konsep - anggaran [Compatibility Mode]

96 downloads 166952 Views 218KB Size Report
Output / Hasil. ○ Anggaran Penjualan (pendapatan). Volume penjualan, harga per. Volume penjualan, harga per-unit, dan total pendapatan tiap produk.
PROSES PERENCANAAN KEUANGAN PERUSAHAAN Dwi Martani

1

Perencanaan dan Pengendalian  



Perencanaan sebagai bagian dari kegiatan manajemen Manajemen adalah proses mendefinisikan tujuan dan menerapkan kegiatankegiatan-kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan Proses manajemen adalah kegiatan yang saling berhubungan yang dilakukan oleh manajemen : perencanaan, pengorganisasian, penempatan sumber daya manusia, kepemimpinan/pengarahan dan pengendalian 2

Perencanaan dan Pengendalian    

 

Pengembangan dan aplikasi dari tujuan jangka panjang perusahaan Spesifikasi sasaransasaran-sasaran perusahaan Pengembangan strategi perencanaan laba jangka panjang Perencanaan jangka pendek dengan perincian pendelegasian pada divisi yang bertanggung jawab Pembuatan sistem pelaporan kinerja periodik dan uraian mengenai pertanggung jawabannya Pengembangan prosedur tindak lanjut atau follow up 3

Teori Perencanaan dan Pengendalian   

 

Masa depan perusahaan dapat dirubah, sehingga dapat direncanakan dan dikendalikan Manajemen yang baik dapat membuat rencana realistis untuk mencapai tujuan perusahaan Manajemen dapat merubah variabel yang dapat dikendalikan dan merencanakan variabel yang tidak dapat dikendalikan Mutu keputusan manajemen ditentukan oleh kompetensi manajemen Keputusan aktif : manajemen memperkirakan kejadian yang akan terjadi di masa datang dan merencanakannya 4

Jenis Perencanaan 

Rencana Strategis  



Jangka panjang Difokuskan pada tujuan perusahaan dan secara keseluruhan mempengaruhi seluruh fungsi manajemen, dan melibatkan konsekuensi menyeluruh dan jangka panjang

Rencana Taktis / operasional  

Jangka pendek / menengah Merumuskan tujuan untuk mengembangkan program, kebijakan, kinerja yang diharapkan, melibatkan jangka pendek dan menengah, difokuskan pada tingkatan yang telah diberi wewenang dan tanggung jawab, menyediakan informasi untuk laporan prestasi kerja 5

Konsep dalam Perencanaan dan Pengendalian 

Proses manajemen



Strategis



Komitmen manajerial



Taktis



Struktur organisasi



Akuntansi pertanggungjawaban



Proses perencanaan



Prinsip management by exception



Proses pengendalian 

Manajemen perilaku



Koordinasi dan komunikasi 6

Tahapan perencanaan dan pengendalian      

Kenali dan evaluasi variabel eksternal yang relevan Tinjau tujuan perusahaan Buat sasaran khusus perusahaan Tentukan strategi yang akan digunakan untuk mencapai sasarang yang ditetapkan Jelaskan dasar perencanaan pada manajer pelaksana Buat rencana untuk mencapai tujuan perusahaan yang konsisten dengan sasaran dan strategi perusahaan   

  

Rencana strategis jangka panjang Rencana taktis jangka pendek Rencana operasional

Pelaksanaan rencana yang telah dibuat Laporan kinerja Umpan balik atas kinerja yang diterima dan lakukan perbaikan sesegera mungkin jika terjadi penyimpangan 7

Komponen Perencanaan Perusahaan 

Rencana substantif    



Tujuan umum perusahaan Sasaran--sasaran khusus perusahaan Sasaran Strategi--strategi perusahaan Strategi Instruksi perencanaan manajemen eksekutif (Landasan perencanaan

Rencana Keuangan 

Strategi jangka panjang    

Penjualan, harga pokok penjualan dan proyeksi laba Penambahan investasi Arus kas dan pembiayaan Persyaratan personel 8

Komponen Perencanaan Perusahaan 

Rencana taktis jangka pendek 

Perencanaan operasi     

 

