème du goulot que constitue la gestion de la documentation. Hier soir, Paul a lu chez lui un ouvrage traitant de la gestion administrative des flux de données, mais c’est seulement maintenant qu’il comprend comment appliquer cette théorie. Paul griffonne quelques feuilles et finit par établir un petit schéma simple définissant les règles à suivre.

•

Paul clôture le dossier Dupant de 10h50 à 11h00.

•

Paul tient de 11h00 à 12h00 la réunion mensuelle avec son personnel.


4

Annexe 2

LEXIQUE Source : Delta Management

Emetteur (Emet)

Personne qui est à l’origine de l’action.

Action concrète

Tâche ou opération élémentaire.

Passage (Pas)

Nombre de fois qu’il a fallu entreprendre et reprendre l’action.

Temps (Tps)

Temps total en minutes (durée des interruptions exclue) consacré à la réalisation de l’action.

Types d’activités

Gestion Courante (GC) : • Normalement liées à la fonction ; • Productives. • Répétitives. Régulation de Dysfonctionnements (RD) : intervention pour réguler un dysfonctionnement. Glissement de Fonction (GF) : tâches ne faisant pas partie de la fonction. Il s’agit de pallier l’absence ou le manque de formation d’une autre personne. Pilotage Stratégique (PS) : activités d’organisation et de coordination visant à améliorer l’organisation ou à la faire évoluer dans la direction définie par la Direction. Prévention de Dysfonctionnement (PD) : tâches visant à réduire ou à supprimer les dysfonctionnements.

Importance

Importance de la tâche dans l’organisation. L’importance est liée aux objectifs à poursuivre, à vos priorités, à votre projet de direction. I (forte) i (faible)

Urgence

Impossibilité de différer l’exécution de la tâche sans dommage pour l’organisation. U (forte) u (faible)


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Annexe 3

QUESTIONS POUR AIDER à COMPRENDRE Colonne par colonne Source : Delta Management

1. Colonne Emetteur • •

Est-il normal d’être sollicité par les émetteurs mentionnés ? Un émetteur n’a-t-il pas une prépondérance anormale dans les sollicitations ?

2. Colonne Passages • •

Le nombre d’actes réalisés en plusieurs passages n’est-il pas excessif ? Y a-t-il des actes pour lesquels un nombre de passages supérieur ou égal à 3 a été enregistré ?

3. Colonne Type d’activités •

•

•

RD : o o o

Peut-on regrouper les activités RD par familles de causes des dysfonctionnements ? Peut-on éliminer directement certaines causes ? Doit-on programmer l’étude de certains problèmes récurrents ?

GF : o o o

Quelles sont les causes de ces GF ? Des besoins en formation en découle-il ? Des répartitions et précisions de responsabilités sont-elles souhaitables ?

PS et PD : o En fait-on suffisamment (10 %) ?

4. Colonne Importance Des actes concrets à forte Importance, en lien avec vos priorités, votre projet de direction, ne sont-ils pas restés non réalisés en faveur d’autres actes à plus faible importance ? 5. Colonne Urgence • •

Le taux d’urgence n’est-il pas trop important (› 50 %) ? Avions-nous la possibilité de prévenir les urgences par une meilleure anticipation ?

6. L’évolution que vous souhaitez : Identifiez : • les tâches qui relèvent de la fonction et qui ne peuvent être déléguées de façon permanente. (A conserver). • les tâches qui pourraient être déléguées pour : o revaloriser le travail des collaborateurs, o améliorer l’organisation, o augmenter la capacité de travail, o libérer l’intéressé pour d’autres tâches. (à déléguer) ;. • les tâches qu’il faut éliminer, (à éliminer). Les tâches éventuelles à instaurer suite à cette prise de recul, (à rechercher).


6

Lire et comprendre l’organisation du temps d’un autre Emet

Actions concrètes

Pas

Tps

Types d’activités GC RD GF PS PD

Imp I i

Tableau 1

Urg U u

Votre analyse Vos constats

Source : Composé à partir d’un tableau de Delta Management

Fiche–outil 10 : Gérer son temps – JC/JDR – FédEFoC – Janv.2008

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Vos conseils

Lire et comprendre mon organisation du temps Types d’activités Emet

Actions concrètes

Pas Tps

GC

RD

GF

PS

PD

Tableau 2 Imp

Urg

I

U u

i

Observations Constats Analyses

Source : Composé à partir d’un tableau de Delta Management

Fiche–outil 10 : Gérer son temps – JC/JDR – FédEFoC – Janv.2008

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Evolution souhaitable Eliminer

Déléguer

Conserver