STRATEGI PENGEMBANGAN PEMBIAYAAN SYARIAH DI SEKTOR ...

STRATEGI PENGEMBANGAN PEMBIAYAAN SYARIAH DI SEKTOR MIKRO AGRIBISNIS (STUDI KASUS BANK SYARIAH MANDIRI KCP TAJUR, BOGOR)

DEWI ROSMAWATI

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAKEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA∗ Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Pembiayaan Syariah di Sektor Mikro Agribisnis (Studi Kasus: Bank Syariah Mandiri KCP Tajur, Bogor) adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, September 2013 Dewi Rosmawati NIM H34114030

∗

   Pelimpahan hak cipta atas karya tulis dari penelitian kerjasama dengan pihak

luar IPB harus didasarkan pada perjanjian kerja sama yang terkait.

ABSTRAK DEWI ROSMAWATI. Strategi Pengembangan Pembiayaan Syariah di Sektor Mikro Agribisnis (Studi Kasus: Bank Syariah Mandiri KCP Tajur-Bogor) Dibimbing oleh POPONG NURHAYATI. Bank Syariah Mandiri adalah salah satu perusahaan perbankan yang menyediakan pembiayaan mikro syariah untuk sektor mikro agribisnis. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, menganalisis alternatif strategi pengembangan bisnis dan merekomendasikan prioritas strategi yang dapat digunakan BSM KCP Tajur dalam mengembangkan bisnisnya. Penelitian ini menggunakan tehnik Delphi, matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan matriks QSP yang menunjukkan kondisi internal perusahaan yaitu manajemen perusahaan, produktivitas tenaga kerja, Pemasaran jasa pembiayaan, lokasi perusahaan, kondisi keuangan, kemampuan permodalan, kualitas pelayanan, sarana dan prasarana operasional, dan sistem informasi manajemen perusahaan. Penelitian ini juga menunjukkan kondisi eksternal perusahaan, yaitu kondisi perekonomian, kondisi sosial budaya, dukungan pemerintah, perkembangan teknologi dan sistem informasi, banyaknya perusahaan baru, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, ancaman produk substitusi, persaingan anggota industri. Berdasarkan analisis matriks IE, BSM KCP Tajur terdapat pada posisi tumbuh dan kembangkan dengan strategi utama yaitu strategi intensif dan strategi integrasi. Berdasarkan analisis matriks SWOT maka dihasilkan delapan strategi. Strategi prioritas berdasarkan hasil matriks QSP BSM KCP Tajur adalah strategi pengembangan kerjasama dengan organisasi/kelompok usaha mikro agribisnis dan memanfaatkan program sosial pemerintah. Kata kunci: mikro agribisnis, pembiayaan mikro syariah, dan strategi pengembangan bisnis.

ABSTRACT DEWI ROSMAWATI. Development strategy of syariah finance in micro agribusiness sector (case study: Bank of Syariah Mandiri KCP Tajur-Bogor). Supervised by POPONG NURHAYATI. Bank of Syariah Mandiri is one of banking company which provide funding of micro syariah for micro agribusiness. The purpose of this research are to identify the internal and eksternal strategy factor of company, to analyze the alternative strategy of business development and also to recommend the priority of strategy which can be applied by BSM KCP Tajur in expanding The business. This research used Delphi technique, IFE Matrix, EFE, IE, SWOT and QSP Matrix which indicate the internal condition of company namely company management, manpower productivity, marketing of financial service, location of the company, financial condition, capital power, quality service, means and operational infrastructure, and also the information system of the company management. This research also indicates the eksternal condition of company

namely economy, social culture, government contribution, technology and information system development, The number of new established companies, bargaining power among purchasers and suppliers, the threat of substitution product and the competition among the members of industry. Based on IE matrix analysis That BSM KCP TAJUR is on growing and developing position with main strategy are intensive strategy and integrative strategy. Based on SWOT matrix analysis obtainable eight strategies. The priority strategy base on QSP matrix result of BSM KCP TAJUR is that the strategy of corporation development whith micro agribusiness organization by utilizing the social program from the government. Keywords : Agribusiness micro, syariah micro finance, business development strategy.

.

STRATEGI PENGEMBANGAN PEMBIAYAAN SYARIAH DI SEKTOR MIKRO AGRIBISNIS (STUDI KASUS BANK SYARIAH MANDIRI KCP TAJUR, BOGOR)

DEWI ROSMAWATI

Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Pembiayaan Syariah di Sektor Mikro Agribisnis (Studi Kasus Bank Syariah Mandiri KCP Tajur, Bogor) : Dewi Rosmawati Nama :H3411430 NIM

Disetujui oleh

Ir Popong Nurhayati, MM

Pembimbing

Diketahui oleh

Tanggal Lulus:

1 2 SEP 2013

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Pembiayaan Syariah di Sektor Mikro Agribisnis (Studi Kasus Bank Syariah Mandiri KCP Tajur, Bogor) Nama : Dewi Rosmawati NIM : H3411430

Disetujui oleh

Ir Popong Nurhayati, MM Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Ir Nunung Kusnadi, MSc Ketua Departemen

Tanggal Lulus:

PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah subhanahu wa ta’ala atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Maret sampai dengan Agustus 2013 ini ialah pembiayaan syariah, dengan judul Strategi Pengembangan Pembiayaan Syariah di Sektor Mikro Agribisnis. Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Ir. Popong Nurhayati, MM selaku pembimbing yang dengan penuh kesabaran memberi bimbingan dan arahannya kepada penulis, Ibu Eva Yolynda Aviny, SP. MM selaku dosen evaluator kolokium, Bapak Ir. Burhanudin, MM selaku dosen penguji utama dan Bapak Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen penguji akademik yang telah banyak memberi masukan dan saran dalam penulisan penelitian. Disamping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Aziz Ridwan Sholeh, Ibu Sri Kuntari, Ibu Rapika, team marketing dan team mikro dari Bank Syariah Mandiri KCP Tajur beserta seluruh staff lainnya, Bapak Dr. Hendri Tanjung S.Si, MM, M.Ag, M.Phil, Ph.D, dari Universitas Ibnu Khaldun, serta Bapak Irfan Syauqi Beiq M.Sc., Ph.D dari Institut Pertanian Bogor, yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, suami dan buah hati tercinta, serta seluruh keluarga, dan sahabat atas segala doa, kasih sayang dan motivasinya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Agustus 2013 Dewi Rosmawati

DAFTAR ISI DAFTAR TABEL

vii

DAFTAR GAMBAR

viii

DAFTAR LAMPIRAN

ix

PENDAHULUAN

1 

Latar Belakang

1 

Perumusan Masalah

7 

Tujuan Penelitian

10 

Ruang Lingkup Penelitian

11 

TINJAUAN PUSTAKA

11 

Strategi Pengembangan Usaha

11 

Tinjauan Penelitian

11 

Persamaan dan Perbedaan KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis

15  16  16 

Manajemen Strategis

16 

Pernyataan Visi dan Misi

19 

Analisis Lingkungan Bisnis

20 

Alat analisis

27 

Kerangka Pemikiran Operasional METODE PENELITIAN

28  31 

Lokasi dan Waktu Penelitian

31 

Metode Penentuan Responden

31 

Jenis dan Sumber Data

32 

Metode Pengumpulan Data

32 

Metode Pengolahan dan Analisis Data

33 

Tahap Analisis Input

33 

Tahap Pencocokan

42 

Matriks IE

42 

Analisis Matriks SWOT

43 

HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan

47  47 

Sejarah dan Perkembangan Bank Syariah Mandiri

47 

Lokasi Bank Syariah Mandiri Indonesia

48 

Visi, Misi dan Tujuan Bank Syariah Mandiri

48 

Produk Bank Syariah Mandiri

49 

Bank Syariah Mandiri KCP Tajur-Bogor

56 

Analisis Lingkungan Perusahaan

58 

Analisis Lingkungan Internal

58 

Analisis Lingkungan Eksternal

67 

Formulasi Alternatif Strategi

103 

Analisis Matriks IFE dan EFE

103 

Analisis Matriks IE

107 

Analisis Matriks SWOT

114 

Penentuan Urutan Prioritas Strategi Menggunakan QSPM

122 

Kesimpulan

124 

Saran

126 

DAFTAR PUSTAKA

126 

LAMPIRAN

128 

RIWAYAT HIDUP

143

DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Perkembangan data Usaha Mikro, Kecil, Menengah (UMKM) dan Usaha Besar (UB) Tahun 2009-2010 Jumlah usaha menurut skala usaha 2009-2010 Jumlah usaha mikro berdasarkan sektor ekonomi 2008-2009 Penyaluran pembiayaan BSM KCP Tajur berdasarkan segmentasi pembiayaan periode 2008-2012. Hasil penelitian terdahulu Lima fungsi dasar manajemen produksi/operasi menurut Schroeder dalam David Jenis dan sumber data Faktor- faktor strategis internal dugaan Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan Analisis dugaan matriks IFE Faktor- faktor strategis eksternal dugaan Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan Analisis dugaan matriks EFE Matriks SWOT Matriks QSP dugaan Perkembangan pembiayaan BSM periode 2008-2012 Price pembiayaan Warung Mikro Bank Syariah Mandiri Hasil tehnik Delphi lingkungan eksternal oleh Para Pakar untuk lingkungan umum

2  2  3  8  16  23  32  35  36  37  39  40  41  44  46  52  62  73 

19 Hasil Tehnik Delphi Lingkungan Eksternal oleh Para Pakar untuk Lingkungan Industri. 20 Hasil konfirmasi faktor eksternal dengan pihak internal 21 PDRB atas dasar harga berlaku Kabupaten Bogor menurut lapangan usaha tahun 2010-2011 (Juta Rupiah) 22 Peta perusahaan pesaing 23 Faktor-faktor strategis lingkungan internal BSM KCP Tajur 24 Faktor-faktor strategis lingkungan eksternal BSM KCP Tajur 25 Faktor-faktor strategis internal dugaan (Identifikasi perubahan) 26 Faktor-faktor strategis lingkungan internal BSM KCP Tajur (Identifikasi perubahan) 27 Faktor-faktor strategis eksternal dugaan (Identifikasi perubahan) 28 Faktor-faktor strategis lingkungan eksternal BSM KCP Tajur (Identifikasi perubahan) 29 Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) BSM KCP Tajur 30 Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) BSM KCP Tajur 31 Rangkuman strategi operasional hasil analisis matriks IE 32 Matriks SWOT BSM KCP Tajur 33 Gambaran umum tentang alternatif strategi yang diberikan dengan strategi yang telah dijalankan oleh Pihak BSM KCP Tajur 34 Urutan prioritas strategi bagi BSM KCP Tajur-Bogor

74  75  77  94  95  96  97  98  100  101  104  106  113  115  121  123 

DAFTAR GAMBAR 1 Model manajemen strategis komprehensif 17  2 Model lima kekuatan Porter 27  3 Kerangka pemikiran operasional strategi pengembangan pembiayaan syariah pada sektor mikro agribisnis 30  4 Rancangan implementasi tehnik Delphi 39  5 Matriks internal-eksternal 42  6 Pertumbuhan komposisi Dana Pihak Ketiga BSM 2011-2012 50  7 Skema operasional BSM dalam menyalurkan pembiayaan melalui Outlet Warung Mikro. 65  8 Proses pembiayaan murabahah 65  9 Pertumbuhan PDB dan penjualan akhir riil, persen tahun ke tahun 79  10 Matriks IE BSM KCP Tajur 107 

DAFTAR LAMPIRAN 1 Struktur organisasi Bank Syariah Mandiri 2 Struktur organisasi Bank Syariah Mandiri KCP Tajur-Bogor 3 Bukti dokumentasi para pakar (ekspert) responden eksternal 4 Penilaian faktor eksternal oleh pihak internal perusahaan 5 Hasil penilaian pembobotan dan rating faktor strategis internal 6 Hasil pembobotan faktor strategis eksternal oleh masing-masing responden 7 Matriks QSPM BSM KCP Tajur-Bogor 8 Dokumentasi kegiatan magang kerja dan penelitian di BSM KCP Tajur-Bogor

129  130  131  133  134  136  138  140 

1

PENDAHULUAN Latar Belakang Usaha mikro menempati posisi strategis dan memiliki peranan penting dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Hal tersebut dapat terlihat dari ketangguhannya dalam menghadapi berbagai krisis ekonomi yang terjadi, seperti krisis moneter pada tahun 1997 dan krisis global pada tahun 2008. Keunggulan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) khususnya usaha mikro sebagai sektor domestik yang mampu menggerakkan perekonomian nasional adalah karena ketergantungannya yang kuat terhadap muatan lokal. Unit usaha UMKM menggunakan sumber daya dalam negeri baik sumber daya manusia, bahan baku dan peralatan sehingga UMKM tidak tergantung pada impor. Selain itu, hasil produksi sektor UMKM lebih ditujukan untuk memenuhi pangsa pasar dalam negeri, sehingga tidak tergantung kepada kondisi perekonomian negara lain. Oleh karena itu, sektor inilah yang paling tahan terhadap ancaman krisis global beberapa waktu yang lalu.1 Selain itu usaha mikro juga dikenal memiliki karakteristik positif karena memiliki kontribusi yang besar terhadap penyerapan jumlah tenaga kerja, Produk Domestik Bruto (PDB) dan jumlah usaha yang berjalan. Berdasarkan data yang diperoleh dari Kementrian Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (KUKM), pada tahun 2009 usaha mikro memiliki kemampuan dalam menyerap tenaga kerja tertinggi (berdasarkan skala usaha) sebanyak 90.012.694 orang (91,03%) dan mengalami peningkatan jumlah tenaga kerja pada tahun 2010 menjadi 93.014.759 (90,98%). Usaha mikro juga telah mampu memberikan kontribusi terbesar kedua terhadap PDB (berdasarkan skala usaha) pada tahun 2009 yaitu sebesar 682.259,8 milyar (32,66%) dan mengalami peningkatan nilai menjadi 719.070,2 milyar (32,42%). Walaupun kedua indikator tersebut persentasenya mengalami sedikit penurunan, tetapi jumlah tenaga kerja yang mendapatkan pekerjaan dan nilai PDB yang dihasilkan mengalami peningkatan. Adapun data mengenai perkembangan data usaha mikro kecil menengah (UMKM) dan usaha besar disajikan pada Tabel 1 berikut.

1

 Outlook2013BS2013seminar1 http://www.bi.go.id/NR/rdonlyres/77FFB81A-7E62-4408-89BBB87DE482D7D0/27761/OutlookBS2013seminar1.pdf [Di akses 25 April 2013] 

2 Tabel 1 Perkembangan data Usaha Mikro, Kecil, Menengah (UMKM) dan Usaha Besar (UB) tahun 2009 – 2010 Skala Usaha

2009 Usaha Mikro Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Total

Jumlah

PDB atas Harga Konstan 2000 (Rp. Milyar)

JumlahTenaga Kerja (orang) 2010

2009

2010

90.012.694

93.014.759

682.259,8

719.070,2

Pangsa (%)

91,03

90,98

32,66

32,42

Jumlah Pangsa (%)

3.521.073 3,56

3.627.164 3,55

224.311,0 10,74

239.111,4 10,78

Jumlah

2.677.565

2.759.852

306.028,5

324.390,2

Pangsa (%) Jumlah Pangsa (%)

2,71 2.674.671 2,70

2,70 2.839.711 2,78

14,65 876.459,2 41,95

14,63 935.375,2 42,17

98.886.003

102.241.486

2.089.058,5

2.217.947,0

100

100

100

100

Jumlah Pangsa (%)

Sumber: Kementrian Koperasi dan UMKM (2013) dan BPS (2013)

Kontribusi usaha mikro terhadap pembangunan perekonomian Indonesia juga dapat dilihat dari jumlah usaha yang beroperasi. Berdasarkan Tabel 2, dari seluruh skala usaha yang ada, usaha mikro memiliki jumlah usaha terbanyak yaitu 52.176.795 usaha (98,89%) pada tahun 2009 dan mengalami peningkatan jumlah usaha pada tahun 2010 yaitu menjadi 53.207.500 usaha (98,86%). Jumlah usaha mikro jauh lebih banyak dari skala usaha lainnya, hal tersebut menyiratkan bahwa usaha mikro memiliki peran penting dalam perekonomian nasional. Tabel 2 Jumlah usaha menurut skala usaha tahun 2009-2010 Jumlah Usaha Skala Usaha Usaha Mikro Usaha Kecil Usaha Menengah Usaha Besar Total

2009 52.176.795 546.675 41.133 4.677 52.764.603

% 98,89 1,04 0,08 0,009 100

2010 53.207.500 573.601 42.631 4.838 53.823.732

% 98,86 1,07 0,08 0,009 100

Sumber: Kementrian koperasi dan UMKM (2013)

Usaha mikro yang beroperasi, terdapat di dalam berbagai macam sektor ekonomi, diantaranya disektor pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan, sektor perdagangan, hotel dan restoran, sektor pengangkutan dan komunikasi, sektor industri pengolahan, sektor jasa dan sektor-sektor lainnya. Berdasarkan data pada Tabel 3, jumlah terbesar usaha mikro terdapat pada (1) sektor pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan yaitu sebanyak 26.222.578 pada tahun 2008 dan mengalami peningkatan menjadi 26.364.440 pada tahun 2009, (2) sektor perdagangan, hotel dan restoran sebanyak 14.387.690 pada tahun 2008 dan mengalami peningkatan menjadi 15.112.028 pada tahun 2010, (3) sektor pengangkutan dan komunikasi sebanyak 3.186.181 dan mengalami peningkatan

3 menjadi 3.388.742 pada tahun 2010, (4) sektor industri pengolahan sebanyak 3.176.471 dan mengalami peningkatan sebanyak 3.205.046 pada tahun 2010. Tabel 3 Jumlah usaha mikro berdasarkan sektor ekonomi 2008-2009 No. 1

Sektor Ekonomi

2

Pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan Pertambangan dan Penggalian

3 4

Industri Pengolahan Listrik, gas dan air Minum

5 6

Jumlah Usaha 2008 2009 26.222.578 26.364.440 258.974

269.516

3.176.471 10.756

3.205.046 10.838

Bangunan Perdagangan, hotel dan Restoran

485.530 14.387.690

538.603 15.112.028

7

Pengangkutan dan Komunikasi

3.186.181

3.388.742

8

Keuangan, persewaan,dan jasa Perusahaan Jasa-jasa Total

970.163

1.031.609

2.149.428 50.847.771

2.255.973 52.176.795

9

Sumber: Kementrian Koperasi dan UMKM (2010)

Berdasarkan data pada Tabel 3, usaha mikro sebagian besar bergerak dalam sektor agribisnis. Sektor agribisnis tersebut tidak hanya dipandang dari sisi pertanian primer atau on farm saja (sektor pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan) tetapi juga dari sisi off farm yang memiliki keterkaitan dengan sisi on farm, seperti sub sektor hulu, sub sektor hilir dan sub sektor penunjang, yang dalam hal ini adalah sektor industri, sektor perdagangan, sektor pengangkutan, serta jasa penunjang seperti koperasi dan permodalan. Dengan demikian sektor mikro agribisnis memiliki peranan yang besar dalam perkembangan jumlah usaha mikro nasional, sehingga pada akhirnya sektor mikro agribisnis merupakan sektor yang sangat dapat diandalkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Menurut Saragih (2010), sektor agribisnis sebagai bentuk modern dari pertanian primer paling sedikit mencakup empat subsistem yaitu: subsistem agribisnis hulu, yaitu kegiatan ekonomi yang menghasilkan dan perdagangan sarana produksi pertanian primer (seperti industri pupuk, obat-obatan, bibit/benih, alat dan mesin pertanian, dan lain-lain); subsistem usahatani, yang di masa lalu disebut sebagai sektor pertanian primer; subsistem agribisnis hilir, yaitu kegiatan ekonomi yang mengolah hasil pertanian primer menjadi produk olahan, baik dalam bentuk yang siap untuk dimasak atau siap untuk disaji atau siap untuk dikonsumsi beserta kegiatan perdagangannya di pasar domestik dan internasional; dan subsistem jasa layanan pendukung seperti lembaga keuangan dan pembiayaan, transportasi, penyuluhan dan layanan informasi agribisnis, penelitian dan pengembangan, kebijakan pemerintah, asuransi agribisnis, dan lain-lain. Sektor agribisnis di Indonesia masih banyak yang berada pada skala usaha mikro. Usaha mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp

4 50.000.000,00 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 300.000.000,00 (UU No. 20 Tahun 2008 tentang UMKM).2 Mengingat besarnya peran dan tingginya peluang usaha mikro agribisnis terhadap perkembangan perekonomian Indonesia, sudah selayaknya usaha mikro agribisnis mendapat perhatian lebih dari berbagai pihak, baik pemerintah (melalui dinas pertanian,peternakan, kehutanan, dan perikanan serta kementrian koperasi dan UMKM), maupun lembaga jasa pembiayaan. Namun pada kenyataannya, tidak ringan kendala dan tantangan yang harus dihadapi usaha mikro agribisnis khususnya sektor UMKM. Kendala klasik yang kerap dihadapi diantaranya adalah permodalan.3 Minimnya akses pelaku usaha pertanian (sebagai salah satu sektor agribisnis yang sebagian besar masih berada pada skala mikro) terhadap sumberdaya keuangan merupakan persoalan utama yang dihadapi oleh sektor ini. Ini terlihat antara lain dari rendahnya prosentase kredit perbankan nasional untuk pertanian, yang angkanya baru mencapai 5,33 persen per Februari 2012.4 Rendahnya pihak perbankan untuk menyalurkan kredit di sektor mikro agribisnis dikarenakan sektor mikro agribisnis dianggap kurang memberikan keuntungan dan memiliki risiko yang tinggi, padahal berdasarkan data yang ada, sektor mikro agribisnis memiliki kontribusi yang besar terhadap perekonomian nasional. Pada tahun 2012 total kredit yang disalurkan perbankan mencapai Rp 2.725 triliun, dari total kredit tersebut yang disalurkan ke sektor Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) hanya sekitar 19,31 persen atau sekitar Rp 526,4 triliun. BI mengeluarkan ketentuan terhadap pihak perbankan, baik itu BPR atau bank konvensional harus menyalurkan kreditnya kepada UMKM minimal 20 persen dari total kredit yang disalurkan, dari Rp 526,4 triliun kredit untuk UMKM ini yang paling banyak disalurkan ke sektor perdagangan sebesar 47,2 persen, sedangkan ke sektor pertanian hanya 7,73 persen atau Rp 40,70 triliun. Dari Rp 40,70 triliun, untuk sektor pertanian ini, sebanyak 56,29 persen disalurkan ke sektor perkebunan seperti kelapa sawit dan tebu. Untuk sektor pangan hanya 8 persen, hortikultura mencapai 6 persen dan peternakan 17,94 persen. Alasan perbankan enggan menyalurkan kredit ke sektor pertanian yang sebagian besar masih di mikro agribisnis, karena sektor ini memiliki risiko gagal panen, fluktuasi harga dan faktor cuaca. Selain itu, sangat sulit menghitung cash flow secara akurat dan tidak memiliki jaminan yang memadai.5 Kredit memiliki peran strategis dalam pembangunan sektor mikro agribisnis, sehingga pemerintah menjadikan kredit sebagai instrumen kebijakan yang penting, namun ternyata berdasarkan pengalaman selama ini efektivitas pemberian kredit pemerintah belum optimal, hal ini terbukti dengan masih lemahnya permodalan ditingkat pelaku usaha mikro agribisnis, walaupun beberapa kredit sudah pernah diimplementasikan. Langkah yang diambil pemerintah untuk mengatasi persoalan akses pembiayaan diantaranya dengan menerapkan 2

www.bi.go.id/NR/rdonlyres/C7402D01.../UU20Tahun2008UMKM.pdf UMKM Indonesia VS Prinsip ekonomi Syariah http://www.republika.co.id/berita/nasional/opini/11/10/02/lsf53r-umkm-indonesia-vs-prinsip-ekonomi- [Di akses 20 maret 2013] 4 Majalah Sharing Edisi Agustus 2012 : Akselerasi Lima Jalur Pembiayaan Syariah untuk Pertanian 5  Tamburian E. 2013. www.shnews.co/detile-14779-ri-lalai-bangun-bank-pertanian.html (Di akses15 maret 2013) 3