   

Rancana penjualan Rencana produksi Rencana biaya administrasi Rencana biaya penjualan Rencana biaya khusus (penelitian dan pengembangan, promosi, periklanan)

Rencana posisi keuangan (Neraca) Rencana arus kas

Anggaran biaya variabel Data pelengkap Laporan kinerja Umpan balik dan tindakan perbaikan serta pembuatan rencana baru pada periode berikutnya dengan mengacu pada rencana dan kinerja sebelumnya 9

Pengertian A company’s formal expression of the plans and objectives of management, stated in terms of management’s ideas about expectations for all the operational activities in a specified period. (Robert Rachlin, Total Business Budgeting, 1999)

A formal statement of a company’s expectations regarding sales, expenses, volume, and other relevant financial and statistical items for a future period of time. (Rasmussen & Eichorn: Budgeting:Technology, Trend, Software Selection, Implementation, 2000)

Quantitative expression of a proposed plan of action by management for a future time period and is an aid to the coordination and implementation of the plan. (Horngren, Foster, Datar : Cost Accounting, 2002) 10

Pengertian    

Pernyataan, penyajian, atau ekspresi dari rencana (plan (plan)) Disajikan secara formal, kuantitatif Masa yang akan datang, pada periode tertentu + Umumnya untuk jangka waktu 12 bulan ke depan   

Sejalan dengan strategi dan goal perusahaan Merupakan aktivitas taktis dari perencanaan strategis Merupakan acuan manajemen dalam melaksanakan operasi

Bagaimana dengan rencana non-kuantitatif? HRD Manager

11

Istilah Terkait 

Rencana jangka pendek / anggaran operasional / anggaran Biasanya berisi prediksi kuantitatif terhadap penjualan, penggunaan sumber daya, arus kas, laba rugi, neraca, dan lain sebagainya, untuk periode satu tahun ke depan. (istilah “anggaran “anggaran”mengacu ”mengacu pada pengertian ini.



Rencana jangka panjang (RJP) / corporate plan / rencana strategis Mencakup waktu 33-5 tahunan, berupa prediksi arus kas, laba rugi, neraca, dan rencana investasi jangka panjang.



Anggaran modal / Capital budget Estimasi kebutuhan dana dan hasil dari suatu investasi yang berefek jangka panjang atau proyek yang akan dilakukan



Business plan Estimasi kondisi keuangan perusahaan untuk jangka panjang yang akan datang, yang menunjukkan kebutuhan investasi, estimasi aktivitas perusahaan secara umum (pendapatan dan kebutuhan sumber daya daya), arus kas, dan rencana strategis jangka panjang lainnya, dengan berbagai asumsi dan pengaruh lingkungan mikro maupun makro 12

Output / Hasil 

Anggaran Penjualan (pendapatan) Volume penjualan, harga perper-unit, dan total pendapatan tiap produk



Anggaran Biaya Biaya bahan baku, tenaga kerja, overhead, beban operasional lain

 

Laporan Arus Kas Proforma Laporan Laba Rugi Proforma Laporan komparatif untuk nilai budget dan aktual



Neraca Proforma Laporan komparatif untuk nilai budget dan aktual



Laporan keuangan lainnya Laporan keuangan komparatif untuk nilai budget dan aktual

13

Fungsi Anggaran 

Alat pengendalian Mengontrol kegiatan operasional agar tetap pada jalurnya



Managerial instruction Alat komunikasi antara pimpinan dan subordinatnya



Alat analisis yang tepat waktu Dapat segera digunakan untuk mengevaluasi pencapaian



Prediksi performance Memperkirakan kinerja perusahaan di periode yang akan datang



Alokasi sumber daya Memperhitungkan penggunakan sumber daya dengan terencana



Konsensus dan dukungan Kesepakatan semua pihak dan saling mendukung serta komitmen karena merupakan hasil keputusan bersama 14

Anggaran: Dulu dan Sekarang dulu

sekarang:

• Simple, hanya menunjukkan estimasi pendapatan dan biaya periode yang akan datang