5 kebijakan Pengembangan Usaha Agribisnis Perdesaan (PUAP). Namun, kebijakan tersebut dinilai kurang efektif akibat sejumlah moral hazard pada praktiknya. 6 Indikasi ketidakefektifan tersebut jelas terlihat dari banyaknya kredit macet yang sampai kini belum terselesaikan, seperti yang terjadi pada kasus lainnya yaitu Kredit Usaha Tani (KUT) dan Kredit Usaha Rakyat ( KUR).7 Menurut Ashari dan Saptana (2005) setidaknya ada tiga sifat yang melekat pada skim kredit pertanian/mikro agribisnis yang berpeluang menimbulkan ketidakefektifan. Pertama, kredit selalu berbasis bunga tetap (fix interest). Setiap skim kredit, apapun bentuknya, menjadikan bunga sebagai harga tetap dari dana yang pinjam dan harus dikembalikan ketika jatuh tempo. Padahal sektor pertanian memiliki risiko kegagalan yang tinggi baik dalam produksi maupun fluktuasi harga yang relatif tinggi. Jika petani gagal dalam usahataninya, baik karena gagal panen maupun rendahnya harga pasar, mereka tidak akan mampu membayar pinjaman sehingga dapat terjerat hutang yang semakin besar karena prinsip bunga berbunga. Kedua, terdapat kesenjangan (gap) “dalam ruang usaha” antara peminjam (debitor) dan pemberi pinjaman (kreditor), pihak debitor murni berusaha disektor riil, sementara kreditor hanya bergerak disektor moneter. Konsekuensinya, risiko kegagalan usaha umumnya hanya akan dibebankan kepada debitor, sementara kreditor tetap mendatangkan keuntungan sebesar tingkat suku bunga yang ditetapkan. Antara kreditor dan debitor tidak ada sinergi yang utuh karena masingmasing bergerak secara parsial dalam sistem perhitungan yang berbeda. Ketiga sistem pembiayaan pertanian selama ini diintegrasikan dengan non pertanian. Setiap penghitungan usaha pada sektor nonpertanian (terutama industri dan jasa) jika diterapkan untuk usaha pertanian cenderung over estimate. Apabila dipaksakan hal ini akan membuat usaha pertanian tidak akan mendapat dukungan kredit dalam jumlah sesuai dengan kebutuhan. Pembiayaan (kredit) untuk usaha agribisnis saat ini dapat dilakukan dengan pembiayaan konvensional (kredit) maupun dengan pembiayaan syariah. Berbeda dengan pembiayaan konvensional yang lebih menekankan pada sistem bunga, pembiayaan syariah lebih mengandung nilai keadilan dengan prinsip profit loss sharing (bagi hasil dan bagi risiko), bebas bunga dan pembagian keuntungan didasarkan atas bagi hasil yang dilakukan setelah periode transaksi berakhir. Karakteristik pembiayaan syariah dengan skema bagi hasil dinilai sesuai dengan karakteristik mikro agribisnis yang bergerak disektor riil dengan tingkat risiko tinggi, namun juga terbukti mampu memberikan manfaat dan kontribusi yang nyata dalam pembangunan. Karakteristik sistem perbankan syariah yang beroperasi berdasarkan prinsip bagi hasil memberikan alternatif sistem perbankan yang saling menguntungkan bagi masyarakat dan bank, serta menonjolkan aspek keadilan dalam bertransaksi, investasi yang beretika, mengedepankan nilai-nilai kebersamaan dan persaudaraan dalam berproduksi, dan menghindari kegiatan spekulatif dalam bertransaksi keuangan. Dengan menyediakan beragam produk serta layanan jasa perbankan yang beragam dengan skema keuangan yang lebih bervariatif, perbankan syariah 6

Pembiayaan Syariah Solusi bagi UMKM agribisnis. ukmindonesiasukses.blogspot.com (Di akses25 April 2003) 7 Prospek Pembiayaan Syariah untuk sektor pertanian, Forum Penelitian Agro Ekonomi. Vol. 23 No. 2 Desember 2005 : 132-147 (Di akses 20 Januari 2013) 

6 menjadi alternatif sistem perbankan yang kredibel dan dapat dinimati oleh seluruh golongan masyarakat Indonesia tanpa terkecuali (BI,2013). Saat ini telah berkembang lembaga keuangan syariah, baik Bank Umum Syariah (BUS) maupun Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS). Tingkat perkembangan dan pertumbuhan perbankan syariah di Indonesia setiap tahunnya cukup pesat. Hal ini tercermin dari ekspansi pelayanan (jaringan kantor yang semakin meluas menjangkau 33 propinsi di Indonesia), pertumbuhan asset dan peningkatan pembiayaan. Selama periode tahun 2012, jumlah Bank Umum Syariah (BUS) dan Unit Usaha Syariah (UUS) sampai dengan Oktober 2012 tidak mengalami perubahan, namun demikian jumlah jaringan kantor meningkat. Meskipun dengan jumlah BUS (11 buah) maupun UUS (24 buah) yang sama, namun pelayanan kebutuhan masyarakat akan perbankan syariah menjadi semakin meluas yang tercermin dari bertambahnya Kantor Cabang (KC) dari sebelumnya sebanyak 452 menjadi 508 Kantor, sementara Kantor Cabang Pembantu (KCP) dan Kantor Kas (KK) telah bertambah sebanyak 440 kantor pada periode yang sama (Oktober 2012, yoy: year on year). Secara keseluruhan jumlah kantor perbankan syariah yang beroperasi sampai dengan bulan Oktober 2012 dibandingkan tahun sebelumnya meningkat dari 1.692 kantor menjadi 2.188 kantor (BI, 2013). Tingkat rentabilitas perbankan syariah terhadap penggunaan asetnya cukup baik yang tercermin dari rasio ROA (Return On Assets: rasio laba sebelum pajak)dan ROE ( Return On Equity: rasio laba setelah pajak)yang masing-masing sebesar 2,11% dan 25,51% yang lebih baik dari tahun lalu sebesar 1,75% dan17,43%. Jumlah pembiayaan yang meningkat diiringi dengan membaiknya kinerja telah mampu menurunkan rasio BOPO (Biaya Operasional Per Pendapatan operasional) menjadi 75,04% dari posisi tahun lalu 79,17%. Perbankan Syariah sebagai lembaga keuangan yang sangat concern terhadap pengembangan sektor riil telah dapat memanfaatkan peluang atas kebutuhan finansial sektor UMKM. Sebesar 61,29% atau Rp 83,09 triliun dari total pembiayaan perbankan syariah (BUS dan UUS) disalurkan ke sektor UMKM (BI, 2013). Keberadaan pembiayaan syariah di Indonesia dipelopori oleh berdirinya Bank Muamalat Indonesia (BMI) yang didirikan pada 24 Rabius Tsani 1412 H atau 1 Nopember 1991, diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Pemerintah Indonesia, dan memulai kegiatan operasinya pada 27 Syawwal 1412 H atau 1 Mei 1992. Undang-Undang No. 10 tahun 1998 tentang perubahan UU No.7 tahun 1992 tentang perbankan, memberikan landasan hukum yang lebih kuat bagi keberadaan sistem perbankan syariah di Indonesia. Dewasa ini, telah banyak Bank Umum Syariah (BUS) yang memperbesar portofolio pembiayaannya ke sektor mikro, termasuk sektor mikro agribisnis. Segmentasi pasar ke sektor mikro dinilai memiliki potensi nasabah yang besar, dan potensi pasar mikro di Indonesia sangat tinggi. Banyaknya perbankan syariah yang ramai membidik sektor mikro merupakan pilihan yang wajar, hal tersebut dikarenakan 70 persen pertumbuhan ekonomi Indonesia disumbang oleh sektor UMKM.8 Usaha mikro yang sebagian besar berasal dari sektor agribisnis tersebut, telah terbukti mampu memberikan kontribusi yang tinggi terhadap perekonomian nasional, dan komitmen perbankan syariah untuk menyalurkan pembiayaannya 8

Bank Syariah Perkuat Sektor Mikro, http://www.syariahmandiri.co.id (Di akses 25 Maret 2013) 

7 disektor riil seperti agribisnis, merupakan suatu sinergi diantara keduanya sehingga dapat membantu pemerintah untuk dapat mengembangkan perekonomian, mensejahterakan masyarakat serta mengurangi tingkat kemiskinan. Bank Syariah Mandiri (BSM) adalah salah satu Bank Umum syariah yang fokus terhadap usaha agribisnis dalam penyaluran pembiayaan disektor UMKM 9, sesuai dengan salah satu misinya yaitu “mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM”. BSM hadir dengan cita-cita mulia untuk turut serta membangun negeri. BSM sendiri dapat melihat bahwa segmen UMKM merupakan segmen usaha yang memiliki potensi pasar mikro yang sangat tinggi, sehingga menjadikan UMKM sebagai salah satu target pasarnya. Perumusan Masalah Seperti telah disampaikan sebelumnya, bahwa BSM merupakan Bank Umum Syariah yang memiliki fokus terhadap usaha mikro agribisnis dalam penyaluran pembiayaan disektor UMKM, sesuai dengan salah satu visinya yaitu penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM. Melihat besarnya potensi pasar UMKM terutama mikro agribisnis yang dibuktikan oleh beberapa data yang telah ditampilkan, pada tahun 2012 BSM telah menyalurkan pembiayaan sebesar 33 triliun rupiah (78%) ke segmen UMKM, dari seluruh total pembiayaan yaitu 42 triliun rupiah, dan sisanya 9 triliun rupiah (22%) disalurkan ke korporasi. 33 triliun rupiah yang disalurkan ke UMKM tersebut, sebesar 15 triliun rupiah disalurkan kepada usaha yang bersifat produktif, sedangkan selebihnya disalurkan untuk konsumtif. BSM dalam menyalurkan pembiayaannya melalui dua cara, yakni secara langsung dan kemitraan. Kemitraan (linkage program), melalui lembaga keuangan mikro seperti Baitul Mal wa Tamwil (BMT), BPRS, koperasi simpan pinjam dan KUD (Koperasi Unit Desa), yang mana bisnis inti dari BSM ini lebih banyak di sektor mikro agribisnis. Keberhasilan penyaluran pembiayaan dengan proporsi yang telah dilakukan BSM tersebut, dapat dilihat dari perolehan laba bersih BSM pada semester I tahun 2012 sebesar 396,84 miliar rupiah atau meningkat 146,98%, dibanding periode yang sama tahun sebelumnya sebesar 270 milyar rupiah. penyumbang terbesar terhadap kenaikan laba adalah pendapatan marjin dan bagi hasil yang mencapai 2,24 triliun rupiah, naik 24,81% dari 1,79 triliun rupiah. Sementara perolehan pendapatan berbasis biaya (fee based income) tercatat sebesar 613 miliar rupiah, naik 53,55% dalam setahunan dari 339 miliar rupiah.10 Warung mikro BSM adalah layanan pembiayaan di kantor cabang (KC) dan kantor cabang pembantu (KCP) untuk nasabah kategori mikro. Plafon maksimum yang diberikan kepada nasabah melalui warung mikro BSM adalah Rp100 juta sesuai dengan rata-rata maksimum kebutuhan usaha mikro saat ini. Sampai akhir tahun 2012, Outlet Warung Mikro yang telah dibuka berjumlah 482 Outlet 9

 Bank Syariah Perkuat Sektor Mikro, http://www.syariahmandiri.co.id ( Di akses 25 Maret 2013) 

10

 

Mayoritas Pembiayaan UMKM BSM di Sektor Agribisnis www.neraca.co.id/harian/article/20841/Mayotritas.Pembiayaan.UMKM.BSM.di.Sektor.Agribisnis (Di akses 26 April 2013)

8 tersebar di seluruh wilayah Indonesia. BSM menyalurkan pembiayaan melalui warung mikro selama tahun 2012 dengan pertumbuhan sebesar 700 miliar rupiah, semula 912 miliar rupiah di akhir tahun 2011, dan meningkat menjadi 1.612 miliar rupiah di akhir tahun 2012 . Target utama pasar Warung Mikro adalah perorangan/badan usaha yang membutuhkan pembiayaan investasi/Modal Kerja sampai dengan Rp 100 juta untuk kegiatan produktif. Contoh nasabah kategori ini adalah petani/petenak, pedagang di pasar tradisional, usaha bengkel sepeda motor, industri rumah tangga, pedagang klontong dan sebagainya. Sesuai pedoman pembiayaan, Warung Mikro juga dapat membiayai pembiayaan multiguna sampai dengan Rp 100 juta. Produk dan persyaratan pembiayaan mikro disesuaikan dengan karakteristik usaha mikro tersebut. BSM KCP Tajur merupakan salah satu kantor cabang pembantu dari BSM KC Bogor yang memberikan pembiayaan ke berbagai lini usaha, termasuk diantaranya sektor agribisnis melalui warung mikro BSM. Mikro agribisnis merupakan salah satu fokus usaha dari Warung Mikro BSM KCP Tajur karena memiliki peluang pasar yang tinggi. Selama empat tahun perjalanannya dalam menyalurkan pembiayaan, total pembiayaan yang telah berhasil disalurkan BSM KCP Tajur adalah 80.360.110.000 rupiah. Dari total pembiayaan yang telah disalurkan tersebut, yang telah berhasil disalurkan untuk segmen mikro baru hanya 1.917.130.000 rupiah atau 2,39 %. Nilai tersebut masih terpaut jauh dengan segmen pembiayaan lainnya seperti segmen konsumer yaitu 56.352.640.000 rupiah atau 70,13%. Pada Tabel 4 berikut, ditampilkan data penyaluran pembiayaan BSM KCP Tajur selama empat tahun (2008-2012). Tabel 4 Penyaluran pembiayaan BSM KCP Tajur berdasarkan segmentasi pembiayaan periode 2008-2012 Segmentasi Jumlah Pembiayaan yang Pangsa (%) Pembiayaan disalurkan (dalam juta rupiah) Komersil 2.848,03 3,54% Konsumer 56.352,64 70,13% Mikro 1.917,13 2,39% Linkage 12.869,19 16,01% Gadai 2.267,13 2,82% Talangan Haji 4.106,00 5,11% Total 80.360,11 100% Sumber : Laporan Keuangan BSM KCP Tajur April 2012

Berdasarkan data pada Tabel 4, proporsi penyaluran pembiayaan BSM KCP Tajur yang telah berhasil disalurkan untuk segmen mikro menempati posisi terendah yaitu 2,39%, padahal apabila melihat potensi dan peluang segmen mikro dinilai cukup besar, hal ini terlihat dari permintaan pembiayaan syariah disektor mikro cukup tinggi dan mengalami tren yang meningkat, serta ceruk pasar permodalan usaha mikro belum terbidik sepenuhnya. Selain itu mayoritas pelaku usaha mikro dan masyarakat Tajur serta daerah sekitarnya beragama Islam, menjadikan hal tersebut peluang besar untuk menyalurkan pembiayaan, ditambah lagi semakin meningkatnya kesadaran masyarakat muslim untuk menjalankan

9 usaha atau perniagaan sesuai syariah Islam.11 Disamping itu syariah Islam lebih mengandung nilai-nilai universal, tidak hanya untuk masyarakat muslim, tetapi juga untuk masyarakat non muslim. Total nasabah mikro yang masih aktif melakukan pembayaran terhadap pembiayaan yang diterimanya dari BSM KCP Tajur sampai dengan bulan April adalah sebanyak 119 orang. Dari 119 orang tersebut 63 orang (52,94%) adalah nasabah produktif. Nasabah produktif adalah nasabah yang menggunakan pembiayaan yang diterimanya untuk modal usaha yang dijalankannya, seperti pembibit dan penjual ikan (ikan konsumsi dan ikan hias), peternakan ayam, usaha pembesaran kambing, pedagang bakso, pedagang sembako, pengusaha bawang goreng, rumah makan, usaha warnet, lembaga pendidikan, dan usaha mikro lainnya. Nasabah produktif tersebut terbagi dua yaitu nasabah produktif agribisnis berjumlah 44 orang (36,97%) dan non agribisnis berjumlah 19 orang (15,97%). Nasabah produktif agribisnis jumlahnya lebih banyak dari nasabah produktif non agribisnis, hal tersebut mengindikasikan bahwa usaha mikro agribisnis memiliki peluang mendapatkan pembiayaan yang tidak kalah tingginya dengan usaha mikro non agribisnis, namun hal tersebut belum tergarap sepenuhnya sehingga jumlahnya masih relatif sedikit. Selain nasabah produktif terdapat pula nasabah mikro konsumtif yaitu sebanyak 56 orang (47,06%), nasabah mikro konsumtif yaitu nasabah yang mengunakan pembiayaan yang diterimanya untuk keperluan konsumsi, seperti renovasi rumah, dan membeli motor. Proporsi pembiayaan mikro konsumtif untuk saat ini memang tidak berbeda jauh dari pembiayaan mikro produktif, hal ini terkait dengan nasabah pembiayaan mikro konsumtif yang sebagian besar memiliki penghasilan tetap serta memiliki agunan, sehingga pihak BSM melihat hal tersebut sebagai peluang pasar yang dapat diambil, dan dapat dengan lebih mudah menyalurkan pembiayaannya karena terjamin kelancaran pengembaliannya. Tingginya peluang penyaluran pembiayaan syariah disektor mikro agribinis, yang ditandai dengan semakin meluasnya chanelling pemasaran, sehingga semakin bertambahnya referensi calon nasabah yang mengajukan permintaan produk pembiayaan BSM. Permintaan tersebut belum sepenuhnya dapat dipenuhi oleh pihak BSM KCP Tajur. Hal ini dikarenakan adanya beberapa kendala seperti : belum memadainya jumlah tenaga pemasaran pembiayaan mikro di BSM KCP tajur, serta kurangnya informasi tenaga pemasaran mengenai pertanian apabila dipandang dari sistem agribisnis yang memiliki peran dan potensi usaha yang menjanjikan, sehingga penyaluran pembiayaan untuk usaha mikro agribisnis (khususnya pertanian) dinilai belum optimal. Disamping itu belum terisi kembali untuk posisi kepala warung mikro (KWM) karena KWM yang ada sebelumnya telah mengundurkan diri, sehingga posisi KWM selama satu tahun kosong, kosongnya posisi KWM tersebut berdampak kepada turunnya penyaluran pembiayaan, hal tersebut dikarenakan didalam pemasaran, tentunya dibutuhkan seorang leader yang secara langsung mengontrol dan membantu jalannya pemasaran, sehingga target pemasaran dapat tercapai. Selain itu tenaga pemasaran warung mikro masih terbentur oleh ketentuan agunan yang harus dimiliki calon nasabah. Sebenarnya peluang BSM KCP Tajur untuk menyalurkan pembiayaan untuk segmen mikro agribisnis tinggi, hal 11

Hasil wawancara dengan Business Banking Officer BSM KCP Tajur (19 April 2013)

10 tersebut dapat terlihat dari banyaknya calon nasabah mikro agribisnis yang sebenarnya feasible namun tidak bankable (tidak memiliki agunan), sehingga pembiayaan disektor mikro agribisnis belum sepenuhnya berkembang, untuk itu tenaga pemasaran warung mikro perlu untuk mensiasati agar dapat mengembangkan penyaluran pembiayaan pada sektor mikro agribisnis tersebut. Faktor lainnya yaitu tingginya tingkat persaingan antar Lembaga Keuangan Syariah (LKS) yang membidik segmen mikro, sehingga mempengaruhi perkembangan pembiayaan syariah disektor agribisnis yang masih banyak berada pada skala mikro. Agar dapat mengatasi permasalahan tersebut BSM KCP Tajur perlu untuk merumuskan strategi yang tepat dan sesuai dengan kondisi perusahaan agar dapat mengembangkan pembiayaan syariah disektor agribisnis. Perumusan strategi tersebut dapat dilakukan dengan mengevaluasi faktor internal perusahaan, baik dari segi kekuatan maupun dari segi kelemahan perusahaan. Disamping itu perlu mengidentifikasi lingkungan eksternal perusahaan, dengan mengetahui peluang dan ancaman yang datang. Berdasarkan uraian tersebut maka permasalahan dirumuskan dalam bentuk pertanyaan berikut: 1. Faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman BSM KCP Tajur-Bogor dalam mengembangkan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis ? 2. Strategi apa saja yang dapat dikembangkan dalam upaya mengembangkan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis ? 3. Prioritas strategi apa saja yang dapat diterapkan dalam upaya pengembangan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis ? Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan diatas, maka dapat dirumuskan tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis Faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman BSM KCP Tajur-Bogor dalam mengembangkan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis. 2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan bisnis yang tepat untuk diterapkan dalam mengembangkan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis. 3. Merumuskan prioritas strategi dalam upaya pengembangan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis. Manfaat Penelitian Adapun kegunaan penelitian ini adalah : 1. Sebagai bahan masukan serta bahan pertimbangan dalam mengatasi masalah yang dihadapi terutama yang berkaitan dengan masalah internal dan eksternal, serta dalam merumuskan strategi pengembangan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis di PT BSM KCP Tajur, Bogor.

11 2. Bagi perguruan tinggi, kajian lingkungan usaha ini dapat digunakan sebagai referensi bagi penulisan selanjutnya. 3. Bagi mahasiswa, kajian lingkungan bisnis ini merupakan tambahan pengetahuan dan wawasan serta sarana untuk mengaplikasikan ilmu pengetahuan yang diterima selama kuliah. 4. Informasi bagi peneliti selanjutnya dalam melakukan riset atau penelitian lanjutan terkait pengembangan lembaga keuangan syariah.

Ruang Lingkup Penelitian Saat ini fokus BSM KCP Tajur yang ingin dikembangkan adalah penyaluran pembiayaan untuk sektor mikro agribisnis melalui penyaluran pembiayaan disektor UMKM, disamping mereka juga menyalurkan pembiayaan ke segmen lainnya seperti linkage, gadai, dan talangan haji. Adapun ruang lingkup penelitian ini adalah mengenai perumusan strategi pengembangan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis. Penelitian ini hanya terbatas pada formulasi dan manajemen strategi, untuk tahap implementasi strategi serta evaluasinya, adalah kewenangan dari pihak BSM KCP Tajur.

TINJAUAN PUSTAKA Strategi Pengembangan Usaha Dalam melaksanakan pengembangan usaha, strategi sangat diperlukan agar keputusan yang diambil tepat sasaran. Strategi yang dirumuskan dalam pengembangan usaha haruslah dipersiapkan secara baik, sehingga mampu memenangkan persaingan dan mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu terkait dengan judul penelitian, maka beberapa literatur yang digunakan dalam penelitian ini adalah yang berhubungan dengan strategi pengembangan usaha. Tinjauan Penelitian Penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan. Penelitian-penelitian tersebut dapat menjadi referensi dalam penelitian ini. Tujuan dari penelitian tersebut adalah menganalisis dan memformulasikan strategi pengembangan usaha sesuai dengan objek penelitiannya masing-masing. Wisandhini (2008), melakukan penelitian dengan objek yang berbeda dengan penelitian ini yang berkaitan dengan bidang jasa pembiayaan, Wisandhini meneliti tentang ”Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus Sp.) pada Perusahaan Jamur Tegalwaru, Bogor. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah kapasitas produsi belum optimal, pemasaran produk masih tergantung dua orang bandar, kenaikan biaya produksi akibat peningkatan harga BBM, keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha, dan persaingan dalam harga. Hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan

12 dari perusahaan adalah: (1) Mampu memproduksi dan menjual bibit jamur sendiri; (2) Lokasi strategis; (3) Lahan masih luas; (4) Fasilitas produksi baik; (5) Kualitas produk baik; 6) Tenaga kerja yang kompeten. Kelemahan perusahaan adalah: (1) Kapasitas produksi belum optimal sehingga menyebabkan tingginya HPP; (2) Keterbatasan modal; (3) Sistem administrasi keuangan sederhana; (4) Kurangnya promosi jamur; dan (5) Tergantung dua bandar; (6) Peningkatan biaya produksi. Total nilai tertimbang adalah 2,56 yang berarti pada saat ini kondisi internal perusahaan berada di atas kondisi rata-rata. Hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang dari perusahaan adalah: (1) Peningkatan permintaan jamur; (2) Alat sterilisasi autoklaf; (3) Tren kenaikan harga komoditas jamur; 4) Industri jamur diarahkan untuk ketahanan pangan dan pengembangan teknologi kesehatan dan obat-obatan; (5) Meningkatnya pengetahuan masyarakat akan manfaat jamur; (6) Kebijakan skim kredit UKM; dan (7) Peningkatan PDRB Bogor. Ancaman perusahaan adalah: (1) Ancaman pendatang baru besar; (2) Peningkatan impor jamur; (3) Peningkatan persaingan dalam industri jamur tiram putih; dan (4) Peningkatan harga BBM atau bahan bakar minyak. Total nilai tertimbang adalah 3,10, yang berarti pada saat ini perusahaan dapat merespons peluang dan ancaman dengan baik, yaitu dapat memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman eksternal perusahaan. Berdasarkan hasil dari matriks IE pada penelitian Wisandhini tersebut diketahui bahwa perusahaan berada pada kuadran II atau pada posisi ”tumbuh dan kembangkan” (grow and build). Pada kondisi tersebut, strategi yang tepat digunakan adalah strategi intensif dan strategi integratif. Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis, maka ditambahkan analisis Matriks SWOT. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh 10 alternatif strategi. Hasil dari analisis matriks IE kemudian diintegrasikan dengan hasil analisis matriks SWOT. Hasil integrasi matriks IE dan QSPM diprioritaskan dengan QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM mendapatkan enam strategi utama. Keenam strategi tersebut adalah: (1) Mengoptimalkan kapasitas produksi dengan nilai STAS sebesar 6,29; (2) Menekan biaya produksi dengan nilai STAS sebesar 6,03; (3) Mencari pasar yang baru dengan nilai STAS sebesar 5,68; (4) Meningkatkan promosi dengan nilai STAS sebesar 5,35; 5) Meningkatkan penjualan bibit jamur dengan nilai STAS sebesar 5,27; dan 6) Mencari dana tambahan dengan nilai STAS sebesar 4,42. Ramadhan (2009), meneliti tentang Analisis Strategi Pengembangan KUD Giri Tani (Kec. Cisarua, Kab. Bogor, Jawa Barat). Dalam menjalankan usahanya, KUD Giri Tani memiliki beberapa permasalahan yang mengganggu jalannya aktivitas usaha mereka. Diantara permasalahan tersebut antara lain jumlah anggota yang tidak mengalami peningkatan signifikan dari tahun ke tahun ditambah dengan kurangnya tingkat partisipasi anggota dalam bertransaksi dan berinteraksi dengan KUD Giri Tani. Jumlah anggota aktif tidak lebih dari 20 persen dari jumlah anggota keseluruhan. Permasalahan lainnya yaitu menurunnya jumlah produksi dan pendapatan penjualan susu yang disalurkan melalui KUD Giri Tani pada tahun 2006, 2007 hingga 2008. Selain itu ada diantara anggota KUD Giri Tani yang mengirimkan susu tanpa melalui KUD Giri Tani tetapi langsung dikirim ke PT. Cimory. Hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa

13 kekuatan dari perusahaan adalah: (1) Penggunaan teknologi yang modern; (2) Komunikasi antara pengurus dan anggota berjalan baik; (3) Hubungan baik dengan PT. Cimory; (4) Fasilitas produksi yang lengkap. Kelemahan perusahaan adalah: (1) Pembukuan yang kurang baik; (2) Produksi susu yang belum mencapai kebutuhan PT. Cimory; (3) Tingkat pendidikan karyawan yang rendah; (4) RAT yang belum sepenuhnya berjalan; (5) Belum adanya pengolahan produk yang memiliki nilai tambah. Hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang dari perusahaan adalah: (1) Permintaan susu yang meningkat; (2) Kemajuan tehnik pengolahan pasca perah; (3) Perbedaan harga susu antar pabrik pengolahan susu; (4) Berdirinya asosiasi koperasi susu (5) Turunnya harga BBM (6) Adanya otonomi daerah: (7) Adanya pembinaan dari dinas peternakan. Ancaman yang dihadapi perusahaan adalah: (1) Sulitnya kredit dari lembaga keuangan; (2) Kebijakan pemerintah tentang impor susu. Hasil analisis dari matriks IE penelitian Ramadhan tersebut, terungkap dari pencocokan antara nilai tertimbang matriks EFE dan matriks IFE dimana didapat total nilai tertimbang sebesar 3,460 dan 2,948. Dari hasil tersebut menempatkan KUD Giri Tani pada sel II dalam matriks IE. Strategi terbaik yang dapat diterapkan disebut tumbuh dan bangun (growth and build). Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi yang direkomendasikan untuk pengembangan usaha KUD Giri Tani berdasarkan analisis SWOT dan QSPM adalah (1) Meningkatkan mutu pelayanan kepada anggota dan PT. Cimory, (2) Membangun koalisi strategis dengan peternak besar agar mengirimkan kembali susunya melalui KUD (3) Mengoptimalkan penggunaan fasilitas produksi yang ada agar susu yang disupply ke PT. Cimory mendapat harga terbaik. (4) Mengadakan pelatihan khusus bagi staff pembukuan secara berkesinambungan. (5) Membuka unit pengolahan susu menjadi susu pasteurisasi atau yoghurt yang secara khusus dipasarkan ke wilayah Cisarua dan sekitarnya, (6) Menjalin hubungan dengan dinas peternakan agar kegiatan penyuluhan kepada peternak anggota KUD Giri Tani lebih diintensifkan, (7) Memanfaatkan nama KUD Giri Tani sebagai jaminan ke pihak lembaga keuangan dengan menampilkan laporan keuangan yang ada, (8) Mengadakan promosi investasi yang menguntungkan kepada para investor tentang prospek usaha beternak sapi perah, (9) Konsolidasi internal pengurus koperasi. Asrini (2011), meneliti tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jasa Keuangan Syariah di Bidang Agribisnis (Studi Kasus Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok).” Dalam menjalankan kegiatannya Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) Berkah Madani Cimanggis dihadapkan pada kendala berupa kelemahan yaitu belum adanya sanksi yang tegas kepada para nasabah yang telat dalam pembayaran, rendahnya tingkat kedisiplinan dan kesadaran diri sumberdaya manusia koperasi dalam mengelola unit usaha, kompetitor usaha sejenis, kurangnya kontroling pengurus terhadap pengelola, masih menyatunya dewan pengawas syariah dengan badan pengawas, pengurus kurang membantu pengelola, masih terdapat kelemahan regulasi pemerintah mengenai lembaga keuangan mikro syariah sehingga puncaknya KJKS ini sering dilanda risiko kredit macet. Kredit macet ini melanda para nasabah yang bergerak dibidang usaha kecil khususnya agribisnis bagian on farm. Berdasarkan matriks IFE diidentifikasi faktor internal untuk kekuatan yang paling utama adalah Menjalankan operasional dan peraturan yang berlaku dengan baik dengan skor 0,43. Kunci strategis internal yang menjadi kelemahan utama KJKS

14 Berkah Madani Cimanggis adalah kredit macet dan jumlah modal yang terbatas dengan skor masing-masing 0,34 dan 0,34. Kondisi eksternal yang menjadi peluang utama pada KJKS Berkah Madani Cimanggis adalah minat syariah yang semakin besar 0,44 dan Faktor eksternal untuk ancaman adalah biaya hidup masyarakat yang semakin tinggi 0,39. Hasil penilaian faktor internal dan eksternal pada penelitian Asrini tersebut, yang menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh total nilai IFE sebesar 3,06 dan total nilai EFE sebesar 2,61. Total nilai tersebut memposisikan perusahaan pada kuadran IV dimatriks IE, yaitu tahap tumbuh dan kembangkan. Strategi umum yang dapat dilakukan pada kuadran IV adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) dan strategi integrasi (integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi ke samping). Beberapa alternatif strategi yang berhasil dirumuskan berdasarkan matriks SWOT dan diurutkan berdasarkan prioritas strategi matriks QSP, diantaranya yaitu: (1) Ekspansi usaha dengan cara menambah pasar baru (STAS=6,325). (2) Menambah permodalan dengan cara bekerja sama dengan institusi pemerintahan atau lembaga keuangan lainya (STAS=6,09). (3) Orientasi produk yang lebih tinggi dan menambah sarana dan prasarana pengembangan produk (STAS=5,91). (4) Meningkatkan kualitas baik keluar dan kedalam pada pelayanan dan (5) kinerja koperasi jasa keuangan syariah (STAS=5,855). (6) Menambah sarana dan prasarana dalam mengembangkan sistem informasi manajemen di bidang koperasi syariah (STAS=5,84). (7) Mempertegas SOP/Kebijakan dan sanksi bagi keterlambatan pengembalian kredit (STAS=5,435), dan (8) Meningkatkan kegiatan dan efisiensi promosi yang efektif (STAS=5,315). Anggiadinta (2012), melakukan penelitian tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus ostreatus) pada CV.Wahyu Makmur Sejahtera Bogor Jawa Barat. Perusahaan ini memiliki beberapa kendala diantaranya kapasitas produksi belum optimal sehingga perusahaan belum dapat memenuhi permintaan yang ada, keterbatasan modal, lemahnya manajemen perusahaan yang dikarenakan rangkap jabatan dalam perusahaan. Hasil dari matriks IFE menunjukkan bahwa kekuatan CV.Wahyu Makmur Sejahtera adalah jamur tiram putih yang dihasilkan memiliki kualitas baik, lokasi tempat usaha yang strategis, memproduksi dan menjual baglog serta bibit jamur tiram putih sendiri, komunikasi yang terjalin baik antara pemilik dan karyawan, perusahaan telah berbadan hukum dan memiliki dan menjalin hubungan yang baik dengan pemasok, sedangkan yang menjadi kelemahan perusahaan adalah kapasitas produksi belum optimal, teknologi yang digunakan masih sederhana, kegiatan promosi yang dilakukan masih sederhana, keterbatasan modal, sistem administrasi dan pencatatan keuangan yang dilakukan masih sederhana dan adanya rangkap jabatan. Analisis matriks EFE yang menjadi peluang perusahaan adalah pertumbuhan ekonomi yang positif, konsep back to nature dan tingkat kesadaran masyarakat semakin tinggi terhadap kesehatan, adanya peran pemerintah serta lembaga yang dapat mendukung usaha jamur tiram putih dan sistem teknologi dan informasi semakin berkembang, sedangkan yang menjadi ancaman perusahaan adalah serangan hama dan penyakit, kebijakan mengenai perdagangan bebas, persaingan usaha sejenis dan ancaman pendatang baru.

15 Hasil analisis EFE diperoleh total skor 3,197 dan analisis IFE diperoleh total skor 2,572. Total skor dari masing-masing matriks IFE dan EFE yang dimiliki oleh CV.Wahyu Makmur Sejahtera yang dipetakan dalam matriks IE dan diperoleh posisi perusahaan pada usaha jamur tiram berada di kuadran II yang merupakan posisi “tumbuh dan kembangkan” (growth and build). Pada kondisi tersebut, strategi yang tepat digunakan adalah strategi intensif dan strategi integratif. Strategi integrasi mencakup integrasi ke belakang, integrasi kedepan dan integrasi horizontal. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi yang direkomendasikan untuk pengembangan usaha di CV.Wahyu Makmur Sejahtera berdasarkan analisis SWOT dan QSPM adalah (1) Meningkatkan volume penjualan jamur tiram putih(STAS=7,597), (2) Memanfaatkan program pemerintah dan lembaga komoditi jamur untuk perolehan dana ( STAS=7,484), (3) Meningkatkan kapasitas produksi dengan (STAS=7,457), (4) Menjaga dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan (STAS=7,091), (5) Meningkatkan promosi jamur tiram putih (STAS=7,021), (6) Memperbaiki sistem manajemen perusahaan (STAS= 6,766), (7) Menjaga dan meningkatkan hubungan baik dengan pmeasok bahan baku, pelanggan dan seluruh karyawan (STAS=6,354). Persamaan dan Perbedaan Penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan. Penelitian-penelitian tersebut dapat menjadi referensi dalam penelitian ini. persamaan penelitian terdahulu sebagai literature review penulis menjelaskan bahwa dalam memformulasikan strategi pengembangan usaha, tahap awal yang dilakukan adalah menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, serta mengidentifikasi peluang serta ancaman yang dihadapi perusahaan. Lingkungan internal yang mempengaruhi hal tersebut diantaranya manajemen dan sumberdaya manusia, produksi dan operasi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, serta sistem informasi manajemen. Untuk lingkungan eksternal yaitu pelanggan, pemasok, pesaing, ekonomi, sosial, budaya, teknologi, serta politik. Tahap selanjutnya adalah memberikan pembobotan dan penentuan rating terhadap lingkungan internal dan eksternal pada matriks IFE dan EFE. Hasilnya kemudian dimasukkan ke dalam matriks IE. Alat analisis selanjutnya yang digunakan adalah matriks SWOT dan tahap terakhir menentukan prioritas strategi dengan QSPM. Adanya perbedaan dari penelitian terdahulu terletak pada permasalahan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan tempat penelitian, faktor-faktor strategis yang diperoleh baik internal dan eksternal, dan hasil matriks IE. Hasil kuadran II diperoleh pada penelitian Anggiadinta (2011), Ramadhan (2012), dan Wisandhini (2008). Sedangkan hasil kuadran IV diperoleh dari penelitian Asrini (2011). Perbedaan pada hasil kuadran tersebut terjadi disebabkan oleh hasil skor yang berbeda untuk matriks IFE dan EFE, tingkat subjektifitas dalam penilaian bobot sangat tinggi. Hasil analisis SWOT berbeda-beda antar objek penelitian. Hal ini terjadi karena karakteristik objek penelitian antar penulis berbeda, respon dari masing-masing responden berbeda, dan lingkungan internal dan eksternal yang di hadapi pada kondisi yang berbeda, sehingga hasil strategi yang dirumuskan akan berbeda pula. Hasil penilaian skala prioritas strategi berbeda-

16 beda tergantung dari tingkat subjektivitas responden. Perbedaan penelitian lainnya yaitu, dalam penelitian ini menggunakan tehnik Delphi untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Tehnik Delphi yaitu tehnik yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan dengan meminta pendapat dari para pakar dan pihak manjemen mengenai faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan bisnis perusahaan. Tujuannya yaitu agar penilaian faktor-faktor internal dan eksternal lebih sesuai dan mendekati kondisi sebenarnya di lapangan. Daftar penelitian terdahulu secara lengkap disajikan pada Tabel 5. Tabel 5 Hasil Penelitian Terdahulu No. 1

Penulis Yessica Wisandhini

Tahun 2008

Judul Skripsi Srategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus Sp.) pada Perusahaan Jamur Tegalwaru, Bogor.

Alat Analisis IFE,EFE, IE, SWOT, QSPM

2

De Aulia Ramadhan

2009

Analisis Strategi Pengembangan KUD Giri Tani (Kec. Cisarua, Kab. Bogor, Jawa Barat).

IFE,EFE, IE, SWOT, QSPM.

3

Try Asrini

2011

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jasa Keuangan Syariah di Bidang Agribisnis (Studi Kasus Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok).

IFE,EFE, IE, SWOT, QSPM

4

Adilla Anggiadinta

2012

Analisis Strategi Pengembangan Usaha IFE,EFE,IE, Jamur Tiram Putih (Pleurotus SWOT, ostreatus) pada CV.Wahyu Makmur QSPM Sejahtera Bogor Jawa barat

KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Manajemen Strategis Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk masa mendatang, perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren saat ini untuk masa yang datang. (David 2009).

17 Proses manajemen strategi merupakan rangkaian tahapan dalam penyusunan strategi untuk menentukan sasaran dan menentukan keputusan strategi yang tepat, dimana kemudian strategi tersebut diimplementasikan, selanjutnya dievalusi apakah strategi yang digunakan telah tepat sasaran atau belum. Menurut David (2009) proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1. Perumusan strategi mencakup kegiatan dalam mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, pencarian alternatif strategi, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. 2. Penerapan Strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga tahap aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan tindakan korektif. Pada Gambar 1 dapat dilihat alur proses manajemen strategis berdasarkan tiga tahap utama. Menurut David (2009) proses manajemen strategi dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model, setiap model merepresentasikan proses tertentu. Proses manajemen strategis dinamis dan terus menerus. Adanya suatu perubahan di salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat mendorong perubahan di salah satu atau semua komponen lain. Alur proses manajemen strategis berdasarkan tiga tahap utama ditampilkan pada model berikut.

Menjalankan Audit Eksternal

Menetap kan tujuantujuan jangka panjang

Mengemban gkan pernyataan visi dan misi

Mencipta kan, mengeval uasi dan memilih strategi

Mengimple mentasikan strategi – isu-isu manajemen

Mengimple mentasikan strategi – Pemasaran, keuangan, akuntasi, litbang, dan isu MIS

Menjalankan Audit internal

Gambar 1 Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: David (2009)

Mengukur dan mengeval uasi kinerja

18 Alternatif Pemilihan Strategi Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar (David 2009). Alternatif strategi yang dipilih untuk usaha pengembangan dapat berupa berbagai bentuk. Alternatif tersebut menurut David (2009), antara lain: strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi dan strategi defensif. 1. Strategi Integrasi Strategi integrasi memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan atau pesaing. Tipe strategi integrasi meliputi : a. Integrasi ke depan (forward integration) adalah tipe strategi yang berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer. b. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah tipe strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. c. Integrasi horizontal (horizontal integration) adalah tipe strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. 2. Strategi Intensif Strategi intensif adalah strategi yang mengharuskan perusahaan untuk melakukan upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif perusahaan tersebut dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Tipe strategi intensif meliputi: a. Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar . b. Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. c. Pengembangan produk (market development) adalah sebuah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. 3. Strategi Diversifikasi Strategi ini dilakukan dengan mendiversifikasi aktivitas bisnis sehingga perusahaan tidak terlalu bergantung satu industri saja. Tipe startegi diversifikasi meliputi : a. Diversifikasi konsentrik (concentric diversification) yaitu strategi dengan menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. b. Diversifikasi horizontal (horizontal diversification) yaitu strategi dengan menambah produk baru tetapi tidak berhubungan yang bertujuan untuk memuaskan pelanggan yang sama. c. Diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification) yaitu strategi dengan menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.

19 4. Strategi Devensif Strategi ini dilakukan dengan tujuan agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkrutan. a. Penciutan (retrenchment) yaitu strategi yang dilakukan manakala perusahaan melakukan penghematan dengan cara pengurangan biaya dan asset untuk menanggulangi turunnya penjualan atau keuntungan. b. Usaha patungan (joint venture) yaitu strategi dimana saat dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya untuk tujuan kapitalisasi modal. c. Divestasi (divestiture strategy) yaitu menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan, strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. d. Likuidasi (likuidation) yaitu menjual seluruh asset perusahaan, dengan kata lain menutup sebuah perusahaan. Sebelum merumuskan suatu strategi, terlebih dahulu perlu diidentifikasi visi dan misi perusahaan atau organisasi, agar strategi yang dirumuskan nantinya tetap mengacu pada visi dan misi perusahaan yang ingin dicapai. Pernyataan Visi dan Misi Menurut Umar (2008) visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan dimasa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut dengan visi. Sedangkan misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau mudah dipahami oleh seluruh staf perusahaan. Sebuah pernyataan visi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi dan menggambarkan arah masa depan suatu organisasi, hal ini merupakan suatu titik awal untuk merancang pekerjaan manajerial dan merancang struktur manajerial. Pernyataan misi ini merupakan pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dengan perusahaan lain yang sejenis (David, 2009) Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi suatu perusahaan adalah tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik dalam perusahaan yaitu menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan. Menurut King dan Cleland dalam David (2009) merekomendasikan agar perusahaan atau organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah pernyataan misi tertulis untuk mendapatkan manfaat-manfaat diantaranya : (1) untuk memastikan kepanduan tujuan dalam organisasi, (2) menyediakan landasan, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya organisasional, (3) membangun

20 iklim organisasional yang terpadu, (4) menjadi titik fokus individu-individu agar sejalan dengan maksud dan arah organisasi, serta menghambat mereka yang tidak demikian dari kemungkinan untuk berpartisipasi lebih jauh dalam berbagai aktivitas organisasi, (5) memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan pembagian tugas ke elemen-elemen yang bertanggung jawab di dalam organisasi, (6) menjelaskan maksud-maksud organisasional dan kemudian mentranslasikan berbagai maksud ini ke dalam tujuan sedemikian rupa sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dinilai dan dikontrol. Analisis Lingkungan Bisnis Analisis lingkungan bisnis suatu perusahaan adalah suatu proses pemantauan dan pengamatan lingkungan bisnis perusahaan, baik di dalam lingkungan perusahaan yang bertujuan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, maupun di luar lingkungan perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman, sehingga mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Menurut David (2009) Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu lingkungan internal yang terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sumberdaya manusia dan sistem informasi manajemen, sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari kondisi politik, hukum, demografis, lingkungan hidup, ekonomi, sosial budaya, teknologi, dan lingkungan industri. 1. Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah elemen atau variabel lingkungan yang berasal dari dalam perusahaan. Variabel dari lingkungan internal cenderung lebih mudah dikendalikan. Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen yang merupakan bagian penting dalam perusahaan yang dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. Elemen lingkungan internal diantaranya adalah: 1) Manajemen Merupakan satu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi/operasi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang berhubungan dengan persiapan dimasa depan. Tujuan-tujuan khususnya mencakup peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan sasaran (David, 2009). Menurut Derek F. Channon seperti dikutip oleh Sukristono dalam Umar (2008) secara garis besar struktur organisasi bank dapat dibagi atas empat macam, yaitu : (1) struktur atas dasar eceran/cabang komersil, (2) struktur atas dasar pelayanan, (3) struktur atas dasar nasabah, (4) struktur atas dasar divisi internasional yang terpusat. Dari keempat struktur diatas, apapun yang dipilih perlu dianalisis aspek organisasinya. Hal ini dimaksudkan untuk mendapatkan informasi mengenai kelemahan dan keunggulan dalam rangka menganalisis aspek internalnya.

21 2) Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia (SDM) merupakan modal utama bagi sebuah perusahaan. Kualitas kesesuaian SDM ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan dan perputaran tenaga kerja. Menurut Sukristono dalam Umar (2008) kualitas, sikap dan perilaku SDM perbankan sangat dipengaruhi oleh perkembangan sosial, politik, kebudayaan, dan lain-lain. Oleh karena itu kebijakan SDM terpengaruh oleh faktor-faktor eksternal yaitu perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan sosial, perburuhan, adat, agama, budaya, dan sistem nilai masyarakat lainnya. sedangkan faktor internal yaitu manajemen SDM itu sendiri yaitu: (1) fungsi manajerial, terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian SDM), (2) fungsi operasional, terdiri atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja, (3) kedudukan SDM dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara terpadu. 3) Pemasaran Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran pokok yaitu analisis konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga (margin), distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Menurut Sukristono dalam Umar (2008) aspek pemasaran disesuaikan dengan prinsip bauran pemasaran, diantaranya: (1) aspek produk, aspek internal bank yang melibatkan hampir seluruh kegiatan bank adalah aspek produk dan pengembangannya. Produk bank merupakan hasil operasional bank dan berkaitan dengan portofolio bank. Sedangkan pada dasarnya jenis produk bank adalah deposito dan pinjaman, (2) aspek promosi, kebijakan promosi biasanya dipecahkan dengan periklanan, kehumasan, promosi penjualan, (3) aspek place, penentuan letak kantor sangat berkaitan dengan strategi penyampaian produk, selain itu aspek place masih ditentukan oleh pembagian wilayah, yaitu wilayah primer (jumlah nasabah banyak), sekunder (jumlah nasabah cukup), dan tambahan ( jumlah nasabah sedikit). (4) aspek pricing, penentuan harga produk bank dapat dilakukan dengan bagi hasil, fee, diskonto, biaya-biaya administrasi, dan lain-lain. 4) Keuangan dan akuntansi Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai suatu ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif dan daya tariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, pengungkit (leverage), modal kerja, profitabilitas, utilitas asset, arus kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-strategi tertentu sebagai alternatif yang mungkin. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan. Menurut Sukristono dalam Umar (2008) aspek keuangan pada industri perbankan mengarahkan manajemen pada enam sasaran, yaitu: a) Manajemen neraca, analisis masalah keuangan pada perbankan lebih difokuskan pada manajemen neracanya, dengan sasaran memaksimumkan nilai bank.