• Lebih kompleks, berupa estimasi, terdapat peningkatan estimasi operasi dan kebutuhan sumber daya secara lebih akurat

• Melibatkan sedikit staf • Hanya memakai spreadsheet dan cenderung manual

• Melibatkan banyak staf dan aktivitas • Lebih komputerized dengan software yang berkembang

15

Pengaruh

•Visi dan misi •Rendcana strategis •Goal & objective •Target jagka pendek

Plan & Objectives

•Modal •Tenaga kerja •Bahan baku •Alat produksi •tekniologi

Arus kas

•Ketersediaan kas •Likuiditas •Pengaruh terhadap Arus kas masuk

Konsumen (penjualan) ANGGARAN

Sumber daya

•Makro •Pesaing •Regulasi •industri

•Pelanggan lama •Konsumen potensial •Daya beli •Pangsa pasar

Lingkungan

Shareholders’ value

16

Siklus Perencanaan Lingkungan internal dan eksternal Trend industri

Rencanaan Strategis Perusahaan Misi Karakteristik industri Kesempatan SWOT Key success factors

Rencana strategis Unit Usaha Prioritas Tujuan Asumsi Potensi objective

Sumber daya

earnings

Kondisi keuangan

Rencana unit operasi

Anggaran unit operasi

Anggaran Perusahaan total

Ketersediaan sumber daya Jadual Aktivitas spesifik

Laba Beban Laporan administrasi

Earning Neraca Pengukuran Pengendalian

Arus kas dan shareholders’ equity 17

Proses: Pendekatan 

Top--down: Top ditentukan oleh manajer level atas, melibatkan sedikit individu level operasional.



Bottom– Bottom –up: anggaran dibuat dari level operasional baru kemudian dibawa ke level korporat. Manajemen puncak bertugas mengkoordinasi proses penyusunan anggaran dan memberikan persetujuan akhir.



Kombinasi toptop-down / bottombottom-up: terdapat kolaborasi antara manajer level puncak dan operasional. Di sini harus terdapat penentuan peran dengan baik agar tidak terjadi ketidakseimbangan dan disfunctional behavior. behavior. 18

Proses: TopTop-Down 2 variasi:  Manajemen puncak membuat anggaran detail dan menyerahkan pada level operasional untuk dilaksanakan.  Manajemen puncak membuat target yang harus dicapai, dan menyerahkan pada manajemen level menengah untuk menyusun anggaran yang sesuai untuk mencapai target yang ditetapkan

Kelebihan:

Kekurangan:

•Administrasi mudah dan cepat •Sejalan dengan tujuan perusahaan •Keseimbangan semua bagian

•Kurang memotivasi karyawan •Informasi kurang detil

Cocok untuk perusahaan yang kecil, tersentralisasi, homogen, manajemen level menengah tidak punya pengetahuan yang cukup tentang anggaran

19

Proses: BottomBottom-Up Kelebihan:  Keterlibatan dan motivasi karyawan  Mendorong komunikasi antar bagian  Anggaran lebih akurat dan analisis varian lebih relevan

Kekurangan:  Memakan waktu  Informasi kurang akurat

Digunakan bila: • Manajemen level bawah lebih tahu data detil dan punya kemampuan menyusun anggaran • Terdapat komunikasi yang baik antar bagian • Budget tiap bagian mudah dikonsolidasikan 20

Proses: TopTop-Down/BottomDown/Bottom-Up Dianggap sebagai pendekatan yang paling baik dan dapat menutupi kekurangan kedua metode sebelumnya. Kelebihan: •Informasi dari atas dan operasional •Merupakan kolaborasi semua level Warning: Harus dimanage dengan hati-hati, terlalu banyak atau terlalu sedikit direction akan menyebabkan tujuan kombinasi pendekatan tidak akan tercapai. Haru mempertimbangkan faktor motivasi karyawan, penerimaan, pengendalian, dan administrasi yang menguntungkan semua pihak. 21

Metode Penyusunan  

Tahun sebelumnya Anggaran dibuat berdasarkan pencapaian tahun sebelumnya Zero--based budgeting Zero Dibuat tanpa mengacu pada angka manapun



Percentage of sales (commonsize budget) Estimasi laba rugi dibuat dalam nilai persentase dari penjualan

  

Rolling forecasts: perbaikan dan penyempurnaan Balanced scorecard Benchmarking Dibuat dengan membandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis

 

Activity-basedActivitybased-costing Beyond budgeting  Anggaran disesuaikan terus sesuai dengan hasil 22

Anggaran vs. Level Aktivitas Anggaran statis: Anggaran yang dibuat atas suatu tingkat aktivitas tertentu.