22 b) Analisis rasio, yaitu cara untuk mengevaluasi keadaan keuangan dan hasil operasi suatu perusahaan, komponen utamanya yaitu: rasio likuditas, rasio efisiensi, rasio leverage, dan rasio profitabilitas. c) Penilaian seluruh hasil kegiatan, hasil kegiatan dapat dilihat dari risiko (variabilitas ROE), dan Pendapatan (ROE), dan untuk melihat pendapat dilihat dari leverage (EM) dan pendapatan (ROA). d) Kesehatan bank, penilaian terhadap bank dapat dilihat dari konsep tingkat kesehatan bank, dengan menggunakan tiga kelompok faktor, yaitu keadaan keuangan (likuditas, reliabilitas, dan solvabilitas), kualitas aktiva produktif (pinjaman, wesel/promes yang dibeli dan didiskonto, efek-efek/surat berharga lain diperjualbelikan di bursa, defosito/sertifikat bank-bank lain. e) Manajemen Asset dan Liability, yaitu melakukan manajemen likuiditas, loan-to-defosit-ratio dan manajemen investasi. Terdapat dua faktor yang mendasari yaitu meminimumkan pengeluaran beban bunga dan peningkatan hubungan dengan nasabah. f) Manajemen modal, berperan sebagai faktor penutup kerugian karena kegiatan operasi atau kegiatan lainnya (modal bersifat melindungi nasabah penyimpan), pembatas besarnya pinjaman/pembiayaan yang dapat diberikan, faktor untuk dapat menghitung berapa besar tingkat profitabilitas suatu bank, dan pengukur partisipasi bank dalam industri. 5) Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari suatu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Schroeder dalam David (2009) menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima fungsi atau area keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.

23 Tabel 6 Lima Fungsi Dasar Manajemen Produksi/operasi menurut Schroeder dalam David Fungsi 1. Proses

2. Kapasitas

3. Persediaan

4.Angkatan Kerja

5. Kualitas

Penjelasan Keputusaan proses berkaitan dengan rancangan sistem operasi jasa. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan sistem pengumpulan dana dan penyalurannya, teknologi (contohnya ATM. Layanan internet banking), tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi organisasi (tidak terlalu banyak dan juga tidak terlalu sedikit). Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrean. Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan input (dalam hal ini Dana Pihak Ketiga/DPK), proses pengerjaan (penyaluran segmen pembiayaan) dan output (produk-produk jasa pembiayaan syariah). Keputusan spesifiknya mencakup apa yang perlu dipesan (jenis produk jasa pembiayaan syariah) pembiayaan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya (baik jenis maupun jumlah pembiayaan). Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal dan manajerial. Berbagai keputusan spesifiknya meliputi rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-teknik motivasi. Keputusan kualitas bertujuan memastikan bahwa barang/jasa berkualitas tinggi yang dihasilkan (dalam hal kualitas jasa seperti pelayanan/service: pelayanan yang ramah, kecepatan dalam pelayanan)

Sumber : David (2009)

Menurut Sukristono dalam Umar (2008) aspek produksi dan operasi pada sektor perbankan lebih tertuju kepada produk-produk bank dan sistem penyampaiannya, yaitu : a) Produk bank: merupakan hasil opersional bank yang berkaitan erat dengan pengelolaan portofolio bank. Produk utama yaitu deposito (simpanan-simpanan; giro, defosito berjangka, tabungan, serifikat deposito, serifikat BI, deposito antar bank) dan kredit/pembiayaan (pinjaman : mudharabah, murabahan, ijarah, dan lain-lain) b) Sistem penyampaian, dipengaruhi oleh perkembangan teknologi. Semakin maju teknologi, seperti teknologi sistem informasi yang berbasis komputer dan telekomunikasi, semakin berkembang sistem penyampaian. 6) Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha untuk mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan, mensintesa dan menyajikan informasi database, sehingga dapat mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan

24 menyusun strategi yang tepat. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen dan data yang penting bagi manajer. Menurut Sukristono dalam Umar (2008) tiga sub sistem informasi perbankan utama yang perlu diimplementasikan dengan baik diantaranya: (1) Sub sistem kepuasan pelanggan, dengan informasi ini manajemen dapat mempertahankan bahkan meningkatkan hal-hal yang sudah bagus/memperbaiki hal-hal yang belum bagus, memperkecil/membuang yang tidak perlu. (2) Sub sistem informasi nasabah, data nasabah yang lengkap dan mudah diakses hendaknya dimanfaatkan sebagai informasi, misalnya informasi mengenai segmen pasar dan perilaku nasabah. (3) Sistem informasi persaingan, biasanya sulit didapat. Informasi mengenai pesaing bermanfaat untuk mengetahui kondisi persaingan bank, seperti data kualitas produk dan layanan, pemasaran, dan karakteristik proyek yang ditangani. 2. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal adalah variabel-variabel yang berasal dari luar perusahaan dan dapat mempengaruhi perusahaan tersebut, pada umumnya variabel ini di luar kendali perusahaan sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap variabel-variabel tersebut. Analisis eksternal ini merupakan analisis terhadap peluang yang dapat memberikan manfaat, dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2009) secara garis besar lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan Jauh dan lingkungan industri. 1) Lingkungan Jauh Lingkungan jauh merupakan lingkungan yang berada diluar dan terlepas dari perusahaan, tetapi meskipun demikian tetap dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan secara tidak langsung. Analisis lingkungan jauh mencakup aspek ekonomi, politik, sosial, budaya, dan teknologi. Uraian aspekaspek lingkungan jauh tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: a) Aspek ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah ataupun negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan, termasuk bisnis perbankan. Beberapa faktor utama yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kondisi ekonomi suatu negara diantaranya: siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. b) Aspek sosial, budaya, demografis, dan lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan konsumen yang berbeda dan konsekuensinya perusahaan harus menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Berbagai faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup. Faktor-

25 faktor tersebut dikembangkan dari kondisi kultural, demografis, religius, etnis dan pendidikan. c) Aspek politik, pemerintahan, dan hukum Stabilitas politik, arah kebijakan, dan peraturan pemerintah menjadi faktor penting bagi perusahaan untuk merumuskan strategi dalam menjalankan usahanya. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Usaha baru yang bergantung pada subsidi, adanya perubahan dalam undang-undang hak paten, tarif pajak, dan peraturan anti monopoli dapat mempengaruhi dunia usaha secara signifikan. d) Aspek teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner membawa dampak yang sangat nyata bagi perusahaan. Kemajuan teknologi diperlukan agar dapat meningkatkan inovasi dan efisiensi suatu perusahaan. Kemajuan teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan pekerjaan. Suatu inovasi dalam teknologi tidak hanya menciptakan produk/jasa baru, tetapi juga penyempurnaan produk/jasa yang sudah ada, serta penyempurnaan dalam teknik produksi/operasional dan pemasaran. Kemajuan teknologi dapat memberikan peluang seperti membuka pasar baru, pelayanan jasa/produk yang lebih baik, dan dapat pula menjadi ancaman yang dapat mengubah produk/jasa saat ini menjadi usang. 2) Lingkungan Industri Menurut Porter dalam Umar (2008) Analisis lingkungan industri dipengaruhi oleh lima kekuatan utama, dimana kelima kekuatan tersebut secara bersama-sama akan menentukan intensitas persaingan dan potensi keunggulan perusahaan dalam suatu industri. Lima kekuatan tersebut antara lain: 1. Ancaman masuk pendatang baru Masuknya pendatang baru ke suatu industri akan menambah kapasitas baru, terjadinya perebutan pangsa pasar dan sumberdaya produksi yang terbatas. Besarnya ancaman masuk tergantung pada hambatan masuk yang ada, sumber hambatan masuk diantaranya yaitu: a. Skala ekonomi, memaksa pendatang baru untuk masuk pasar dengan skala besar atau harus menanggung biaya tinggi. b. Diferensiasi produk, memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar untuk merebut pelanggan yang loyal pada perusahaan yang telah ada. c. Biaya peralihan, Pendatang baru harus memberikan penawaran yang jauh lebih menarik, terutama harga, apabila biaya peralihan perusahaan yang diperlukan cukup besar, dimana biaya peralihan itu ditanggung oleh konsumen. Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari pemasok tertentu ke pemasok lain. d. Akses ke saluran distribusi. Pendatang baru harus berupaya lebih keras meraih pembeli di saluran distribusi yang telah lebih dulu dikuasai produk lain atau harus mencari saluran distribusi yang berbeda.

26 e. Kebijakan pemerintah, dapat membatasi masuknya pendatang baru ke dalam industri melalui adanya berbagai regulasi. 2. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok (dalam hal ini nasabah penyimpan dana) dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijual. Pemasok akan kuat apabila: a. Jumlah pemasok sedikit. b. Produk/servis yang ada unik dan mampu menciptakan swicthing cost yang besar. c. Tidak tersedia produk substitusi. d. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. 3. Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli atau pelanggan dapat menekan harga, menuntut mutu dan servis, maupun mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kelompok pembeli akan kuat jika: a. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume) besar. b. Produk/jasa yang dibeli bersifat standar atau tidak terdiferensiasi sehingga memungkinkan mencari pemasok lain. c. Pembeli menerima laba yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis. d. Produk/jasa perusahaan tidak penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya. e. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli. 4. Produk/Jasa Substitusi Ancamana produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih rendah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 5. Persaingan sesama perusahaan dalam industri, menurut Porter tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu : a. Jumlah pesaing akan mempengaruhi tingkat persaingan, kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran, dan kekuatannya. b. tingkat pertumbuhan industri. c. karakteristik produk/jasa, produk memiliki pembeda dan nilai tambah. d. Biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, mendorong penurunan harga. e. Kapasitas, berkorelasi dengan biaya produksi/operasi per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya perunit. f. Hambatan keluar, memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Model lima kekuatan utama Porter tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.

27 Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Daya tawar pemasok

Persaingan antar perusahaan saingan

Daya tawar konsumen

Potensi masuknya pesaing baru

Gambar 2 Model Lima Kekuatan Utama Porter Sumber : David, 2009

Alat analisis Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu IFE (Internal Faktor Evaluation), EFE (External Faktor Evaluation), Matriks Internal-Eksternal (IE), analisis SWOT dan Matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matriks), dari masing-masing alat tersebut dapat menghasilkan strategi yang tepat. 1. IFE (Internal Faktor Evaluation) IFE digunakan untuk dapat mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, seperti aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. 2. EFE (External Faktor Evaluation) EFE digunakan untuk mengevalusi faktor-faktor eksternal perusahaan yang berkaitan dengan peluang dan ancaman. Data dan informasi aspek eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada. 3. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE/matching stage adalah matriks yang digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam merumuskan strategi yang akan dilakukan. Matriks IE menggunakan parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi kedalam elemen internal dan eksternal melalui matriks IFE dan matriks EFE. Pengembangan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel, dan memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE-EFE. Kesembilan sel tersebut pada prinsipnya dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi yang berbeda. Strategi pertama yaitu growth strategy (tumbuh dan bina), divisi ini berada pada sel I, II, atau IV. Pada posisi ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dan keuntungan, serta pangsa pasar, strategi yang digunakan adalah strategi intensif yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk/ layanan jasa.

28 Strategi yang kedua yaitu stability strategy dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Divisi ini pada sel III, V, dan VII. Perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan, tujuan strategi ini relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Strategi yang ketiga yaitu retrenchment strategy, dapat pula disebut strategi panen atau divestasi. Divisi ini masuk kedalam sel VI, VII, dan IX, pada saat kelangsungan perusahaan terancam dan tidak mampu lagi bersaing, biasanya strategi ini menekankan penghematan. 4. Analisis SWOT SWOT adalah singkatan dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weakness) intern perusahaan serta Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. SWOT adalah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu (1) strategi SO, strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada, (2) strategi WO, strategi yang bertujuan untuk memperkecil kelemahan perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada, (3) strategi ST, strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengurangi atau menghindari ancaman yang dating, (4) strategi WT, strategi yang digunakan untuk megurangi kelemahan perusahaan dengan menghindari ancaman yang datang. 5. Matriks Quantitave Strategies Planning (QSPM) QSPM adalah satu teknik analisis yang dapat digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap 3 (stage 3) dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Tekink ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage 1 dan matching result pada stage 2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage 3 (Umar, 2008). Kerangka Pemikiran Operasional Tujuan utama suatu organisasi/perusahaan menjalankan usahanya yaitu untuk memperoleh keuntungan, begitu pula halnya dengan BSM KCP TajurBogor yang menjalankan usaha jasa keuangan syariahnya. Selain sebagai lembaga penyimpan dana nasabahnya, BSM KCP Tajur-Bogor juga menyalurkan pembiayaannya ke berbagai sektor. Salah satu sektor yang sedang dibidik adalah sektor agribisnis melalui jalur pembiayaan warung mikro. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, BSM KCP Tajur-Bogor dihadapkan pada beberapa permasalahan sehingga mempengaruhi perkembangan dalam menyalurkan pembiayaan untuk usaha mikro. Beberapa permasalahan tersebut diantaranya peningkatan permintaan pembiayaan agribisnis yang belum dipenuhi semuanya, adanya kekosongan Kepala Warung Mikro dan belum memadainya jumlah tenaga pemasaran pembiayaan mikro di KCP tajur serta kurangnya informasi tenaga pemasaran mengenai pertanian apabila dipandang dari sistem agribisnis yang memiliki peran dan potensi usaha yang menjanjikan, sehingga penyaluran

29 pembiayaan untuk usaha mikro agribisnis (khususnya pertanian) dinilai belum optimal. Disamping itu banyaknya calon nasabah mikro yang sebenarnya feasible (layak) namun tidak bankable (tidak memiliki agunan). Faktor lainnya yaitu tingginya tingkat persaingan antar Lembaga Keuangan Syariah (LKS) yang membidik segmen mikro. Berbagai permasalahan tersebut mengharuskan BSM KCP-Tajur mengambil langkah untuk mengembangkan usaha penyaluran pembiayaannya di sektor agribisnis agar tetap survive dan maju ditengah persaingan yang semakin kompetitif. Langkah awal sebelum memformulasikan strategi adalah mengidentifikasi visi, misi, dan tujuan perusahaan. Hal ini dilakukan untuk dapat menuntun langkah selanjutnya agar strategi yang ditetapkan nanti tetap mengacu pada tujuan akhir yaitu mencapai visi perusahaan. Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada BSM KCP Tajur-Bogor dalam hal penyaluran pembiayaan syariah terhadap sektor agribisnis, kemudian melakukan perumusan strategi dengan menggunakan tiga tahap yang terdiri dari tahap pertama yaitu tahap input (input stage), tahap kedua yaitu tahap pencocokan (matching stage), dan tahap yang terakhir adalah tahap keputusan (decision stage). Formulasi strategi dimulai dengan tahap input stage yaitu mengidentifikasi dan menganalisis faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Analisis lingkungan internal yang akan diteliti mencakup manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sumberdaya manusia dan sistem informasi manajemen. Peneliti menganalisis lingkungan eksternal dengan pendekatan PEST (Politik, ekonomi, sosial dan teknologi) untuk lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri dengan Lima Kekuatan Utama Porter. Hasil dari input stage adalah kondisi internal dan eksternal BSM KCP Tajur yang dianalisis dengan menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation). Tahap kedua yaitu memadukan hasil matriks IFE dan EFE dengan menggunakan alat analisis matriks IE unutk mengetahui posisi BSM KCP Tajur. Kemudian dengan matriks SWOT akan diperoleh alternatif-alternatif strategi apa yang dapat dilakukan untuk pengembangan pembiayaan syariah disektor agribisnis. Setelah diketahui alternatif strategi yang dihasilkan dari tahap pencocokan, maka dilakukan tahap keputusan berdasarkan Matriks Perencanaan Kuantitatif (QSPM). QSPM merupakan pemetaan dari hasil analisis pada tahap 1 dan tahap 2. Dengan membuat QSPM dapat diperoleh strategi terbaik yang sebaiknya dipilih diantara alternatif strategi yang ada. Secara lengkap kerangka penelitian dijelaskan pada Gambar 3.

30 Visi, Misi, dan Tujuan BSM KCP Tajur-Bogor

Permasalahan yang dihadapi : ƒ Peningkatan permintaan pembiayaan disektor agribisnis yang belum terpenuhi semuanya ƒ Adanya kekosongan posisi Kepala Warung Mikro serta belum memadainya jumlah tenaga pemasaran pembiayaan mikro di KCP Tajur ƒ Tingginya tingkat persaingan antar Lembaga Keuangan Syariah (LKS) yang membidik segmen mikro Tahap 1 : Tahap Input Analisis Lingkungan Usaha BSM KCP Tajur

Analisis Lingkungan Internal ƒ Manajemen ƒ Sumber Daya Manusia ƒ Pemasaran ƒ Keuangan dan akuntansi ƒ Produksi/Operasi ƒ Sistem Informasi Manajemen

Analisis Lingkungan Lingkungan Jauh Ekonomi Sosial, budaya, demografis, lingkungan Politik, pemerintahan dan hukum Teknologi Lingkungan Industri Ancaman Pendatang Baru Ancaman Produk Substitusi Persaingan Anggota Industri Daya Tawar Pemasok Daya Tawar Pembeli

Evaluasi kekuatan dan kelemahan (Matriks IFE)

Evaluasi peluang dan ancaman (Matriks EFE)

Tahap 2 : a. Penentuan posisi usaha BSM KCP Tajur saat ini dengan matriks IE b. Penentuan alternatif Strategi dengan matriks SWOT

Tahap 3 : Penentuan urutan strategi dengan QSPM

Rekomendasi strategi terbaik

Gambar 3 Kerangka pemikiran operasional strategi pengembangan pembiayaan syariah pada sektor mikro agribisnis

31

METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Bank Syariah Mandiri KCP Tajur, Kecamatan Bogor Timur, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa barat. Teknik pemilihan lokasi ini dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Bank Syariah Mandiri KCP Tajur memiliki fokus terhadap pembiayaan usaha agribisnis dalam penyaluran pembiayaan disektor UMKM, namun sedang menghadapi beberapa kendala usaha sehingga perlu merumuskan strategi pengembangan unit usaha. Kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dilakukan pada bulan April-Agustus 2013. Metode Penentuan Responden Metode pengumpulan sampel yang digunakan adalah non probability sampling yaitu dengan mengunakan metode purposive yang dalam hal ini responden dipilih secara sengaja. Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah responden yang benarbenar mengerti dinamika usaha yang dijalaninya. Responden yang dipilih terdiri dari pihak internal dan eksternal. Pihak internal yang dipilih adalah pengambil keputusan dalam kegiatan usaha yaitu Pimpinan Cabang Pembantu (pincapem) BSM Tajur, Business Banking Officer, asisten analis mikro dan dua orang tenaga marketing warung mikro, satu orang pelaksana marketing Support, dan satu orang penaksir gadai yang sebelumnya sebagai tenaga marketing mikro dan mempunyai usaha pembesaran Lele Sangkuriang. Untuk masing-masing responden internal memiliki bobot suara/pendapat yang sama yaitu satu responden mempunyai satu bobot suara. Untuk pincapem memiliki bobot suara yang lebih besar yaitu memiliki dua bobot suara, hal tersebut dikarenakan pincapem sebagai orang yang benar-benar memahami kondisi lingkungan perusahaan baik lingkungan internal dan eksternal perusahaan, selain itu pincapem adalah seorang penentu kebijakan dan pembuat keputusan strategi managemen di BSM KCP Tajur. Business Banking Officer adalah bagian yang melakukan pengelolaan pelanggan bank yang telah ada, dan menumbuhkan pelanggan baru demi tercapainya target penjualan perusahaan, sehingga dipilih sebagai responden karena mengetahui dinamika pemasaran produk perbankan. Asisten analis mikro adalah responden yang dipilih selanjutnya, karena tugasnya dalam menganalisis calon nasabah pembiayaan mikro, sehingga mengetahui kondisi calon nasabah sebagai target pasar perusahaan. BSM KCP Tajur memiliki dua orang tenaga marketing warung mikro, dan keduanya dipilih sebagai responden, karena tenaga marketing tersebut terjun langsung dalam memasarkan produk warung mikro, sehingga mengetahui seluk beluk serta dinamika bisnis sektor usaha mikro. Pelaksana Marketing Support sengaja dipilih karena selain membantu kegiatan pemasaran, juga membantu tercapainya pelaksanaan kegiatan administrasi dan pembiayaan. Selanjutnya responden terakhir adalah seorang penaksir gadai, dipilih karena memang sebelumnya menduduki posisi Pelaksana Marketing Mikro

32 dan hingga kini memiliki usaha pembesaran lele Sangkuriang. Responden pihak eksternal yang peneliti pilih adalah dua orang yang memiliki pemahaman mendalam tentang ekonomi syariah yaitu pengajar ekonomi syariah dari Institut Pertanian Bogor (IPB) dan Universitas Ibnu Khaldun (UIKA). Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder yang berasal dari lingkungan internal dan ekternal perusahaan. Data primer adalah data yang diperoleh dari sumber pertama, melalui wawancara langsung maupun dengan pencatatan kepada responden yang terpilih melalui pengisian kuesioner untuk mengetahui fator-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh dari pengumpulan data dari pihak lain untuk mendukung data primer. Data sekunder diperoleh melalui literatur atau studi pustaka yang mendukung penelitian. Data tersebut dapat bersumber dari laporan internal perusahaan, hasil riset atau hasil penelitian sebelumnya, situs-situs internet, dan perpustakaan. Selain itu data sekunder dapat juga diperoleh dari penelusuran literatur yang relevan dan pengumpulan data informasi dari lembaga terkait baik dari swasta maupun pemerintah seperti Kementrian Koperasi dan UMKM, Badan Pusat Statistik (BPS) dan lembaga terkait lainnya. Berikut ditampilkan jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian. Tabel 7 Jenis dan sumber data Jenis Data Data primer: Sejarah perusahaan, visi, misi, tujuan, budaya kerja, aktifitas usaha, perkembangan usaha, SDM, keuangan, operasi, pemasaran. pernyataan mengenai kondisi lingkungan makro dan lingkungan industri. Data sekunder: struktur organisasi, tugas karyawan. keadaan ekonomi, sosial, peraturan pemerintah, dan perkembangan teknologi.

Sumber Data Sumber: pengamatan langsung, wawancara, dan kuisioner serta diskusi dengan pengelola perusahaan dan pihak terkait lainnya.

Sumber: data internal perusahaan, artikel, internet, BPS, dan dinas-dinas terkait.

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan dan pengolahan data dilakukan selama bulan April hingga Agustus 2013. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi, wawancara, kuesioner, diskusi, study literature dan metode Delphi. Berikut adalah penjelasan mengenai metode pengambilan data primer yang dilakukan: 1. Observasi, yaitu melakukan pengamatan secara langsung mengenai kegiatan usaha BSM KCP Tajur dan hal-hal lain yang mendukung penelitian. 2. Wawancara, yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa responden sebagai objek penelitian, baik dari internal perusahaan maupun eksternal

33

3.

4. 5. 6.

perusahaan (orang yang ahli dan mengetahui secara mendalam tentang ekonomi syariah dan perbankan syariah). Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada lima orang responden terpilih. Kuesioner tersebut terdiri dari kuesioner untuk identifikasi faktor internal dan eksternal, rating dan pembobotan serta kuesioner untuk penentuan prioritas strategi. Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak BSM KCP Tajur serta dengan pihak eksternal, yaitu pendapat para expert ekonomi syariah. Study literature, yaitu mengumpulkan data-data yang berkaitan dengan penelitian melalui jurnal, buku-buku, paper, browsing internet dan sumbersumber lainnya. Metode Delphi, menurut Marimin dan Maghfiroh (2010) metode Delphi adalah metode yang menyelaraskan proses komunikasi suatu grup, sehingga dicapai proses yang efektif dalam mendapatkan solusi masalah yang kompleks. Metode ini merupakan modifikasi dari teknik brainwriting dan survei. Dalam metode ini, panel digunakan dalam pergerakkan komunikasi melalui beberapa kuesioner yang tertuang dalam tulisan. Objek dari metode ini adalah untuk memperoleh konsensus yang paling reliable dari sebuah grup ahli mengenai penentuan variabel-variabel faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan usaha suatu perusahaan. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis deskriptif lingkungan internal dan ekternal dan analisis tiga tahap perumusan strategi. Analisis deskriptif terdiri dari dua analisis yaitu analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sedangkan analisis deskriptif kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Metode deskriptif dilakukan dalam bentuk studi kasus. Untuk membentuk matriks IFE dan EFE digunakan analisis lingkungan internal dan lingkungan ekternal, lingkungan ekternal perusahaan terbagi dua yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Sedangkan hasil analisis dari matriks IFE dan EFE menjadi input bagi matriks IE untuk mengetahui posisi bisnis perusahan berada sekarang dan SWOT untuk menyusun alternatif strategi yang layak. Tahap keputusan untuk memperoleh prioritas strategi menggunakan matriks QSPM. Tahap Analisis Input Analisis Faktor Internal Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matriks) akan digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal BSM KCP Tajur-Bogor. Faktorfaktor lingkungan internal dianalisis dengan menggunakan metode analisis deskriptif. Kekuatan internal kunci yang dianalisis meliputi kekuatan manajemen, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, poduksi/operasi, serta sistem

34 informasi manajemen. Menurut David (2009) Matriks IFE dikembangkan dalam lima tahapan : 1) Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan Langkah pertama yang dilakukan yaitu mengidentifikasi faktor internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, seperti yang terdapat dalam kuesioner. Identifikasi faktor internal tersebut melalui tehnik Delphi. Prosedur teknik Delphi di lapangan adalah sebagai berikut (Marimin dan Maghfiroh, 2010) : a) Mengembangkan pertanyaan Delphi Langkah ini dimulai dengan memformulasikan garis besar pertanyaan oleh pembuat keputusan. Elemen kunci dari langkah ini adalah mengembangkan pertanyaan yang dapat dimengerti oleh responden. Pertanyaan yang dikembangkan oleh penulis adalah mengenai faktor-faktor internal yang mempengaruhi perkembangan pembiayaan syariah untuk sektor mikro agribisnis di BSM KCP Tajur, Bogor. b) Memilih dan kontak dengan responden Responden yang di pilih dalam penelitian ini adalah pihak internal BSM KCP Tajur yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan dan bertanggung jawab penuh terhadap perkembangan BSM KCP Tajur, Bogor. Kontak dengan responden dilakukan penulis melalui tatap muka secara langsung. c) Memilih ukuran contoh Responden pihak internal yang dipilih penulis didalam melakukan teknik Delphi sebanyak tujuh orang yaitu pimpinan cabang pembantu, business banking officer, asisten analis mikro, dan dua orang marketing mikro, satu orang pelaksana marketing support, dan satu orang penaksir gadai. d) Mengembangkan kuisioner 1 Kuisioner pertama berisi tentang pertanyaan-pertanyaan umum mengenai faktor internal dari hasil dugaan sementara penulis, serta berdasarkan literatur dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian penulis. e) Analisa kuesioner 1 Analisa ini meliputi penilaian para responden terhadap faktor internal, dan penulis melakukan analisis dugaan terhadap faktor internal, dengan mengkualifikasikan faktor internal yang termasuk kedalam kekuatan dan kelemahan perusahaan. Disamping itu, penulis juga menganalisis penambahan variabel yang diperoleh dari responden. f) Diskusi Penulis melakukan diskusi dengan responden mengenai hasil penambahan variabel pada kuesioner 1, dan menentukan variabel mana saja yang disetujui bersama. g) Mengembangkan kuesioner 2 Kuisioner kedua mengenai penilaian peringkat dari faktor-faktor internal yang telah disetujui bersama oleh para responden. h) Menyiapkan laporan akhir Isi dari laporan akhir ini mengenai hasil penilaian faktor-faktor internal yang mempengaruhi perkembangan pembiayaan syariah di sektor agribisnis. Hasil dari identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan tehnik Delphi disajikan pada Tabel 8 berikut.

35 Tabel 8 Faktor- faktor strategis internal dugaan Variabel Manajemen dan SDM Pemasaran

Keuangan Produksi /Operasi Sistem Informasi Manajemen

Faktor Strategi Internal 1. 2. 3. 4. 5.

Semangat kerja karyawan Tingkat turnover karyawan fasilitas kesejahteraan karyawan Pelatihan dan training karyawan Persaingan dengan produk sejenis di bank lain 6. Penentuan harga (bagi hasil, fee, biaya administrasi) 7. Hasil analisis rasio perusahaan 8. Manajemen asset dan liabiliti 9. Penerapan lima fungsi manajemen produksi/operasi 10. produk bank (deposito dan pembiayaan) 11. sub sistem kepuasan pelanggan 12. sub sistem informasi nasabah 13. Sub sistem kepuasan pelanggan

Kekuatan

Kelemahan

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

2) Penentuan Bobot Variabel Penentuan bobot dalam matriks IFE dilakukan dengan cara mengajukan terlebih dahulu identifikasi faktor strategis internal tersebut kepada pihak manjemen atau pakar. Tujuan dari pembobotan adalah untuk menentukan prioritas dari identifikasi faktor-faktor internal. Skala yang digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor strategis internal adalah skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian, fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti, yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian. Dengan skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel, kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan. Jawaban setiap instrumen yang menggunakan skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif (Sugiyono, 2009). Skala ini digunakan untuk memberi penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Menurut Sugiyono (2009), skala Likert pada setiap variabel dapat digunakan skala 1,2,3,4 atau 5 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk pembobotan adalah : 5 = Jika indikator dinilai sangat penting 4 = Jika indikator dinilai penting 3 = Jika indikator dinilai agak penting 2 = Jika indikator dinilai tidak penting 1 = Jika indikator dinilai sangat tidak penting

36 Tabel 9 Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan Faktor Internal

1

2

A B C D E Jumlah Variabel

Skala 3

4

5

Nilai Variabel

Bobot

1

Sumber : David, 2009

Menurut Kinnear (2001), Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keselurahan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut; i= ∑ keterangan : ai = Bobot Variabel ke-i xi = Nilai Variabel x ke-i i = 1, 2, 3,…., n n = Jumlah variabel Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling penting). Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan industri. Faktor kunci tersebut adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot adalah harus sama dengan 1,0. 3) Penentuan rating Penentuan rating pada setiap faktor kritis internal untuk menunjukkan respon strategi tertinggi perusahaan yang tengah dijalankan terhadap faktor. Skala rating yaitu sangat lemah (peringkat=1) atau lemah (peringkat=2), kuat (peringkat=3) atau sangat kuat (peringkat=4). Untuk faktor kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 sedangkan faktor kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. 4) Penghitungan nilai tertimbang (weighted score) Nilai tertimbang dari masing-masing faktor internal diperoleh dengan cara mengalikan bobot dengan rating pada masing-masing faktor internalnya. 5) Perhitungan total nilai tertimbang (total weighted score) Total nilai tertimbang untuk keseluruhan faktor internal perusahaan diperoleh dengan menunjukkan nilai tertimbang pada masing-masing faktor internal. Nilai total ini menunjukkan perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktorfaktor kunci internalnya. Bentuk tabel matriks IE dapat dilihat pada Tabel 10.

37 Tabel 10 Analisis dugaan matriks IFE Variabel Manajemen dan SDM Pemasaran

Keuangan Produksi /Operasi Sistem Informasi Manajemen

Faktor Strategi Internal

Bobot

Rating

Skor Bobot (Bobot x Rating)

1. 2. 3. 4. 5.

Semangat kerja karyawan Tingkat turnover karyawan fasilitas kesejahteraan karyawan Pelatihan dan training karyawan Persaingan dengan produk sejenis di bank lain 6. Penentuan harga (bagi hasil, fee, biaya administrasi) 7. Hasil analisis rasio perusahaan 8. Manajemen asset dan liabiliti 9. Penerapan lima fungsi manajemen produksi/operasi 10. produk bank (deposito dan pembiayaan) 11. sub sistem informasi persaingan 12. sub sistem informasi nasabah 13. Sub sistem kepuasan pelanggan Total

Pada matriks IFE total skor pembobotan dalam kisaran 1,0 sampai dengan 4,0 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan (3,0-4,0) berarti kondisi internal perusahaan kuat, jika (2,0-2,99) berarti kondisi internal perusahaan berada pada kondisi rata-rata. Sedangkan (1,0-1,99) berarti kondisi internal perusahaan lemah. Analisis Faktor Eksternal Matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevalusi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan kompetitif. Analisis industri menggunakan konsep lima kekuatan porter yaitu persaingan antar perusahaan saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-produk pengganti, daya tawar pemasok, dan daya tawar konsumen. Faktor kunci dari hasil analisis eksternal dimasukkan kedalam matriks EFE. Matriks ini digunakan untuk mengukur peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Matriks EFE dikembangkan dalam lima tahap (David, 2009) : 1) Identifikasi faktor-faktor eksternal perusahaan Proses identifikasi dilakukan melalui dua tahapan, yaitu tahap pertama adalah penilaian faktor eksternal dilakukan oleh pihak perusahaan sendiri, sedangkan tahap kedua adalah proses penilaian faktor eksternal oleh para pakar melalui teknik Delphi. Prosedur tehnik Delphi di lapangan adalah sebagai berikut (Marimin dan Maghfiroh, 2010) : a) Mengembangkan pertanyaan Delphi Langkah ini dimulai dengan memformulasikan garis besar pertanyaan oleh pembuat keputusan. Elemen kunci dari langkah ini adalah mengembangkan pertanyaan yang dapat dimengerti oleh responden. Pertanyaan yang dikembangkan oleh penulis adalah mengenai faktor-faktor eksternal yang

38

b)

c) d)

e)

f)

g) h)

mempengaruhi perkembangan pembiayaan syariah untuk sektor agribisnis di BSM KCP Tajur, Bogor. Memilih dan kontak dengan responden Responden yang di pilih dalam penelitian ini adalah dua orang pakar (expert) ekonomi syariah yang mengetahui perkembangan pembiayaan syariah di sektor agribisnis. Kontak dengan responden dilakukan penulis melalui tatap muka secara langsung. Memilih ukuran contoh Responden pihak eksternal yang dipilih penulis didalam melakukan teknik Delphi sebanyak dua orang pakar ekonomi syariah. Mengembangkan kuisioner 1 Kuisioner pertama berisi tentang pertanyaan-pertanyaan umum mengenai faktor eksternal dari hasil dugaan sementara penulis, serta berdasarkan literatur dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian penulis. Analisa kuesioner 1 Analisa ini meliputi penilaian para pakar terhadap faktor ekternal, dan penulis melakukan analisis dugaan terhadap faktor eksternal, dengan mengkualifikasikan faktor eksternal yang termasuk kedalam peluang dan ancaman perusahaan. Disamping itu, penulis juga menganalisis penambahan variabel yang diperoleh dari responden. Diskusi Penulis melakukan diskusi dengan para pakar mengenai hasil penambahan variabel pada kuesioner 1, dan menentukan variabel mana saja yang disetujui bersama. Mengembangkan kuesioner 2 Kuisioner kedua mengenai penilaian peringkat dari faktor-faktor eksternal yang telah disetujui bersama oleh para responden. Menyiapkan laporan akhir Isi dari laporan akhir ini mengenai hasil penilaian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan pembiayaan syariah di sektor agribisnis.

Hasil dari identifikasi faktor eksternal dengan tehnik Delphi disajikan pada Tabel 11 berikut.

39 Tabel 11 Faktor- faktor strategis eksternal dugaan Variabel Ekonomi Sosial, budaya, demografi dan lingkungan

Faktor-Faktor Strategis Eksternal 1.Kondisi perekonomian saat ini 2.Kepercayaan terhadap Lembaga Keuangan Syariah (LKS)

Peluang √ √

Ancaman

3.Keyakinan/kepercayaan 4.Kebijakan pemerintah mengenai perbankan syariah 5.Kecepatan transfer teknologi oleh para pengusaha agribisnis 6.Banyak lembaga keuangan syariah yang membidik sektor agribisnis

√ √

Kekuatan tawarmenawar pembeli

7.Kredibilitas nasabah

√

Kekuatan tawarmenawarpemasok

8.Diferensiasi jasa penyimpan dana

√

Ancaman Produk substitusi

9.Tingkat switching cost produk/jasa substitusi

√

Persaingan anggota industri

10.Jumlah kompetitor

√

Politik Teknologi Ancaman masuk pendatang baru

√ √

Dalam aplikasinya tehnik Delphi dapat dimodifikasi, tidak harus berpatokan kepada prosedur dari Marimin dan Maghfiroh (2010). Berdasarkan prosedur dari Marimin dan Maghfiroh (2010), pemberian kuesioner dapat dilakukan sebanyak tiga kali. Namun dalam penelitian ini hanya menggunakan dua kali kuisioner. Secara teknis di lapangan, tehnik Delphi akan berhenti setelah para pakar menyepakati bersama faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan pembiayaan disektor agribisnis. Langkah berikutnya yaitu melakukan konfirmasi dengan pihak internal perusahaan, untuk menentukan hasil akhir yang dijadikan dasar bagi penulis dalam menentukan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan pembiayaan syariah untuk sektor agribisnis di BSM KCP Tajur, Bogor. Rancangan mengenai implementasi tehnik Delphi disajikan pada Gambar 4. PENILAIAN EKSTERNAL (Pihak Internal)

PENILAIAN EKSTERNAL (Pihak Eksternal) KONFIRMASI (Pihak Internal)

HASIL FINAL FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL

Gambar 4. Rancangan implementasi tehnik Delphi Sumber: Wardhana (2012)

40 2) Penentuan Bobot Variabel Penentuan bobot variabel yang dilakukan oleh pihak eksternal, dengan menggunakan langkah-langkah yang sama dalam penentuan bobot variabel pihak internal. Penentuan bobot dalam matriks EFE dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal tersebut kepada pihak manjemen atau pakar dengan menggunakan skala Likert. Skala ini digunakan untuk memberi penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Menurut Sugiyono (2009) setiap variabel dapat digunakan skala 1, 2, 3, 4 dan 5 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk pembobotan adalah : 5 = Jika indikator dinilai sangat penting 4 = Jika indikator dinilai penting 3 = Jika indikator dinilai agak penting 2 = Jika indikator dinilai tidak penting 1 = Jika indikator dinilai sangat tidak penting Tabel 12 Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan Skala Nilai Faktor Bobot Variabel Eksternal 1 2 3 4 5 A B C D E Jumlah Variabel

1

Sumber : David, 2009

Menurut Kinnear (2001), bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keselurahan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut; αi = ∑ keterangan : αi = Bobot Variabel ke-i xi = Nilai Variabel x ke-i I = 1, 2, 3,…., n n = Jumlah variabel Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling penting). Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan industri. Faktor kunci tersebut adalah peluang dan ancaman eksternal, peluang pada umumnya menerima bobot yang lebih besar dari ancaman tetapi ancaman dapat juga menerima bobot yang lebih besar bila perusahaan berada dalam sulit dan terancam. Jumlah seluruh bobot adalah harus sama dengan 1,0.

41 3) Penentuan rating Penentuan rating pada setiap faktor kritis eksternal untuk menunjukkan respon strategi tertinggi perusahaan yang tengah dijalankan terhadap faktor. Skala rating yaitu 4 = respon sangat besar (superior), 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1= respon dibawah rata-rata. 4) Penghitungan nilai tertimbang (weighted score) Nilai tertimbang dari masing-masing faktor eksternal diperoleh dengan cara mengalikan bobot dengan rating pada masing-masing faktor eksternalnya. 5) Perhitungan total nilai tertimbang (total weighted score) Total nilai tertimbang untuk keseluruhan faktor eksternal perusahaan diperoleh dengan menunjukkan nilai tertimbang pada masing-masing faktor eksternal. Nilai total ini menunjukkan perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci eksternalnya. Bentuk tabel matriks IE dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13 Analisis Dugaan Matriks EFE Variabel Ekonomi Sosial, budaya, demografi dan lingkungan Politik Teknologi Ancaman masuk pendatang baru Kekuatan tawarmenawar pembeli Kekuatan tawarmenawarpemasok Ancaman Produk substitusi Persaingan anggota industri

Faktor-Faktor Strategis Eksternal

Bobot

Rating

Skor Bobot (Bobot x Rating)

1.Kondisi perekonomian saat ini 2.Kepercayaan terhadap Lembaga Keuangan Syariah (LKS) 3.Keyakinan/kepercayaan 4.Kebijakan pemerintah mengenai perbankan syariah 5.Kecepatan transfer teknologi 6.Banyak lembaga keuangan syariah yang membidik sektor agribisnis 7.Kredibilitas nasabah 8.Diferensiasi jasa penyimpan dana 9.Tingkat switching cost produk/jasa substitusi 10.Jumlah competitor

Dengan memperhatikan faktor peluang dan ancaman dalam matriks EFE, total skor tertinggi yang mungkin dicapai adalah 4,0 sedangkan yang terendah adalah 1,0 dengan rata-rata 2,5. Total skor (3,0-4,0) menunjukkan perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Total skor (2,0-2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada. Sedangkan total skor (1,0-1,99) berarti tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

42 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan diperlukan untuk memasukkan hasil pembobotan matriks IFE dan EFE. Pada tahap pencocokan penelitian ini menggunakan matriks internal-eksternal (IE) serta matriks SWOT. Hal ini dikarenakan matriks IE hanya memperoleh informasi strategi bisnis saja sedangkan untuk mengetahui strategi secara detail harus dirumuskan kembali menggunakan matriks SWOT. Matriks IE Matriks IE dapat mengidentifikasi sembilan strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: 1. Divisi pada sel I, II, IV disebut tumbuh dan bangun (growth and build). Strategi yang paling tepat untuk divisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal). 2. Divisi pada sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain) 3. Divisi pada sel VI, VIII, atau IX adalah mengambil hasil atau melepaskan (harvest and divest), yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Dalam matriks IE, total skor bobot IFE pada sumbu x dan total skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE sebesar 1,00 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,00 sampai 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Begitu pula dengan sumbu y, total skor bobot 1,00 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, skor 2,00 hingga 2,99 merupakan pertimbangan menengah, dan skor 3,00 hingga 4,00 adalah tinggi.

Kuat Skor Total EFE

4,0 Tinggi 3,0 Menengah 2,0 Rendah

Skor Total IFE 3,0 2,0 1,0 Rata-rata Lemah

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

0,1 Gambar 5 Matriks Internal-Eksternal Sumber : David, 2009

43 Keterangan : Sel I, II, IV

Sel III,V,VII Sel VI, VIII, IX

: Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan integrasi horizontal). : Strategi penetrasi dan pengembangan produk. : Strategi divestasi, strategi likuidasi.

Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (Opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan Ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT adalah : 1. Memasukkan faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan pada kolom yang tersedia. 2. Sesuaikan kekuatan dengan peluang untuk menghasilkan strategi SO. 3. Sesuaikan kelemahan dengan peluang untuk menghasilkan straetgi WO. 4. Seuaikan kekuatan dengan ancaman untuk menghasilkan strategi ST. 5. Sesuaikan kelemahan dengan ancaman untuk menghasilkan strategi WT. Gabungan keempat faktor tersebut adalah empat set kemungkinan alternatif strategi yaitu: 1. Strategi SO, strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. 2. Strategi WO, strategi yang meminimalkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang. 3. Strategi ST, strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman 4. Strategi WT, strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Adapun bentuk matriks SWOT menurut David (2009) dapat dilihat pada Tabel 14 berikut.

44 Tabel 14 Matriks SWOT

Peluang (Opportunity - O) 1….. 2….. 3. Dsb Ancaman (Threat - T) 1….. 2….. 3. Dsb.

Kekuatan (Strength - s) 1…. 2…. 3. Dsb Strategi S-O Rumusan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan Peluang

Kelemahan (Weakness - W) 1….. 2….. 3. Dsb Strategi W-O Rumusan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Strategi S-T Rumuskan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi W-T Rumuskan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman

Sumber : David (2009)

Tahap keputusan Langkah terakhir dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap keputusan. Tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan analisis QSPM (Quantitative Strategies Planning Matriks). QSPM menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. oleh karena itu dapat dikatakan bahwa QSPM merupakan dasar untuk untuk memilih strategi alternatif terbaik. Sumber matriks QSP/QSPM diperoleh dari alternatif strategi yang layak direkomendasikan melalui analisis SWOT. QSPM merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci internal dan faktor eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2009). Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut: 1. Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan Matriks EFE. Bobot dituliskan dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal. 3. Mengevaluasi matrik SWOT serta mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Semua strategi dicatat di baris teratas QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam sel yang independen jika memungkinkan. 4. Menentukan nilai daya Tarik (Attaractiveness Scores atau AS). Didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing sel alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masingmasing faktor internal dan eksternal satu persatu dan mengajukan pertanyaan

45 “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”, Jika jawabannya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= amat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan diatas adalah tidak, maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik. 5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores atau TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu. 6. Menghitung jumlah total daya tarik. Jumlah total daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM (Tabel 15). Penjumlahan total nilai daya tarik (TAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. Berikut disajikan matriks QSP pada Tabel 15.

46 Tabel 15 Matriks QSP dugaan Faktor-faktor Kunci Internal : 1. Semangat kerja karyawan 2. Tingkat turnover karyawan 3. Persaingan dengan produk sejenis di bank lain 4. Penentuan harga (bagi hasil, fee, biaya administrasi) 5. Analisis rasio 6. Manajemen asset dan liabiliti 7. Penerapan lima fungsi manajemen produksi/operasi 8. produk bank (deposito dan pembiayaan) 9. fasilitas kesejahteraan karyawan 10. Pelatihan dan training karyawan 11. sub sistem informasi persaingan 12. sub sistem informasi nasabah 13. Sub sistem kepuasan pelanggan Eksternal : 1. Kondisi perekonomiam saat ini 2. Siklus bisnis 3. Kepercayaan terhadap LKS 4. Keyakinan/kepercayaan 5. Kebijakan pemerintah mengenai perbankan syariah 6. Kecepatan transfer teknologi oleh para pengusaha agribisnis 7. Banyak lembaga keuangan syariah yang membidik sektor agribisnis 8. Kredibilitas nasabah 9. Diferensiasi jasa penyimpanan dana 10. Diferensiasi jasa penyimpanan dana 11. Tingkat switching cost produk/jasa substitusi 12. Jumlah competitor

Bobot

Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS

Sumber :David (2009) Keterangan : Nilai Daya Tarik (AS) Total Nilai Daya Tarik (TAS)

Dari contoh matriks QSP diatas terdapat dua alternatif strategi, alternatif strategi bisa saja lebih dari dua strategi, hal tersebut berdasarkan hasil analisis matrks IE dan matriks SWOT. Matriks QSP secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Alternatif strategi dengan jumlah daya tarik tertinggi merupakan strategi yang paling menarik untuk dapat direkomendasikan kepada perusahaan sebagai strategi terbaik untuk dapat mencapai visi dan misi yang telah dirumuskan perusahaan tersebut, serta mengatasi berbagai permasalahan yang dihadapi perusahaan dalam menjalankan visi dan misinya.