Anggaran fleksible: Anggaran yang disesuaikan dengan tingkat aktivitas tertentu, sehingga kita dapat menggunakan anggaran sesuai dengan tingkat aktivitas operasional pada suatu periode.

23

Peramalan dan Perencanaan Peramalan dan perencanaan merupakan aktivitas yang hampir sama.  Peramalan bersifat lebih umum dan global  Perencanaan bersifat lebih detail dan konkret tentang apa yang akan dilakukan  Output dari peramalan akan dijadikan dasar dalam membuat perencanaan yang lebih detail 

24

Peramalan Kegiatan untuk memperkirakan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang pada saat sekarang  Harus mengetahui data masa lalu dan kondisi yang terjadi di masa lalu  Di masa datang kondisi yang akan terjadi belum tentu sama dengan kondisi yang ada di masa lalu 

25

Jenis Peramalan 

Penyusun  



Sifat  



Peramalan subyektif : didasarkan atas dasar feeling / perasaan yang menyusun Peramalan obyektif : didasarkan data dan informasi yang ada dengan menggunakan teknik tertentu Kualitatif : didasarkan data kualitatif Kuantitatif : didasarkan data kuantitatif

Jangka waktu  

Jangka pendek Jangka panjang 26

Langkah – langkah peramalan   

 

Mengumpulkan data : data dapat diperoleh dari hasil survey, maupun data historis yang tersedia Mengolah data Menentukan metode peramalan : dapat menggunakan beberapa peralatan statistik seperti regresi, analisis trend Memproyeksi data : kondisi di masa mendatang Menentukan rencana

27

Peramalan / Estimasi Sumber penyusunan estimasi: 

Laporan keuangan Neraca memiliki nilai prediksi lebih baik daripada laporan laba rugi

    

Kondisi konsumen dan pasar secara umum, kondisi budaya/tradisi Kondisi makroekonomi Regulasi Target jangka pendek secara spesifik Analisis sensitivitas 28

Perencanaan 

Proses mengembangkan tujuan perusahaan dan memilih kegiatan yang akan dilakukan di masa mendatang untuk mencapai tujuan :     





Penentuan tujuan perusahaan Pengembangan kondisi lingkungan Pemilihan tindakan yang dilakukan Penentuan langkah untuk menterjemahkan rencana menjadi kegiatan Melakukan perencanaan kembali untuk memperbaikan kekurangan yang terjadi

Proses perencanaan merupakan hal yang penting dalam proses manajemen, karena tanpa perencanaan perusahaan tidak akan berjalan menuju tujuan. Perencanaan terkait dengan kegiatan pengendalian 29

Perencanaan 

Perencanaan dilakukan dengan memperhatikan : Data-data historis dan kondisi pada saat data Datahistoris tersebut terjadi  Kondisi saat ini yang dihadapi perusahaan : kapasitas produksi, kemampuan karyawan  Asumsi Asumsi--asumsi mengenai kondisi yang akan terjadi  Kondisi pasar, perekonomian, keamanan, politik dan sosial budaya 

30

Anggaran operasi    



Memperhatikan tujuan, sasaran, strategi perusahaan Mengacu pada tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan Memperhatikan kondisi yang ada pada saat rencana dibuat dan prediksi tentang kondisi yang akan datang. Memperhatikan kapasitas produksi, kemampuan pendanaan perusahaan, kemampuan sumber daya manusia Memperhatikan perilaku biaya dan rumusrumus-rumus biaya yang dimiliki oleh perusahaan 31