47

HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Sejarah dan Perkembangan Bank Syariah Mandiri Krisis multi-dimensi yang melanda Indonesia pada tahun 1997 sampai dengan 1998 membawa hikmah tersendiri bagi tonggak sejarah sistem perbankan syariah di Indonesia. Disaat bank-bank konvensional terkena imbas dari krisis ekonomi, saat itulah berkembang pemikiran mengenai suatu konsep yang dapat menyelamatkan perekonomian dari ancaman krisis yang berkepanjangan. Disisi lain, untuk menyelamatkan perekonomian secara global, pemerintah mengambil inisiatif untuk melakukan penggabungan (merger) 4 bank pemerintah, yaitu Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim dan Bapindo, menjadi satu, satu bank yang kokoh dengan nama PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. pada tanggal 31 Juli 1999. Kebijakan penggabungan tersebut juga menetapkan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk sebagai pemilik mayoritas PT Bank Susila Bakti (BSB). PT BSB merupakan salah satu bank konvensional yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) PT Bank Dagang Negara dan PT Mahkota Prestasi. Untuk keluar dari krisis ekonomi, PT BSB juga melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain serta mengundang investor asing. Sebagai tindak lanjut dari pemikiran pengembangan sistem ekonomi syariah, pemerintah memberlakukan UU No.10 tahun 1998 yang memberi peluang bagi bank umum untuk melayani transaksi syariah (dual banking system). Sebagai respon, PT Bank Mandiri (Persero) Tbk melakukan konsolidasi serta membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah, yang bertujuan untuk mengembangkan layanan perbankan syariah di kelompok perusahaan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa pemberlakuan UU tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan konversi PT Bank Susila Bakti dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim Pengembangan Perbankan Syariah segera mempersiapkan sistem dan infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB bertransformasi dari bank konvensional menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT Bank Syariah Mandiri sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No. 23 tanggal 8 September 1999. Perubahan kegiatan usaha BSB menjadi bank umum syariah dikukuhkan oleh Gubernur Bank Indonesia melalui SK Gubernur BI No. 1/24/ KEP.BI/1999, 25 Oktober 1999. Selanjutnya, melalui Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 1/1/KEP.DGS/ 1999, BI menyetujui perubahan nama menjadi PT Bank Syariah Mandiri (BSM). Menyusul pengukuhan dan pengakuan legal tersebut, PT Bank Syariah Mandiri secara resmi mulai beroperasi sejak Senin tanggal 25 Rajab 1420 H atau tanggal 1 November 1999. PT Bank Syariah Mandiri hadir dan tampil dengan harmonisasi idealisme usaha dengan nilai-nilai spiritual. Bank Syariah Mandiri tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan keduanya, yang melandasi kegiatan operasionalnya.

48 Harmonisasi idealisme usaha dan nilai-nilai spiritual inilah yang menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di perbankan Indonesia. Tonggak Sejarah PT Bank Syariah Mandiri • Tahun 1955 Pendirian PT Bank Industri Nasional (PT BINA) • Tahun 1967 PT BINA berubah nama menjadi PT Bank Maritim Indonesia • Tahun 1973 PT Bank Maritim Indonesia berubah nama menjadi PT Bank Susila Bakti • Tahun 1999 PT Bank Susila Bakti dikonversi dan berubah nama menjadi PT Bank Syariah Mandiri Lokasi Bank Syariah Mandiri Indonesia Kantor Pusat Bank Syariah Mandiri Indonesia terletak di Wisma Mandiri I Jl. MH. Thamrin No. 5 Jakarta 10340. Jaringan kantor Bank syariah Mandiri tersebar ke dalam lima wilayah yang mewakili berbagai wilayah di Indonesia. Setiap wilayah terdapat beberapa Kantor Cabang (KC) dimana kantor cabang tersebut membawahi kantor cabang pembantu (KCP), kantor kas (KK), unit pelayanan syariah (UPS), konter layanan syariah (KLS), Payment Point (PP). KC Bogor sendiri masuk ke dalam wilayah dua yang terbagi kedalam enam KCP dan satu KLS. Berikut alamat kantor Bank Syariah Mandiri di Bogor: KC Bogor Jl. Pajajaran No. 35, Bogor, Jawa Barat. KCP Bogor Tajur Jl. Raya Tajur No. 77A, Tajur, Bogor, Jawa Barat. KCP Bogor Dramaga Jl. Perwira No. 151 Dramaga, Bogor, Jawa Barat. KCP Bogor Merdeka Jl. Merdeka No. 63, Bogor, Jawa Barat. KCP Bogor Jalan Baru Jl. KH. Sholeh Iskandar No. 77 A-B, Bogor, Jawa Barat. KCP BOGOR Citeureup Jl. Mayor Oking No. 5 D, Citeureup, Bogor, Jawa Barat. KCP Bogor Pomad Jl. Raya Bogor No. 323, Simpang Pomad, Ciparigi, Bogor Utara, Bogor, Jawa Barat. KLS Bogor Kapten Muslihat Kantor Cabang Bank Mandiri, Jl. Kapten Muslihat No.17, Bogor, Jawa Barat. Visi, Misi dan Tujuan Bank Syariah Mandiri Dalam rangka mendukung penciptaan tujuan perusahaan, maka BSM memandang perlu untuk menetapkan Visi dan menguatkan Misi Perusahaan. Penguatan Misi perusahaan dilakukan dengan cara menyesuaikan rumusan Misi yang ada sebelumnya dengan kondisi saat ini. Direksi BSM melalui Surat Edaran No. 10/001/UMM tanggal 30 Januari 2008 tentang Visi, Misi dan BSM Shared Values “ETHIC” telah mensosialisasikan Visi, Misi dan BSM Shared Values kepada seluruh jajaran BSM. Lebih lanjut, diharapkan seluruh jajaran BSM mengetahui, memahami dan melaksanakan Visi, Misi dan BSM Shared Values. Visi: Menjadi bank syariah terpercaya pilihan mitra usaha. Misi : 1. Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan. 2. Mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM. 3. Merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat.

49 4. Mengembangkan nilai-nilai syariah universal. 5. Menyelenggarakan operasional bank sesuai standar perbankan yang sehat. Untuk mendukung pencapaian Visi dan Misi Perusahaan, BSM merumuskan nilai-nilai utama (Shared Values) perusahaan yang disebut BSM Shared Values melalui Surat Edaran Direksi No. 10/001/UMM tanggal 30 Januari 2008 tentang Visi, Misi dan BSM Shared Values “ETHIC”. Nilai-nilai perusahaan BSM terdiri atas Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity dan Customer Focus. Nilai-nilai ini lahir dari kesepakatan seluruh jajaran BSM secara bottom up. Agar nilai-nilai yang telah dirumuskan dan disepakati dapat dipahami dan dilaksanakan oleh seluruh insan BSM dalam kehidupan berorganisasi, maka hal tersebut diterjemahkan dalam perilaku-perilaku utama sebagai berikut: 1) Excellence (Imtiyaaz): Berupaya mencapai kesempurnaan melalui perbaikan yang terpadu dan berkesinambungan. 2) Teamwork (‘Amal Jama’iy): Mengembangkan lingkungan kerja yang saling bersinergi. 3) Humanity(Insaaniyah): Menjunjung tinggi nilai-nilai kemanusiaan yang religius. 4) Integrity (Shidiq): Memahami dan menaati kode etik profesi dan berpikir serta berperilaku terpuji. 5) Customer Focus (Tafdhiilu Al-‘Umalaa): Memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan (eksternal dan internal) untuk menjadikan BSM sebagai mitra yang terpercaya dan menguntungkan. Produk Bank Syariah Mandiri Bank Syariah Mandiri (BSM) senantiasa berkomitmen untuk memenuhi harapan nasabah dalam bisnis perbankan syariah.Tahun 2012, BSM menawarkan produk-produk inovatif yang terus berkembang. BSM memiliki beberapa kelompok produk yaitu: 1. Pendanaan dana pihak ketiga (tabungan, deposito, dan giro), dana konsumer dan dana murah (low cost fund). 2. Pembiayaan meliputi pembiayaan per skim, pembiayaan per sektor ekonomi dan pembiayaan per segmen. 3. Produk Jasa meliputi jasa produk, jasa operasional, dan jasa investasi. 4. Layanan meliputi syariah mandiri priority. Dalam memenuhi harapan nasabah, BSM menawarkan 14 jenis produk pendanaan dan 22 jenis produk pembiayaan. Pendanaan Komposisi Dana Pihak Ketiga (DPK) Total penghimpunan dana pihak ketiga sampai dengan akhir Desember 2012 mencapai Rp 47,41 triliun, tumbuh sebesar Rp 4,79 triliun atau 11,24% terhadap total DPK tahun 2011 sebesar Rp 42,62 triliun. DPK berasal dari tabungan, giro dan deposito. Berikut ditampilkan pertumbuhan komposisi Dana Pihak Ketiga BSM tahun 2011 sampai 2013 pada Gambar 6.

50

Gambar 6. Pertumbuhan komposisi Dana Pihak Ketiga BSM 2011-2012 Rincian Dana Pihak Ketiga (DPK) Sampai dengan akhir tahun 2012 pencapaian penghimpunan dana masyarakat dalam bentuk tabungan adalah sebesar Rp 19,15 triliun, meningkat sebesar 32,75% atau Rp 4,72 triliun dari Rp 14,42 triliun di tahun 2011. Tabungan di BSM ini meliputi Tabungan BSM (Mudharabah), BSM Tabungan Berencana, BSM Tabungan Simpatik, BSM TabunganMabrur, BSM Tabungan Investa Cendikia dan TabunganKu. Pertumbuhan terbesar secara nominal disumbang oleh Tabungan BSM (Mudharabah) yaitu sebesar Rp 3,39 triliun. Jumlah NoA Tabungan sampai dengan akhir tahun 2012 mencapai 4.155.632 rekening, meningkat sebanyak 1.177.492 rekening atau 39,54% dibandingkan tahun 2011 sebanyak 2.978.140. Growth posisi tabungan pada tahun 2012 memiliki pertumbuhan sebesar 32,75% apabila dibandingkan dengan posisi tahun 2011 yang sebesar Rp 14,42 triliun. Kenaikan Growth tabungan pada tahun 2012 didukung oleh pertumbuhan BSM Tabungan Berencana 17,58%, BSM Tabungan Simpatik 88,30%, BSM Tabungan Mabrur 48,54%, Tabungan BSM (Mudharabah) 28,75%, BSM Tabungan Investa Cendikia 25,47% dan TabunganKu 56,25%. Tabungan BSM memberikan kontribusi sebesar 37,88% terhadap pertumbuhan Tabungan Perbankan syariah yang tumbuh sebesar Rp 12,47 triliun. ™ Bidang usaha Produk Pendanaan 1) BSM Tabungan Tabungan dalam mata uang rupiah dengan akad Mudharabah Mutlaqah yang penarikannya sesuai syarat tertentu yang disepakati. 2) BSM Tabungan Berencana Tabungan berjangka dengan nisbah bagi hasil berjenjang serta kepastian bagi penabung maupun ahli waris untuk memperoleh dananya sesuai target waktu dan dengan perlindungan asuransi gratis. 3) BSM Tabungan Simpatik Tabungan dalam mata uang rupiah berdasarkan prinsip wadiah, yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat berdasarkan syarat-syarat tertentu yang disepakati. 4) BSM Tabungan Mabrur Tabungan untuk membantu masyarakat untuk merencanakan ibadah haji & umrah.

51 5) BSM Tabungan Dollar Tabungan dalam mata uang Dollar yang penarikan dan setorannya dapat dilakukan setiap saat atau sesuai ketentuan dengan menggunakan slip penarikan. 6) BSM Tabungan Investa Cendekia (TIC) Tabungan berjangka yang diperuntukkan bagi masyarakat dalam melakukan perencanaan keuangan, khususnya pendidikan bagi putra/putri. 7) BSM Deposito Produk investasi berjangka yang penarikannya hanya dapat dilakukan setelah jangka waktu tertentu sesuai kesepakatan. 8) BSM Deposito Valas Produk investasi berjangka yang penarikannya hanya dapat dilakukan setelah jangka waktu tertentu sesuai kesepakatan dalam bentuk valuta asing. 9) BSM Giro Simpanan yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat dengan menggunakan cek, bilyet giro, atau alat perintah bayar lainnya dengan prinsip wadiah yad adh-dhamanah. 10) BSM Giro US Dollar Simpanan dalam mata uang dollar Amerika yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat dengan prinsip wadiah yad adh-dhamanah. 11) BSM Giro Singapore Dollar Simpanan dalam mata uang dollar Singapore yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat dengan prinsip wadiah yad adh-dhamanah. 12) BSM Giro Euro Simpanan dalam mata uang Euro yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat dengan prinsip wadiah yad adh-dhamanah. 13) BSM Obligasi Surat berharga jangka panjang berdasar prinsip syariah yang mewajibkan Emiten (Bank Syariah Mandiri) untuk membayar Pendapatan Bagi Hasil/Kupon dan membayar kembali Dana Obligasi Syariah pada saat jatuh tempo. 14) BSM Tabungan Perusahaan Tabungan yang hanya berfungsi untuk menampung kelebihan dana rekening giro yang dimiliki Institusi/Perusahaan berbadan hukum dengan menggunakan fasilitas autosave. ™ Produk Pembiayaan Selama tahun 2012, BSM telah menyalurkan pembiayaan untuk semua segmen usaha sebesar Rp 44,75 triliun, meningkat sebesar Rp 8,03 triliun atau tumbuh 21,86% dibanding total pembiayaan Rp 36,73 triliun di tahun 2011. Berikut ditampilkan Perkembangan pembiayaan BSM periode 2008 sampai dengan 2012 pada Tabel 16.

52 Tabel 16. Perkembangan pembiayaan BSM periode 2008-2012 Uraian

2008

2009

2010

2011

2012

Pembiayaan

13.278

16.063

23.968

35.727

44.766

Pertumbuhan 2012-2012 (Dalam Rp Miliar) Nominal % 8.028 21,85%

Sumber: Laporan Keuangan BSM 2012

Pertumbuhan pembiayaan BSM sedikit lebih rendah dari pertumbuhan pembiayaan perbankan syariah. Hal ini, secara posisi pangsa pasar pembiayaan BSM terhadap pangsa pasar pembiayaan perbankan syariah mengalami penurunan dari 35,78% tahun 2011 ke 30,34% tahun 2012. Produk pembiayaan BSM dikelompokkan dalam beberapa bagian antara lain: 1. Pembiayaan per skim antara lain: pembiayaan murabahah, mudharabah, musyarakah dan lainnya. 2. Pembiayaan per sektor ekonomi antara lain: pembiayaan pertanian, pertambangan, industri, listrik, gas, air, konstruksi, perdagangan, transportasi komunikasi, jasa dunia usaha, jasa sosial dan lain-lain. 3. Pembiayaan per segmen antara lain: pembiayaan korporasi, komersial, usaha mikro kecil dan konsumer. Produk-produk pembiayaan tersebut diantaranya: 1) BSM Pembiayaan Mudharabah, pembiayaan dimana seluruh modal kerja yang dibutuhkan nasabah ditanggung oleh bank. Keuntungan yang diperoleh dibagi sesuai dengan nisbah yang disepakati. 2) BSM Pembiayaan Musyarakah, pembiayaan khusus untuk modal kerja, dimana dana dari bank merupakan bagian dari modal usaha nasabah dan keuntungan dibagi sesuai dengan nisbah yang disepakati. 3) BSM Pembiayaan Murabahah, pembiayaan berdasarkan akad jual beli antara bank dan nasabah. Bank membeli barang yang dibutuhkan dan menjualnya kepada nasabah sebesar harga pokok ditambah dengan margin keuntungan yang disepakati. Dapat dipergunakan untuk keperluan usaha (investasi, modal kerja) dan pembiayaan konsumer. 4) BSM Pembiayaan Talangan Haji merupakan pinjaman dana talangan dari bank kepada nasabah khusus untuk menutupi kekurangan dana untuk memperoleh kursi/seat haji dan pada saat pelunasan BPIH. 5) BSM Pembiayaan Istishna, pembiayaan pengadaan barang dengan skema Istishna adalah pembiayaan jangka pendek, menengah, dan panjang yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pengadaan barang (objek istishna), di mana masa angsuran melebihi periode pengadaan barang (goods in process fnancing) dan bank mengakui pendapatan yang menjadi haknya pada periode angsuran, baik pada saat pengadaan berdasarkan persentase penyerahan barang, maupun setelah barang selesai dikerjakan. 6) Pembiayaan dengan Skema IMBT (Ijarah Muntahiyah Bittamliik), pembiayaan Ijarah Muntahiyah Bittamliik adalah fasilitas pembiayaan dengan skema sewa atas suatu obyek sewa antara bank dan nasabah dalam periode yang ditentukan yang diakhiri dengan kepemilikan barang di tangan nasabah.

53 7) Pembiayaan Mudharabah Muqayyadah off Balance Sheet adalah penyaluran dana Mudharabah Muqayyadah di mana Bank bertindak sebagai agen (channelling agent), sehingga bank tidak menanggung risiko. 8) BSM Customer Network Financing, BSM Customer Network Financing (BSM-CNF) adalah fasilitas pembiayaan modal kerja yang diberikan kepada nasabah (agen, dealer, dan sebagainya) untuk pembelian persediaan/inventori barang dari Rekanan (ATPM, produsen/distributor, dan sebagainya) yang menjalin kerjasama dengan Bank. 9) BSM Pembiayaan Resi Gudang, Pembiayaan Resi Gudang adalah pembiayaan transaksi komersial dari suatu komoditas/produk yang diperdagangkan secara luas dengan jaminan utama berupa komoditas/ produk yang dibiayai dan berada dalam suatu gudang atau tempat yang terkontrol secara independen. 10) BSM Pembiayaan Edukasi, Pembiayaan jangka pendek dan menengah yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan uang masuk sekolah/perguruan tinggi/lembaga pendidikan lainnya atau uang pendidikan pada saat pendaftaran tahun ajaran/semester baru berikutnya dengan akad ijarah. 11) PKPA, Pembiayaan kepada Koperasi Karyawan untuk Para Anggota (PKPA) adalah penyaluran pembiayaan kepada koperasi karyawan untuk pemenuhan kebutuhan konsumer para anggotanya (kolektif) yang mengajukan pembiayaan kepada koperasi karyawan. 12) BSM Implan, Pembiayaan konsumer dalam valuta rupiah yang diberikan oleh bank kepada karyawan tetap Perusahaan/anggota Kopkar yang pengajuannya dilakukan secara massal (kolektif). 13) Pembiayaan Dana Berputar, fasilitas pembiayaan modal kerja dengan prinsip musyarakah yang penarikan dananya dapat dilakukan sewaktu-waktu berdasarkan kebutuhan riil nasabah. 14) BSM Pembiayaan Pemilikan Rumah, Pembiayaan Griya BSM adalah pembiayaan jangka pendek, menengah, atau panjang untuk membiayai pembelian rumah tinggal (konsumer), baik baru maupun bekas, di lingkungan developer maupun non developer, dengan sistem murabahah. 15) BSM Optima Pembiayaan Pemilikan Rumah, Pembiayaan Griya BSM Optima adalah pembiayaan pemilikan rumah dengan tambahan beneft berupa adanya fasilitas pembiayaan tambahan yang dapat diambil nasabah pada waktu tertentu sepanjang coverage atas agunannya masih dapat meng-cover total pembiayaannya dan dengan memperhitungkan kecukupan debt to service ratio nasabah. 16) Pembiayaan Pemilikan Rumah (PPR) Syariah Bersubsidi, Pembiayaan untuk pemilikan/pembelian rumah sederhana sehat (RS Sehat/RSH) yang dibangun oleh pengembang dengan dukungan subsidi uang muka dari pemerintah, yang ditujukan kepada golongan berpendapatan tetap (pegawai/karyawan). 17) Pembiayaan Umrah, Pembiayaan jangka pendek yang digunakan untuk memfasilitasi kebutuhan biaya perjalanan umroh, seperti untuk tiket, akomodasi, dan persiapan biaya umroh lainnya dengan akad ijarah. 18) BSM Pembiayaan Griya DP 0%, Pembiayaan Griya BSM tanpa dipersyaratkan adanya uang muka bagi nasabah, di mana nilai pembiayaan adalah sebesar 100% dari harga transaksi rumah.

54 19) BSM Sistem Pembayaran Off Line, Sistem pembayaran BSM secara off line yang dapat digunakan oleh institusi yang memiliki pelanggan yang banyak untuk melakukan pembayaran dari pelanggan institusi di seluruh konter BSM. 20) Pembiayaan dengan Agunan Investasi Terikat Syariah Mandiri, Pembiayaan dengan agunan berupa dana investasi (cash collateral) dimana pemilik dana (investor) memberikan batasan kepada Bank mengenai tempat, cara dan objek investasinya. 21) Pembiayaan kepada Pensiunan, Penyaluran fasilitas pembiayaan konsumer (termasuk pembiayaan multiguna) kepada para pensiunan, dengan pembayaran angsuran dilakukan melalui pemotongan langsung uang pensiun yang diterima Bank setiap bulan (pensiun bulanan). 22) Pembiayaan Peralatan Kedokteran Pemberian fasilitas pembiayaan kepada para profesional di bidang kedokteran/kesehatan untuk pembelian peralatan baru penunjang kerja. Layanan Terkait produk layanan, BSM menawarkan 25 jenis produk. 1) BSM Card, merupakan sarana untuk melakukan transaksi penarikan, pembayaran, dan pemindahbukuan dana pada ATM BSM, ATM Mandiri, ATM Bersama, maupun ATM Bank Card. Selain itu juga berfungsi sebagai kartu debit yang dapat digunakan untuk transaksi belanja di merchantmerchant yang berlogokan ”Gunakan BSM Card Anda disini”. 2) BSM Sentra Bayar, merupakan layanan bank dalam menerima pembayaran tagihan pelanggan pada pihak ketiga (PLN, Telkom, Indosat, Telkomsel). Layanan sentra bayar dapat dilakukan dengan setoran uang kas atau debet rekening melalui teller, ATM, SMS Banking, atau proses autodebet secara bulanan. 3) BSM Mobile Banking, merupakan produk layanan perbankan yang berbasis teknologi SMS telepon selular (ponsel) yang memberikan kemudahan untuk melakukan berbagai transaksi perbankan di mana saja, kapan saja. 4) BSM Net Banking, merupakan fasilitas layanan bank bagi nasabah untuk melakukan transaksi perbankan (ditentukan bank) melalui jaringan internet dengan sarana komputer. 5) BSM Mobile Banking GPRS merupakan produk layanan perbankan yang berbasis teknologi GPRS telepon selular (ponsel) yang memberikan kemudahan kepada nasabah untuk melakukan berbagai transaksi perbankan di mana saja, kapan saja. 6) PPBA (Pembayaran melalui menu Pemindahbukuan di ATM) merupakan layanan pembayaran institusi (lembaga pendidikan, asuransi, lembaga khusus, lembaga keuangan non bank) melalui menu pemindahbukuan di ATM. 7) BSM Pooling Fund, merupakan fasilitas yang disediakan oleh Bank yang memudahkan nasabah untuk mengatur atau mengelola dana di setiap rekening yang dimiliki nasabah secara otomatis sesuai keinginan nasabah. 8) BSM Pertukaran Valas, pertukaran mata uang rupiah dengan mata uang asing atau mata uang asing dengan mata uang asing lainnya yang dilakukan oleh BSM dengan nasabah. 9) BSM Bank Garansi Janji tertulis yang diberikan oleh bank kepada pihak ketiga, dimana bank menyatakan sanggup memenuhi kewajiban-kewajiban

55

10) 11)

12)

13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23)

kepada pihak ketiga dimaksud apabila pada suatu waktu tertentu yang telah ditetapkan pihak yang dijamin (nasabah) tidak memenuhi kewajibannya. BSM Electronic Payroll, pembayaran gaji karyawan institusi melalui teknologi terkini BSM secara mudah, aman dan feksibel. BSM SKBDN, Janji tertulis berdasarkan permintaan tertulis nasabah (applicant) yang mengikat BSM sebagai bank pembuka untuk membayar kepada penerima atau menerima dan membayar wesel pada saat jatuh tempo yang ditarik penerima, atau memberi kuasa kepada bank lain untuk melakukan pembayaran kepada penerima, atau untuk menegosiasikan weselwesel yang ditarik oleh penerima atas penyerahan dokumen (untuk saat ini khusus BSM dengan BSM). BSM Letter of Credit, janji tertulis berdasarkan permintaan tertulis nasabah (applicant) yang mengikat BSM sebagai bank pembuka untuk membayar kepada penerima atau ordernya atau menerima dan membayar wesel pada saat jatuh tempo yang ditarik penerima, atau memberi kuasa kepada bank lain untuk melakukan pembayaran kepada penerima, atau untuk menegosiasikan wesel-wesel yang ditarik oleh penerima atas penyerahan dokumen. BSM Transfer Western Union, jasa pengiriman uang/penerimaan kiriman uang secara cepat (real time on line) yang dilakukan lintas negara atau dalam satu negara (domestik). BSM Kliring, Penagihan warkat bank lain di mana lokasi bank tertariknya berada dalam satu wilayah kliring. BSM Inkaso, penagihan warkat bank lain di mana bank tertariknya berbeda wilayah kliring atau berada di luar negeri, hasilnya penagihan akan dikredit ke rekening nasabah. BSM Intercity Clearing, jasa penagihan warkat (cek/bilyet giro valuta rupiah) bank di luar wilayah kliring dengan cepat sehingga nasabah dapat menerima dana hasil tagihan cek atau bilyet giro tersebut pada keesokan harinya. BSM RTGS (Real Time Gross Settlement), jasa transfer uang valuta rupiah antar bank baik dalam satu kota maupun dalam kota yang berbeda secara real time. Transfer Dalam Kota (LLG), jasa pemindahan dana antar bank dalam satu wilayah kliring lokal. Transfer D.U.I.T.(Dana Untuk Indonesia Tercinta), jasa pengiriman uang dari luar negeri ke Indonesia. Saat ini BSM bekerjasama dengan Merchantrade Asia (MTA) Malaysia. BSM Pajak Online, memberikan kemudahan kepada wajib pajak untuk membayar kewajiban pajak (bukan dalam rangka pembayaran pajak impor) secara otomatis dengan mendebet rekening atau secara tunai. BSM Pajak Impor, memberikan kemudahan kepada importir untuk membayar pajak barang dalam rangka impor secara online sebagai syarat untuk mengeluarkan barangnya dari gudang kantor bea dan cukai. BSM Referensi Bank, Surat Keterangan yang diterbitkan oleh BSM atas dasar permintaan dari nasabah untuk tujuan tertentu. BSM Standing Order, fasilitas kemudahan yang diberikan BSM kepada nasabah yang dalam transaksi fnansialnya harus memindahkan dari suatu rekening ke rekening lainnya secara berulang-ulang. Dalam pelaksanaannya nasabah memberikan instruksi ke bank hanya satu kali saja.

56 24) BSM Autosave, produk layanan pemindahbukuan otomatis antar rekening giro dan rekening tabungan dengan memelihara saldo tertentu. 25) BSM Transfer Valas, transfer valas terdiri dari: Transfer ke luar yaitu pengiriman valas dari nasabah BSM ke nasabah bank lain baik dalam maupun luar negeri. Transfer masuk yaitu pengiriman valas dari nasabah bank lain baik dalam maupun luar negeri ke nasabah BSM. Bank Syariah Mandiri KCP Tajur-Bogor Bank Syariah Mandiri saat ini sudah memiliki sekitar 764 jaringan kantor cabang dengan 15,999 karyawan yang tersebar di seluruh Indonesia. Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor diresmikan pada tanggal 19 April 2000 yang merupakan kantor cabang yang ke 16 yang saat itu di pimpin oleh Bapak Agustinus Masrie, sebagai kepala cabang. Khusus untuk Cabang Bogor saat ini sudah terdapat 6 Kantor Cabang Pembantu (KCP) dan 1 Kantor Kas yang berfungsi untuk membantu kegiatan operasional kantor cabang, sehingga memudahkan nasabah untuk melakukan transaksi perbankan. Salah satu KCP yang berfungsi membantu kegiatan operasional yaitu KCP Tajur yang saat ini berlokasi di Jl. Raya Tajur No.77 A Bogor. Bank Syariah Mandiri KCP Tajur diresmikan pada tangga 9 September 2004 yang pada waktu itu dipimpin oleh Bapak Ega Gardewa, sebagai Kepala KCP Tajur. Saat ini Bank Syariah Mandiri KCP Tajur dipimpin oleh Ibu Sri Kuntari, dan jumlah karyawan sampai saat ini tercatat ada 25 orang staff. Struktur organisasi merupakan aspek yang menentukan untuk perkembangan perusahaan yang memperlihatkan kejelasan hubungan dan tugas secara struktural. Pada Bank Syariah Mandiri, puncak organisasi dipegang oleh Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Selain itu, terdapat Dewan Pengawas Syariah (DPS) yang berwenang untuk memberikan nasihat dan saran syariah khususnya yang berhubungan dengan produk-produk bank syariah. Di dalam Organisasi yang ada di PT. Bank Syariah Mandiri KCP Tajur, Pimpinan dan Staf mempunyai tugas dan tanggung jawab masing-masing, antara lain: 1. Kepala Kantor Cabang Pembantu Tugas utamanya yaitu memimpin, mengelola, mengawasi/mengendalikan, mengembangkan kegiatan, dan mendayagunakan sarana organisasi Cabang Pembantu/UPS untuk mencapai tingkat serta volume aktivitas pemasaran, operasional dan layanan Cabang Pembantu yang efektif dan efisien sesuai dengan target yang telah ditetapkan, meliputi: pendanaan, pembiayaan, fee based, dan laba bersih baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Salin itu bertugas memastikan kepatuhan, tingkat kesehatan dan prudentialitas seluruh aktifitas Cabang Pembantu. 2. Business Banking Officer Tugas utamanya yaitu merealisasikan target pembiayaan, pendanaan, dan fee based income yang di distribusikan oleh Kepala Cabang Pembantu, serta melaksanakan pengawalan terhadap seluruh nasabah yang dikelola agar kolektibilitas lancar. 3. Operational Officer Tugas utamanya adalah memastikan kepatuhan aktivitas operasional Cabang Pembantu terkelola sesuai dengan ketentuan yang berlaku dan pencapaian target bidang operasional Cabang Pembantu sesuai ketetapan Cabang Induk/Kantor Pusat.

57 4. Pelaksana Marketing Support Tugas utamanya adalah tercapainya pelaksanaan kegiatan administrasi pendanaan dan pembiayaan. 5. Customer Service Representatif (CSR) : Tugas utamanya adalah terselenggaranya pemasaran produk dan jasa Bank Syariah Mandiri kepada masyarakat, pembukuan, pemeliharaan dan/atau penutupan rekening dengan layanan ssesuai standar service BSM kepada nasabah maupun investor. 6. Teller Tugas utamanya adalah melayani kegiatan penyetoran dan penarikan uang tunai (rupiah dan valuta asing), pengambilan/penyetoran non tunai dan surat-surat berharga dan kegiatan kas lainnya serta terselenggaranya layanan di bagian kas secara benar, cepat dan sesuai dengan standar service BSM. 7. Back Office Tugas utamanya yaitu: - Terlaksananya pencairan, monitoring, penyimpanan legal dokumen dan pembuatan/penyampaian laporan pembiayaan serta ekspor/impor dan jasa valas lainnya, secara tertib dan aman. - Terpenuhinya kebutuhan pegawai sesuai kondisi Cabang dan terlaksananya pengembangan karir pegawai sesuai dengan pengetahuan dan kemampuan pegawai yang bersangkutan - Terlaksananya pengadaan, pendistribusian persediaan kebutuhan kantor (berupa alat tulis, barang cetakan, peralatan/kebutuhan kantor lainnya), menginventarisasi, membukukan dan memelihara keutuhan barang, bangunan, serta peralatan milik kantor atau yang menjadi tanggung jawab kantor. 8. Kepala Warung Mikro Tugasnya yaitu : - Bertanggung jawab terhadap pencapaian target pembiayaan outlet Warung Mikro - Sebagai supervisi terhadap pegawai di outlet Warung Mikro - Melakukan monitoring terhadap nasabah pembiayaan existing - Melakukan pembinaan dan pengembangan kepada pegawai di outlet Warung Mikro - Ikut membantu melakukan penyelesaian pembiayaan bermasalah di outlet Warung Mikro 9. Asisten Analis Mikro Tugas utamnya yaitu: - Melakukan On The Spot ke calon nasabah pembiayaan - Melakukan penilaian dan taksasi agunan pembiayaan - Melakukan analisa terhadap hasil kunjungan calon nasabah - Melakukan monitoring terhadap nasabah pembiayaan existing - Melakukan penagihan terhadap nasabaha pembiayaan existing 10. Pelaksana Marketing Mikro Tugasnya yaitu: - Memasarkan produk pembiayaan Warung Mikro - Memastikan kelengkapan dokumen pembiayaan - Melakukan pre screening/filtering awal terhadap permohonan nasabah - Melakukan monitoring terhadap nasabah pembiayaan existing

58 - Melakukan penagihan terhadap nasabaha pembiayaan existing 11. Back Office Mikro Tugasnya yaitu: - Bertanggung jawab terhadap kelengkapan dokumen pembiayaan - Melakukan administrasi setiap proses pembiayaan - Mengamankan dan menyimpan dokumen penting pembiaya - Membuat laporan pembiayaan secara tepat waktu - Menyiapkan dan membantu proses pencairan pembiayaan Struktur organisasi Bank Syariah Mandiri Indonesia ditampilkan pada Lampiran 1, sedangkan Bank Syariah Mandiri KCP Tajur-Bogor secara lengkap dapat dilihat pada Lampiran 2. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan merupakan proses awal yang harus dilakukan dalam managemen strategi yang bertujuan untuk mengidentifikasi lingkungan perusahaan yaitu Bank Syariah Mandiri Kantor Cabang Pembantu Tajur, Cabang Bogor (BSM KCP Tajur). Lingkungan usaha BSM KCP Tajur mencakup semua faktor baik yang berada di dalam lingkungan maupun diluar lingkungan perusahaan yang dapat memenuhi pencapai tujuan yang diinginkan oleh BSM KCP Tajur, Cabang Bogor. Secara garis besar analisis lingkungan perusahaan terdiri atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada didalam BSM KCP Tajur dan berpengaruh langsung terhadap arah dan kebijakan perusahaan. Analisis lingkungan internal merupakan proses identifikasi terhadap faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh BSM KCP Tajur. Faktor-faktor internal yang dianalisis diantaranya manajemen dan sumber daya Manusia (SDM), pemasaran, keuangan, produksi dan sistem informasi manajemen. Penilaian Lingkungan Internal oleh Pihak Internal Mengacu pada teknik Delphi yang digunakan untuk menganalisis faktor strategis internal perusahaan, hasil kuisioner awal yang telah diberikan kepada para responden pihak internal mengalami banyak perubahan. Bapak Reza Restiyan sebagai salah satu responden, memberikan banyak masukan pada faktor-faktor lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal, yaitu agar cakupan variabel/deskriptor yang telah dibuat untuk lebih diperjelas dan diperluas, sehingga dapat dengan mudah dimengerti oleh responden, karena variabel yang ada dinilai masih umum dan belum mendetail. Berdasarkan masukan dari Bapak Reza tersebut akhirnya penulis merubah kuisioner awal tersebut sehingga lebih jelas dan kompleks dengan merubah dan menambah beberapa variabel pada faktor-faktor internal baik pada faktor manajemen dan SDM, pemasaran, produksi/operasi, keuangan dan akuntansi maupun faktor sistem informasi manajemen. Perubahan pada faktor-faktor internal tersebut masih memiliki kesamaan dengan kuisioner awal, penulis hanya melakukan pengembangan dari

59 variabel-variabel yang ada sehingga lebih mendetail dan mendalam cakupan analisisnya. Hasil diskusi dengan responden internal BSM KCP Tajur, kuisioner yang telah dikembangkan hanya sedikit mengalami perubahan. Ibu Rafika sebagai responden ke dua melakukan beberapa perubahan yaitu menggabungkan tiga faktor dugaan pada variabel keuangan dan akuntansi menjadi satu dimana sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi dan sistem akuntansi digabung dengan penggunaan analisis rasio dan penilaian terhadap kesehatan bank. Menurut ibu Rafika semua faktor dugaan yang penulis buat pada variabel keuangan dan akuntansi merupakan kekuatan BSM KCP Tajur, jadi sebaiknya digabungkan karena dapat mewakili dari ketiga faktor dugaan, sehingga menjadi sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi & akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank. Hasil penilaian oleh responden ke empat dan kelima yaitu Bapak Urif Hidayatullah dan Muhammad Marwan untuk faktor dugaan service (keramahan pelayanan dan kecepatan pencairan pembiayaan) sebaiknya digabung dengan tingkat kecepatan dan kemudahan proses pembiayaan, karena dalam pembiayaan, service yang sesungguhnya paling berpengaruh menurut konsumen adalah kecepatan dan kemudahan proses pembiayaan. Untuk menyamakan pendapat antar responden, penulis melakukan diskusi untuk menentukan faktor-faktor lingkungan internal yang dapat mempengaruhi usaha BSM KCP Tajur dalam mengembangkan penyaluran pembiayaan syariah disektor mikro agribisnis. Manajemen dan SDM Saat ini manajemen Bank Syariah Mandiri Indonesia dipimpin oleh seorang direktur utama dan dibantu oleh lima orang direktur. Direktur utama yaitu Bapak Yuslam Fauzi dan lima orang direktur yaitu Bapak Hanawijaya selaku Direktorat Pembiayaan Mikro Kecil, Bapak Sugiharto selaku Direktorat Pembiayaan Menengah, Bapak Amran Nasution selaku Pembiayaan Korporasi & Tresuri, Bapak Zainal Fanani selaku Direktorat Kepatuhan, dan Bapak Achmad Syamsudin selaku Direktorat Manajemen Risiko. BSM KCP Tajur merupakan salah satu KCP yang berada di KC Bogor. Manajemen BSM KCP Tajur saat ini dipimpin oleh Ibu Sri Kuntari dengan dibantu oleh tiga orang staff officer yaitu Bapak Gusti Hendra Firdaus sebagai Officer Gadai, Ibu Rafika sebagai Business Banking Officer dan Ibu Evi Firhanti sebagai Operation Officer. Sebenarnya ada satu posisi staff yang juga turut membantu Pimpinan Cabang Pembantu dalam operasional perusahaan, yaitu Kepala Warung Mikro (KWM), namun posisi tersebut sekarang kosong dan belum ada penggantinya hingga saat ini. BSM KCP Tajur saat ini memiliki total 23 karyawan, 19 karyawan lainnya yaitu satu orang penaksir gadai, satu orang pelaksana marketing support (PMS), satu orang pelaksana marketing support funding, dua orang customer service, dua orang teller, satu orang administrasi pembiayaan, satu orang back office, satu orang analis pembiayaan mikro, satu orang administrasi pembiayaan mikro, dua orang pelaksana marketing mikro, satu orang messenger, dua orang supir, dua orang office boy, dan empat orang security.

60 Hubungan yang terjalin antara perusahaan dengan karyawan terjalin dengan baik, hal ini terlihat dari adanya iklim kekeluargaan dan kedekatan antara pimpinan, staff officer, dan karyawan lainnya. Selain itu perusahaan memberikan pemenuhan kebutuhan karyawan seperti pemberian THR (Tunjangan Hari Raya), baju seragam, pemberian biaya kesehatan, uang makan dan transportasi, insentif untuk tenaga marketing yang mencapai target, bonus untuk pegawai yang telah memiliki grade yang baik dalam bekerja, adanya pemberian tunjangan cuti dan cuti selama 12 hari dalam setahun untuk karyawan yang sudah genap satu tahun bekerja, serta Jamsostek. Perekrutan karyawan dilakukan apabila ada posisi yang dibutuhkan. Semua karyawan baru yang bekerja wajib mengikuti training selama satu bulan, agar dapat memiliki keterampilan dan pemahaman yang baik sesuai dengan pekerjaannya. Selain training, test kemampuan dan pengetahuan tentang perusahaan juga secara teratur diadakan untuk karyawan yang sudah bekerja di BSM, hal ini bertujuan untuk melihat perkembangan kemampuan karyawan dalam bekerja. Adanya turnover karyawan tentunya berpengaruh terhadap operasional perusahaan. Turn over yang dimaksud adalah baik keluar masuknya karyawan dari perusahaan maupun mutasi karyawan dari satu KC/KCP ke KC/KCP lainnya di wilayah Cabang Bogor. Tingkat keluar masuk karyawan dari perusahaan untuk BSM KCP Tajur sendiri tidak terlalu tinggi, akan tetapi untuk BSM secara keseluruhan dinilai oleh pihak manajemen BSM KCP Tajur cukup tinggi. Sedangkan untuk mutasi karyawan dari satu KCP/KC ke KC/KCP lain untuk rentang waktu bulan Mei hingga Juli cukup tinggi. hal ini terlihat dari pergantian Pimcapem dari rentang waktu tersebut, karena Pimcapem sebelumnya yaitu Bapak Aziz Ridwan Sholeh hanya kurang lebih satu bulan memimpin BSM KCP Tajur, selanjutnya diganti oleh Ibu Sri kuntari. Mutasi karyawan juga terjadi pada bagian back office dan pelaksana marketing support, mutasi tersebut kurang ditindak lanjuti dengan dengan adanya karyawan pengganti, sehingga operasional perusahaan sedikit terhambat. Kekuatan BSM KCP Tajur saat ini adalah memiliki manajemen dan SDM yang baik, sehingga sangat mendukung jalannya opersional perusahaan. Hal ini dapat terlihat dari motivasi dan komitmen antara pimpinan dan karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Selain itu penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampuannya, sehingga karyawan dapat bekerja secara optimal. Banyaknya karyawan yang memiliki kinerja baik dan disiplin karena memiliki motivasi dan komitmen tinggi terhadap keberhasilan perusahaan serta adanya peran pelatihan dan training karyawan secara intensif. Kelemahan yang dimiliki BSM KCP Tajur saat ini adalah adanya posisi leader yang belum terisi, yaitu posisi Kepala Warung Mikro. Kekosongan posisi Kepala Warung Mikro tersebut menjadi salah satu penyebab masih rendahnya penyaluran pembiayaan pada segmen mikro khususnya usaha mikro agribisnis, karena tidak adanya kontrol dan pengendalian dalam upaya pencapaian target penyaluran pembiayaan. Pemasaran Pemasaran adalah proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan terhadap barang dan jasa. Aspek pemasaran merupakan salah satu faktor penting untuk di analisis dalam

61 melakukan strategi pengembangan bisnis. Aspek pemasaran berhubungan dengan bauran pemasaran yang meliputi analisis terhadap produk, harga, promosi, dan tempat. Bank Syariah Mandiri sebagai bank syariah terbesar dan memiliki brand yang sudah cukup terkenal mengetahui betul kondisi pasar penyaluran pembiayaan, untuk itu salah satu misi yang dimilikinya adalah “perhimpunan dana konsumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM”. Hal ini tidak terlepas dari peran analisis konsumen yang dilakukannya, dengan melakukan pengamatan kebutuhan dan keinginan konsumen, serta melibatkan pengadaan survey konsumen BSM dapat mengetahui bahwa UMKM memiliki peluang pasar yang tinggi, khususnya mikro dimana persentase usaha mikro mencapai 98,86% dan sebagian besar usaha mikro tersebut bergerak disektor agribisnis. Oleh karena itu BSM pun membuka outlet Warung Mikro sebagai salah satu segmentasi pasarnya, dengan beberapa jenis produk pembiayaan unggulan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan konsumennya. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai bauran pemasaran Warung Mikro di BSM KCP Tajur. 1. Bauran Produk Produk/jasa pembiayaan yang ditawarkan oleh Warung Mikro BSM adalah produk pembiayaan pada segmen mikro, hal ini sesuai misi kedua BSM yaitu “mengutamakan perhimpunan dana konsumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM”. Segmen mikro merupakan segmen yang memiliki peluang tinggi khususnya mikro agribisnis, sehingga BSM membuka pembiayaan Warung Mikro. Warung mikro adalah layanan di KC/KCP yang ditunjuk untuk memasarkan, memproses dan mengelola portofolio pembiayaan segmen mikro di Bank Syariah Mandiri. Sedangkan pembiayaan komersial Mikro adalah pembiayaan bersifat produktif kepada nasabah/calon nasabah perorangan/badan usaha dengan limit sampai dengan Rp100 juta. Termasuk dalam segmen mikro adalah pembiayaan dengan tujuan multiguna kepada nasabah perorangan dengan limit sampai dengan Rp 50 juta yang disalurkan melalui Warung Mikro. Adapun jenis produk yang ditawarkan Warung Mikro BSM yaitu : 1) Pembiayaan Usaha Mikro Tunas: Pembiayaan usaha mikro dari bank kepada perorangan atau badan usaha dengan plafon pembiayaan keseluruhan minimum Rp2.000.000,00 dan maksimum Rp10.000.000,00 2) Pembiayaan Usaha Mikro Madya: Pembiayaan usaha mikro dari bank kepada perorangan atau badan usaha dengan plafon pembiayaan keseluruhan di atas Rp10.000.000,00 dan maksimum Rp50.000.000,00 3) Pembiayaan Usaha Mikro Utama: Pembiayaan usaha mikro dari Bank kepada perorangan atau Badan Usaha dengan plafon pembiayaan keseluruhan di atas Rp50.000.000,00 dan maksimum Rp100.000.000,00. 4) BSM bekerjasama dengan program sosial pemerintah melalui KUR (Kredit Usaha Rakyat) untuk membantu usaha mikro masyarakat yang produktif namun belum bankable.