Anggaran jangka panjang   

Didasarkan pada asumsi jangka panjang (baik kondisi internal maupun kondisi eksternal) Terdapat rencana pendukung yang berisi angkaangkaangka rincian dari setiap item biaya. Dapat direvisi jika asumsiasumsi-asumsi yang digunakan untuk menyusun anggaran jauh berbeda dengan apa yang terjadi

32

Anggaran jangka panjang PT. INTAN Rencana Jangka panjang AKTUAL 20X0 Penjualan

PROYEKSI

20X1

20X2

20X3

20X4

20X5

20X6

20X7

5.691

5.963

6.100

7.000

7.400

8.000

8.800

9.500

-3.700

-3.870

-3.940

-4.650

-4.880

-5.350

-5.890

-6.360

1.991

2.093

2.160

2.350

2.520

2.650

2.910

3.140

-1.100

-1.160

-1.310

-1.400

-1.430

-1.470

-1.580

-1.680

15

-10

20

50

30

16

15

20

906

923

870

1.000

1.120

1.196

1.345

1.480

-270

-325

-260

-490

-540

-590

-650

-700

636

598

610

510

580

606

695

780

Profit margin

0,11

0,10

0,10

0,07

0,08

0,08

0,08

0,08

Trend penjualan

0,93

0,98

1,00

1,15

1,21

1,31

1,44

1,56

Biaya variabel Margin Kontribusi Biaya tetap Biaya / pendapatan lain-lain Laba sebelum pajak Pajak Pendapatan bersih Rasi-rasio

33

Anggaran Operasional

Estimasi permintaan

Anggaran pendapatan

Estimasi Laba Rugi

Anggaran produksi

Anggaran biaya

Estimasi Neraca

Kebutuhan faktor pendukung

Anggaran investasi

Estimasi Arus kas

Master budget ! 34

Anggaran operasi Anggaran penjualan

Anggaran beban penjualan

Anggaran produksi

Anggaran biaya administrasi

Anggaran bahan langsung

Anggaran pendapatan dan biaya lain--lain lain

Anggaran pembelian

Anggaran laba rugi

Anggaran biaya tenaga kerja langsung

Anggaran laba ditahan

Anggaran jasa gedung / service

Anggaran tambahan investasi

Anggaran overhead

Anggaran arus kas

Anggaran persediaan awal dan akhir

Anggaran Neraca

Anggaran HPP 35

Anggaran penjualan  

Memperhatikan anggaran jangka panjang Kaitan anggaran penjualan :   

 

Anggaran produksi Anggaran biaya penjualan Rencana promosi

Apakah asumsi dalam anggaran jangka panjang dipenuhi Data yang diperlukan   

Target Area penjualan Produk yang dijual Harga jual produk 36

Anggaran Pendapatan 





Prediksi jumlah konsumen: – Efek promosi – Pangsa pasar (pesaing) – Perkembangan selera konsumen – Penetrasi pasar – Pesaing baru (termasuk lisensi, dll) Pendapatan dan dayabeli konsumen terhadap produk – Inflasi – Kebutuhan hidup (primer, pendidikan, kesehatan) Perubahan harga – Perubahan harga produk – Perubahan harga produk substitusi dan komplementer – Efek nilai tukar 37

Anggaran produksi    

Didasarkan anggaran penjualan Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Memperhatikan persediaan awal produk awal dan persediaan akhir produk yang ditargetkan Jumlah persediaan ditentukan pada keputusan manajemen mengenai :   

Kecukupan persediaan untuk mengantisipasi kemungkinan penjualan di luar rencana Level safety stock Jangka waktu proses produksi 38

Anggaran Biaya

Biaya = Harga Perolehan x Pemakaian Biaya tetap

: tidak berfluktuasi dengan terhadap perubahan aktivitas * sulit dikontrol Biaya variable : berubah sesuai dengan perubahan aktivitas * dapat dikontrol Biaya semivariable: terdiri dari biaya variable dan biaya tetap * dapat dikontrol sampai pada jumlah tertentu

39

Anggaran Biaya  Biaya

Tetap:

 Tingkat

produksi vs. Kapasitas  Aktivitas produksi: jangka panjang atau sesaat?  Alternatif pengadaan sumber daya: beli, sewa, inin-house, outsourcing, karyawan tetap, kontrak/harian?  Idle sources: dimanfaatkan atau idle? 40

Anggaran Biaya 

Biaya Variable        

Pemakaian per unit Efisiensi, mungkinkah? Efisiensi pemakaian per unit Efisiensi dari sisa scrapt Efisiensi biaya per unit Perubahan harga: jangka pendek dan jangka panjang Negosiasi harga Kualitas sumber daya 41

Estimasi Biaya 



Estimasi biaya adalah biaya yang diprediksi untuk satu tingkat aktivitas atau output tertentu di masa datang. Estimasi biaya didasarkan pada :   



Biaya yang terjadi pada periode sebelumnya Proyeksi peningkatan biaya di masa mendatang Aktivitas yang digunakan sebagai dasar untuk menghitung estimasi biaya

Setiap biaya memiliki karakteristik yang berbeda sehingga dasar untuk menghitung estimasi biaya dapat berbeda untuk satu biaya dengan biaya lain. 42

Estimasi Biaya – ilustrasi 

Biaya material untuk produksi meja :     





Berapa harga kayu periode yang lalu Ada tidak peningkatan harga kayu Spesifikasi produk berapa jumlah kayu yang diperlukan untuk produksi tiap unit meja Bagaimana perilaku biaya material terhadap unit meja Apakah terdapat perubahan spesifikasi produk yang berakibat perubahan jumlah material atau kualitas material yang digunakan Apakah terdapat perubahan proses produksi yang mengakibatkan perubahan kualitas dan kuantitas material yang digunakan Estimasi pembelian material = (kebutuhan material tiap produk x unit meja yang diproduksi x harga beli material per unit) + persediaan akhir inventory dan persediaan awal inventory. 43

Estimasi Biaya – ilustrasi 

Biaya peralatan    

 

Peralatan apa yang digunakan untuk produksi Apakah perlu ada penggantian dan penambahan peralatan baru Biaya yang dibebankan adalah biaya depresiasi (metode, masa manfaat) Bagaimana perilaku biaya material terhadap unit meja : biaya peralatan tidak dipengaruhi jumlah unit meja yang diproduksi kecuali jika melampaui range tertentu Biaya depresiasi = peralatan / masa manfaat Biaya peralatan per unit = total biaya depresiasi peralatan dibagi unit level produksi yang dianggarkan 44

Anggaran bahan langsung   

Didasarkan pada anggaran produksi Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran pembelian bahan baku Data yang diperlukan : 

 

Departemen apa saja yang ada untuk menyelesaikan suatu produk dan bahan langsung apa yang ditambahkan di masingmasing-masing departemen Jenis bahan langsung yang diperlukan untuk setiap produk Standar jumlah bahan langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap produk 45

Anggaran pembelian bahan langsung   

Didasarkan pada anggaran penggunaan bahan langsung Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Data yang diperlukan :   

Harga beli bahan baku Tingkat persediaan awal Target persediaan akhir

46

Anggaran tenaga kerja langsung   

Didasarkan pada anggaran produksi Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Data yang diperlukan :    

Departemen apa saja yang ada untuk menyelesaikan suatu produk Tenaga kerja langsung yang dibutuhkan di masingmasingmasing departemen untuk tiap produk Standar biaya tenaga kerja langsung untuk tiap produk Rate / tarif tenaga kerja langsung 47

Anggaran jasa gedung     

Didasarkan pada anggaran produksi (apakah level produksi masih dalam relevan range atau tidak) Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Sebagian besar merupakan biaya tetap sehingga tidak dipengaruhi jumlah produksi Untuk biaya peralatan dan gedung berupa depresiasi sehingga bukan merupakan cash outflow Data yang diperlukan :   

Biaya periode sebelumnya Proyeksi penambahan biaya baik untuk perbaikan maupun untuk pengadaan peralatan baru Dasar alokasi jasa gedung untuk biaya apa saja 48

Anggaran overhead   

Didasarkan pada anggaran produksi dan biaya fasilitas lainnya Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran biaya produksi Data yang diperlukan :    

Departemen apa saja yang ada dalam perusahaan tersebut (termasuk departemen jasa) Aktivitas apa saja yang menimbulkan biaya overhead Standar jumlah overhead yang diperlukan untuk masing--masing departemen masing Alokasi overhead dari departemen atau biaya lain 49

Anggaran persediaan akhir 



Didasarkan pada anggaran persediaan akhir untuk bahan baku, barang dalam proses dan persediaan barang jadi Data yang diperlukan :  



Persediaan akhir untuk masingmasing-masing jenis persediaan Departemen mana saja yang memiliki persediaan akhir dan penyelesaian di masingmasing-masing departemen Standar biaya produksi, bahan langsung 50

Anggaran harga pokok penjualan  

Ringkasan dari anggaran produksi dengan memperhatikan tingkat persediaan akhir Data yang diperlukan : 



Data yang telah dihitung dalam anggaran produksi, anggaran bahan langsung, anggaran overhead dan anggaran tenaga langsung Keakuratan datanya dipengaruhi data dalam anggaran yang lain.

51

Anggaran laba rugi 





Ringkasan anggaran harga pokok penjualan ditambah dengan anggaran biaya administrasi dan penjualan serta anggaran pendapatan dan beban lainlain-lain Anggaran beban penjualan dan administrasi didasarkan pada tingkat penjualan dan kegiatan operasional perusahaan Anggaran pendapatan dan beban lainlain-lain tergantung dari rencana pendanaan perusahaan 52

Anggaran modal kerja 

Didasarkan pada kebutuhan tiap item current asset yang dibutuhkan untuk mendukung penjualan.    

Anggaran utang jangka pendek kerjasama dengan pihak suplier Anggaran piutang dipengaruhi dengan kerjasama dengan pelanggan Anggaran persediaan didasarkan pada anggaran operasi Anggaran kas dipengaruhi kebutuhan perusahaan 53

Anggaran aktiva tetap   

Didasarkan pada rencana perusahaan jangka panjang  peningkatan kapasitas produksi Didasarkan pada anggaran modal : capital budgeting Capital budgeting akan mempengaruhi anggaran aktiva tetap, sumber pendanaan perusahaan dan anggaran beban lainlain-lain

54

Anggaran Investasi 

Jenis investasi  



Gedung, infrastruktur, peralatan Sumber daya manusia: level puncak, menengah, operasional

Jumlah investasi     

Jenis investasi Kualitas* Kapasitas Harga Alternatif pengadaan: beli, buat sendiri, tunai, kredit

55

Anggaran Investasi 

Cash Flow di masa mendatang  

Penerimaan kas Pengeluaran kas

Required rate of return project  Alat evaluasi 

Payback perio  IRR  Net Present Value 

56

Anggaran Modal (Capital Budget) Budget) Estimasi Arus kas

Investasi proyek

Capital Budget

•Keterbatasan dana •Perkembangan ekonomi •Estimasi konsumen •Estimasi pangsa pasar •Discount factor!

VALUATION

Estimasi Laba rugi Payback Period ROI, Profitabilitas 57

Anggaran Modal (Capital (Capital Budget)) Budget    

DISCOUNTED CASH FLOW Investasi jangak pendek Investasi jangka panjang Pendanaan  

   

Alternatif pendanaan Biaya (return) pendanaan

Target ROI Payback period (berapa lama dana investasi dapat kembali) Arus Kas jangka panjang Laporan Keuangan jangka panjang 58

Anggaran kas    

Detail anggaran keuangan Dapat dibuat dalam jangka waktu yang relatif pendek (triwulanan, bulanan, mingguan) Dipengaruhi oleh arus kas yang masuk dan keluar untuk tiap periode Keputusan yang diambil : pendanaan jika terjadi kekurangan kas dan investasi jika terjadi kelebihan kas

59

Mengapa Anggaran Gagal? Kurangnya dukungan semua unsur terkait  Kurangnya monitor  Pertimbangan yang dipakai kurang tepat  Kurangnya pemahaman terhadap peran anggaran 

Jangan lupa menggunakan analisis sensitivitas dalam menyusun anggaran 60