62 2. Bauran Harga Harga jual adalah salah satu unsur dari bauran pemasaran yang dapat memberikan penerimaan bagi perusahaan, serta dapat memperlihatkan posisi perusahaan dalam suatu persaingan. Harga jual untuk produk pembiayaan Warung Mikro telah di tetapkan oleh perusahaan berupa margin dengan persentasi tertentu dari pembiayaan yang diberikan kepada nasabah. Harga jual yang telah ditetapkan tersebut berdasarkan pada akad yang digunakan untuk produk pembiayaan Warung Mikro yaitu akad murabahah, yaitu pembiayaan berdasarkan akad jual beli antara bank dan nasabah. Bank membeli barang yang dibutuhkan dan menjualnya kepada nasabah sebesar harga pokok ditambah dengan margin keuntungan yang disepakati. Namun dalam aplikasi pembiayaan murabahah tersebut, bank tidak membelikan barang yang dibutuhkan oleh nasabah, melainkan nasabah sendiri yang membelinya, nasabah tersebut kemudian menyerahkan nota pembelian barang kepada bank sebagai bukti atas pembelian barang yang dibutuhkan oleh nasabah tersebut. Adapun margin yang telah ditetapkan untuk setiap jenis produk ditampilkan pada Tabel 17 berikut ini. Tabel 17 Price pembiayaan Warung Mikro Bank Syariah Mandiri Fitur Pembiayaan Mikro Pembiayaan Tunas Pembiayaan Madya Pembiayaan Utama

Price 36% 32% 28%

KUR Mikro Pembiayaan BSM yang ditujukan kepada seseorang dan badan usaha untuk memenuhi kebutuhan produktif dengan plafon pembiayaan sampai dengan Rp20.000.000,- (dua puluh juta rupiah), margin setara 22% dengan jangka waktu untuk modal kerja 36 bulan sedangkan Investasi 60 bulan. 3. Bauran Promosi Promosi merupakan kegiatan strategi usaha yang bertujuan untuk memperkenal produk/jasa perusahaan kepada calon-calon konsumen baru, dan juga mempengaruhi konsumen lama agar tetap menggunakan produk/jasanya. Kegiatan promosi dapat dilakukan melalui berbagai sarana yang dapat mendukung pencapaian target perusahaan. Promosi yang dilakukan melalui BSM untuk memperkenalkan produk Warung Mikro melalui website, dan brosur, sedangkan promosi yang optimal dilakukan BSM KCP Tajur saat ini baru melalui relasi/chanelling dan lingkage dengan lembaga keuangan mikro seperti Koperasi dan Baitul Mal Wa Tamwil sehingga pencapaian penyaluran pembiayaan dinilai manajemen BSM KCP Tajur tidak terlalu tinggi. Hal ini dikarenakan sikap kehatihatian BSM KCP Tajur dalam menyalurkan pembiayaan, sehingga promosi yang dijalankan sekarang baru melalui relasi, adapun promosi melalui pembagian brosur atau mendatangi langsung target pasar belum dilakukan secara intensif. Bentuk promosi melalui relasi/chanelling yang sekarang sedang dijalankan adalah diantaranya melalui nasabah yang sedang dan sudah mengajukan pembiayaan dengan menanyakan kepada nasabah tersebut siapa saja calon nasabah yang membutuhkan pembiayaan dan memiliki kemampuan untuk

63 membayar angsuran pembiayaan. Bentuk promosi lainnya yaitu melalui kerjasama dengan perusahaan yang memberikan fasilitas pinjaman pembiayaan untuk karyawan baik produktif maupun konsumtif, dimana pembayaran angsuran melalui pemotongan gaji setiap bulan bagi karyawan yang menerima fasilitas pembiayaan dari BSM Tajur. 4. Bauran Tempat BSM KCP Tajur saat ini berlokasi di Jl. Raya Tajur No. 77A, Tajur, Bogor, Jawa Barat. Lokasi ini dinilai manajemen BSM KCP Tajur kurang strategis dan jauh dari target pasar terutama untuk Warung Mikro, dimana Warung Mikro di BSM Tajur baru ada sekitar dua tahun lalu, sedangkan awal penempatan BSM di Tajur Sembilan tahun lalu (9 September 2004) lebih diorientasikan kepada pasar nasabah penyimpan dana dan pembiayaan untuk usaha kecil dan menengah, seperti penjualan mobil lama, restoran, dan perusahaan dagang. Selain itu disekitar lokasi BSM KCP Tajur terdapat banyak lembaga Keuangan lainnya, baik konvensional maupun syariah yang memiliki sementasi target pasar mikro, sehingga tingkat persaingannya tinggi. Penyebab kurang strategis lainnya yaitu hampir semua perusahaan dagang disekitar lokasi BSM KCP Tajur sudah mendapat bantuan pembiayaan dari lembaga keuangan lain. Walaupun bauran tempat ini merupakan salah satu kelemahan dari BSM KCP Tajur, namun tenaga marketing tetap mengoptimalkan pemasarannya dengan melakukan ekspansi pemasaran ditempat lain disekitar Bogor, seperti Ciawi, Cisarua, Katulampa, Cikande, leuwiliang dan sekitar Bogor lainnya. Hal ini karena peluang pasar mikro terutama mikro agribisnis di wilayah Bogor cukup tinggi, mengingat wilayah Bogor adalah wilayah yang memiliki kondisi kultur masyrakatnya yang sebagian besar berusaha disektor mikro agribisnis dan mayoritas beragama Islam. Keuangan/Akuntansi Aspek keuangan merupakan aspek yang sangat penting dan berpengaruh dalam kegitan operasional perusahaan. Kondisi keuangan merupakan suatu parameter terbaik untuk dapat mengetahui posisi kompetitif perusahaan sekaligus sebagai daya tarik bagi para investor. Kondisi keuangan dapat menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, karena dari aspek keuangan dapat melihat kinerja dan nilai yang dimiliki perusahaan. BSM sebagai sebuah lembaga keuangan sangat menyadari arti pentingnya mengetahui kondisi keuangan perusahaan, oleh sebab itu sudah menjadi standar operasional perusahaan bahwa sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi dan akuntansi agar dapat mempermudah perusahaan mengelola usahanya, dan mengetahui dengan pasti kondisi keuangannya. Laporan keuangan BSM untuk tahun yang berakhir pada tanggal-tanggal 31 Desember 2012 dan 2011 disusun sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan di Indonesia dan Pedoman Akuntansi Perbankan Syariah Indonesia (“PAPSI”) 2003. Oleh karena itu, sistem pelaporan keuangan dengan menggunakan komputerisasi dan akuntansi yang dilakukan oleh BSM khususnya BSM KCP Tajur dapat mempermudah operational officer BSM KCP Tajur yaitu Ibu Evi Firhanti untuk memastikan terkendalinya operasional cabang pembantu dengan efisien dan efektif.

64 Dalam melihat kondisi keuangan dan perkembangan perusahaannya, BSM KCP Tajur selalu memantau analisis rasio keuangannya yang secara rutin setiap bulan dibuat. Analisis rasio keuangan merupakan metode yang paling luas digunakan untuk dapat melihat kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan dalam area investasi, pembiayaan, dan dividen. Berdasarkan analisis rasio tersebut dapat diketahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh BSM KCP Tajur, sehingga dengan kekuatan yang dimilikinya dapat mengatasi kelemahan yang ada pada BSM KCP Tajur itu sendiri. Selain analisis rasio keuangan, BSM KCP Tajur juga senantiasa memantau tingkat kesehatan bank. Tingkat kesehatan bank tersebut dapat dilihat dari keadaan keuangan (meliputi likuiditas, reliabilitas, dan solvabilitas), kualitas aktiva produktif (meliputi pinjaman, deposito/sertifikat deposito bank-bank lain), dan tata kerja serta kepatuhan terhadap peraturan perbankan (meliputi tata cara pembiayaan, aktivitas dibidang devisa, penyampaian laporan berkala, internal control, giro/saldo wajib minimum di Bank Indonesia, jaminan bank, dan penyimpanan-penyimpanan lainnya. Menurut Ibu Kuntari selaku Pimpinan Cabang Pembantu BSM KCP Tajur, BSM KCP Tajur memiliki kesehatan yang cukup baik dan masih terus ditingkatkan, sedangkan untuk BSM secara keseluruhan memiliki kesehatan bank yang sangat baik. Hal ini terlihat dari pertumbuhan asset yang dimiliki BSM pada tahun 2012 mengalami peningkatan sebesar 11,42% yaitu dari 48,67 triliun Rupiah menjadi 54,23 triliun Rupiah. Pembiayaan yang telah disalurkan BSM pada tahun 2012 mengalami peningkatan sebesar 21,86% yaitu dari 44,75 triliun Rupiah menjadi 36,78 triliun Rupiah. Dana Pihak Ketiga mengalami peningkatan sebesar 11,42% dari 42,62 triliun menjadi 47,41 triliun. Laba neto BSM mengalami peningkatan sebesar 46,20% yaitu dari 551 miliar Rupiah menjadi 806 miliar Rupiah. 12 Produksi Aspek produksi dan operasi pada sektor perbankan lebih mengarah kepada produk-produk bank berupa jasa dan sistem penyampaiannya. Begitu pula halnya pada analisis kegiatan produksi atau operasi Warung Mikro BSM KCP Tajur lebih tertuju pada produk/jasa dan sistem penyampaiannya. Produk bank merupakan hasil kegiatan operasional bank yang berkaitan dengan pengelolaan portofolio bank. Pengelolaan portofolio BSM yaitu meliputi perhimpunan dana consumer dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM, sehingga BSM sebagai lembaga intermediasi antara nasabah penyimpan dana (debitur) dengan nasabah pembiayaan (kreditur). Dana yang berasal dari nasabah penyimpan dana dalam bentuk produk pendanaan seperti tabungan, deposito dan giro dikelola oleh BSM dengan skema mudharabah (bagi hasil). Pengelolaan dana tersebut disalurkan melalui produk pembiayaan yang dikelompokkan menjadi pembiayaan per skim (contohnya: mudharabah, murabahah), pembiayaan per sektor ekonomi (pertanian, perdagangan, industri), dan pembiayaan per segmen (korporasi, komersial, usaha mikro kecil). Adapun produk Warung Mikro BSM seperti telah disampaikan pada bauran produk, yaitu meliputi pembiayaan tunas, madya, utama, dan KUR mikro. 12

www.syariahmandiri.co.id [Diakses 1Juli 2013]

65 Adapun skema operasional BSM dalam menyaluran pembiayaannya melalui Outlet Warung Mikro disajikan pada Gambar 7, dan proses pembiayaan murabahah disajikan pada Gambar 8 berikut ini.

Bank Syariah Mandiri

Nasabah Penyimpan Dana

Bagi hasil (mudharabah)

Nasabah Pembiayaan

Margin (murabahah)

Gambar 7. Skema operasional BSM dalam menyalurkan pembiayaan melalui outlet Warung Mikro.

Negosiasi dan Persyaratan 3a. Akad Murabahah 3b. Serah Terima Barang

BANK

NASABAH

4. Bayar Kewajiban

2.Beli Barang Tunai

SUPLIER PENJUAL

3c. Kirim Barang

Gambar 8 Proses pembiayaan murabahah Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh BSM KCP Tajur adalah kemampuan menghimpun dana dari nasabah, sehingga tingkat persediaan dananya tinggi. Namun hal tersebut belum diiringi dengan penyaluran dana, persentasi penyaluran dana BSM KCP Tajur masih sangat rendah, terutama segmen mikro yaitu baru mencapai 2,39% dari total penyaluran pembiayaan dalam rentang waktu antara 2008 hingga 2012. Kelemahan yang dimiliki BSM KCP Tajur adalah tingkat kecepatan dan kemudahan proses penyaluran pembiayaan kepada nasabah yang membutuhkan waktu yang relatif lama dengan tahapan proses pembiayaan yang panjang. Hal ini tentunya menimbulkan kekecewaan nasabah, terutama nasabah yang memiliki usaha serta membutuhkan dana cepat untuk mengembangkan usahanya. Kelemahan ini karena selain dari tindakan kehati-hatian BSM dalam menyalurkan dana yang memerlukan waktu untuk dapat memastikan nasabahnya bankable, juga disebabkan karena adanya mutasi karyawan ke kantor cabang lain dan tidak

66 diantisipasi dengan langsung mendatangkan karyawan pengganti, sehingga proses pembiayaan menjadi tertunda. Sistem penyampaian produk/jasa perbankan sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi, begitu pula halnya dengan sistem penyampaian produk BSM yang mengikuti perkembangan teknologi sehingga memberikan kemudahan kepada nasabah, sistem penyampaian produk BSM meliputi produk layanan diantaranya seperti BSM Card, BSM mobile banking, BSM sentra bayar, dan produk layanan lainnya. Sistem Informasi Manajemen Sistem Informasi Manajemen adalah sistem pengolahan dan penyajian data informasi dari BSM KCP Tajur mulai dari pengumpulan data sampai dengan pengambilan keputusan yang selanjutnya hasil keputusan tersebut dilaksanakan oleh seluruh karyawan BSM KCP Tajur. BSM KCP Tajur menggunakan komputer dalam penyelenggaraan administrasi perusahaan yang meliputi database, pembukuan, akuntansi keuangan dan informasi sehingga keberadaan Sistem Informasi sangat penting dan krusial bagi BSM KCP Tajur. Penggunakan sistem informasi manajemen melalui komputer akan dapat memperkecil kesalahan dalam menghitung administrasi keuangan BSM KCP Tajur dan mempermudah karyawan untuk memperoleh informasi dan data yang dibutuhkan. Fasilitas sistem informasi manajemen yang dimiliki oleh BSM KCP Tajur untuk berkomunikasi dan pengiriman data antar KC Bogor, atau antar KCP yang berada diwilayah Bogor diantaranya penggunaan komputer, mesin hitung, telepon, mesin fax, intranet, internet dan email. Fasilitas intranet adalah jaringan komputer internet lokal yang berdasarkan pada standar internet dan world wide web (www). Teknologi intranet terbentuk dari internet sehingga kemudahan, rendahnya biaya operasional, fleksibilitas, dan open system technology yang tidak tergantung dari platform menjadikan intranet sebagai salah satu pilihan unggulan BSM. Selain itu di masing-masing kantor BSM tersedia data nasabah yang lengkap dan mudah diakses, hal tersebut merupakan kekuatan bagi BSM KCP Tajur karena dengan tersedianya data nasabah yang lengkap dan mudah diakses memberikan kemudahan dalam operasional perusahaan yang dapat mendukung perkembangan bisnisnya. Seperti memberikan kemudahan dalam pemasaran produk pembiayaan yang sekarang ini menggunakan sistem chanelling atau relasi, dari data nasabah yang lengkap dan mudah diakses dapat di identifikasi nasabah mana yang dapat memberikan informasi dan membuka peluang baru untuk memasarkan produk Warung Mikro ke calon nasabah selanjutnya. Begitu besarnya peran sistem informasi manajemen bagi perusahaan, maka BSM sejak Februari 2012 telah melakukan migrasi sistem teknologi informasi, karena sistem teknologi sebelumnya dinilai kurang relevan lagi dengan BSM yang terus berkembang pesat. Migrasi sistem teknologi informasi tersebut dilakukan untuk mendukung kemajuan BSM dan menyediakan kelengkapan fasilitas teknologi informasi perusahaan. Hal tersebut merupakan suatu kekuatan bagi perusahaan agar dapat menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial BSM, sehingga dapat mengembangkan bisnisnya. Program migrasi sistem teknologi informasi yang diimplementasikan pada tahun 2012 tersebut, diarahkan guna mendukung rencana kerja perusahaan dalam mensukseskan program “Corplan” dan implementasi

67 project “New Core Banking System (NCBS)” serta menyempurnakan penggunaan Teknologi Informasi (TI) yang dikembangkan pada tahun 2011. Inovasi yang disesuaikan dengan perkembangan Teknologi Informasi (TI) terkini adalah untuk meningkatkan daya saing BSM dalam industri perbankan, yang meliputi sebagai berikut : a) Mengembangkan fitur e-banking secara berkelanjutan, misalnya: standarisasi fitur di seluruh e-Channel, cetak mutasi via ATM, penambahan menu ATM BSM untuk Kartu ATM Bersama, fitur BSM Net – sistem pembayaran Offline. b) Melakukan re-engineering IT environment secara bertahap melalui: 1) Melaksanakan proses transformasi Core Banking System (CBS) dengan melanjutkan implementasi CBS baru–iBSM tahap I serta mengintegrasikan aplikasi-aplikasi non CBS terhadap iBSM agar dapat mendukung perkembangan bisnis BSM. 2) Mengembangkan business intelligence system untuk menyediakan informasi strategis yang mendukung kelancaran bisnis bank dan keputusan manajemen meliputi informasi strategis kinerja keuangan dan kesehatan Bank, Performance Measurement System, Central Bank Reporting dan laporan internal Bank. 3) Meningkatkan performance layanan nasabah melalui penerapan bandwith management dan standarisasi bandwith pada seluruh outlet BSM. Pesatnya perkembangan sistem Teknologi Informasi yang diterapkan oleh BSM tersebut tentunya dapat memberikan berbagai kemudahan pelayanan bagi nasabah, sehingga nasabah dapat merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh BSM. Namun alangkah baiknya apabila BSM sendiri mempunyai sistem informasi kepuasan pelanggan, agar dapat mengetahui sejauh mana kualitas pelayanan yang telah diberikan oleh BSM sehingga memberikan kepuasan kepada nasabah. Hal tersebut masih merupakan kelemahan yang dimiliki oleh BSM KCP Tajur, belum tersedianya sub sistem informasi kepuasan pelanggan membuat pihak BSM kurang dapat mengetahui kualitas pelayanan yang telah diberikan kepada nasabah. Padahal keberadaan sub sistem tersebut dinilai penting, karena dengan informasi tersebut pihak manajemen dapat mempertahankan bahkan meningkatkan pelayanan yang sudah baik, serta memperbaiki pelayanan yang dinilai nasabah masih kurang. Contoh sederhana dari penyediaan subsistem informasi kepuasan nasabah adalah menyediakan kotak saran di ruang pelayanan nasabah, dan mendata secara berkala saran-saran yang telah diberikan oleh nasabah, sehingga dapat diketahui apa saja pelayanan yang harus diperbaiki dan pelayanan yang dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada diluar kendali perusahaan, dan secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Tujuan dari identifikasi lingkungan eksternal yaitu untuk dapat mengetahui peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh BSM KCP Tajur dalam mengembangkan pembiayaan syariah disektor mikro agribisnis. Analisis lingkungan eksternal terbagi menjadi dua yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri. Agar dapat mengetahui faktor-faktor eksternal

68 yang mempengaruhi BSM KCP Tajur, penulis menggunakan tehnik Delphi sebagai acuan untuk dapat menidentifikasi faktor eksternal. Hasil Penilaian Para Pakar (Expert) Tahap awal tehnik Delphi adalah memberikan kuisioner kepada dua orang pakar ekonomi syariah di kota Bogor mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan pembiayaan syariah di sektor mikro agribisnis di kota Bogor. Hasil penilaian kuisioner para pakar menunjukan beberapa perbedaan, namun kedua narasumber juga memiliki beberapa persamaan pendapat. Beberapa penilaian tersebut yaitu : Bapak Dr. Hendri Tanjung S.Si, MM, M.Ag, M.Phil, Ph.D( Dosen Ekonomi Syariah IPB, UIKA, UI, Universitas Trisakti, STIE Tazkia Bogor) Hasil penilaian terhadap faktor eksternal yang berpengaruh menurut Bapak Hendri dalam lingkungan makro diantaranya adalah untuk faktor ekonomi variabel eksternal yang berpengaruh yaitu pertumbuhan ekonomi. Menurut Bapak Hendri kondisi perekonomian saat ini merupakan peluang bagi perbankan untuk menyalurkan pembiayaannya pada sektor mikro agribisnis, mengingat sektor tersebut memiliki karakteristik positif diantaranya yaitu mampu menyerap tenaga kerja terbanyak dan memiliki jumlah usaha terbanyak mencapai 98,86% diantara skala usaha lainnya. Hal tersebut merupakan peluang bagi perbankan untuk membidik sektor mikro agribisnis yang senantiasa memiliki peluang baik, mengingat sektor mikro agribisnis akan senantiasa dibutuhkan karena dengan semakin bertambahnya populasi masyarakat akan semakin bertambah pula kebutuhan-kebutuhan sandang, pangan, dan papan yang hampir semua kebutuhan tersebut dipenuhi oleh sektor agribisnis. Sektor agribisnis yang sebagian besar masih berada pada skala mikro telah terbukti mampu menghadapi krisis ekonomi, karena ketidaktergantungannya terhadap impor bahan baku dan ekspor ke negara lain sehingga tidak terpengaruh oleh kondisi perekonomian negara lain. Faktor lainnya yang berpengaruh dari faktor ekonomi menurut Bapak Hendri Tanjung adalah siklus bisnis, tingkat suku bunga, dan tingkat impor produk agribisnis. Sektor agribisnis merupakan sektor yang sangat luas cakupannya mulai dari hulu sampai ke hilir, dan terdapat komoditi agribisnis memiliki siklus bisnis yang berbeda, namun siklus bisnis yang berbeda tersebut justru saling melengkapi untuk memenuhi kebutuhan konsumsi masyarakat, walaupun ada beberapa bisnis yang memiliki silkus bisnis yang lama dan panjang. Variabel selanjutnya yang berpengaruh dari faktor ekonomi menurut Bapak Hendri Tanjung adalah tingkat suku bunga. Walaupun pembiayaan syariah tidak berdasarkan tingkat suku bunga, akan tetapi tingkat suku bunga secara tidak langsung mempengaruhi margin yang digunakan pada akad murabahah, yaitu sebagai dasar penentuan margin, karena penentuan margin tersebut berdasarkan BI Rate yang ditetapkan oleh Bank Indonesia, sedangkan ketentuan pembiayaan syariah yang dilakukan oleh Lembaga Keuangan Syariah berdasarkan ketentuan dari BI Rate Bank Indonesia. Variabel lainnya yang berpengaruh dari faktor ekonomi yaitu tingkat impor produk agribisnis. Walaupun sektor mikro agribisnis tidak tergantung pada impor dalam hal pemenuhan bahan baku input, namun tetap dipengaruhi oleh tingkat impor produk agribisnis, karena sekarang ini banyak sekali serbuan produk impor

69 agribisnis yang memiliki kualitas lebih baik namun dengan harga yang terjangkau, sehingga hal tersebut merupakan ancaman bagi pengusaha mikro agribisnis karena produknya kalah saing dengan produk impor. Hal tersebut pun berpengaruh pada perkembangan penyaluran pembiayaan syariah pada sektor mikro agribisnis, karena berkurangnya produksi disektor mikro agribisnis, dan pengusaha tidak semangat untuk mengajukan pembiayaan dikarenakan produknya kalah saing dengan produk impor. Faktor selanjutnya yaitu faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan, menurut Bapak Hendri variabel yang berpengaruh diantaranya adalah kepercayaan terhadap Lembaga Keuangan Syariah, keyakinan (agama), tingkat pengetahuan konsumen, informasi mengenai Lembaga Keuangan Syariah, dan perkembangan pemahaman masyarakat muslim untuk bersyariah. Perkembangan Lembaga Keuangan syariah yang begitu pesat, dan telah terbukti unggul pada kondisi krisis ekonomi, telah mampu membuat Lembaga Keuangan Syariah semakin dipercaya oleh masyarakat. Selain itu masyarakat Bogor yang hampir sebagian besar beragama Islam dan kemudahan mendapatkan informasi mengenai Lembaga Keuangan Syariah menjadikan Lembaga Keuangan syariah sebagai jawaban atas keinginan menerapkan kehidupan bersyariah. Hal tersebut merupakan peluang bagi perbankan syariah untuk dapat mengembangkan bisnis dan masuk ke berbagai sektor usaha salah satunya pembiyaan untuk mikro agribisnis, yang selama ini masih menghadapi masalah klasik yaitu permodalan. Tingkat pengetahuan konsumen adalah variabel selanjutnya yang berpengaruh menurut Bapak Hendri, karena konsumen yang mengetahui adanya pembiayaan syariah dan nilai tambah yang dimilikinya, tentu akan memilih pembiayaan syariah untuk keperluan modal usahanya. Faktor selanjutnya yang berpengaruh pada lingkungan makro yaitu Politik, menurut Bapak Hendri Tanjung faktor politik yang berpengaruh yaitu mengenai kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah, kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis, dan kebijakan tentang impor/ekspor produk agribisnis. Adanya kebijakan dari pemerintah melalui UU No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi syariah (dual banking system) merupakan peluang bagi Bank Mandiri untuk dapat mengembangkan layanan syariah, sehingga menanggapi peluang dari kebijakan tersebut Bank Mandiri mendirikan Bank Syariah Mandiri untuk melayani transaksi syariah, serta memenuhi kebutuhan dan minat masyarakat untuk bersyariah. Variabel selanjutnya yaitu kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis, kebijakan pemerintah tersebut melalui BI yang mengatur agar perbankan baik syariah maupun konvensional untuk menyalurkan minimal 20 persen pembiayaannya pada sektor agribisnis, kebijakan tesebut juga didukung oleh program pemerintah yaitu seperti PUAP dan KUR yang bekerja sama dengan beberapa bank salah satunya BSM untuk memberikan bantuan pada sektor agribisnis. Hal tersebut merupakan peluang bagi BSM karena BSM bisa lebih masuk ke sektor agribisnis yang dibantu oleh pemerintah dengan bekerjasama dengan lembaga penjamin, untuk memberikan jaminan kepada BSM sehingga adanya suatu kerjasama simbiosis mutualisme antara BSM, lembaga penjamin dan pemerintah dan pengusaha mikro agribisnis.

70 Kebijakan pemerintah lainnya yaitu mengenai kebijakan ekspor/impor produk agribisnis. Menurut Bapak Hendri Tanjung variabel tersebut masih belum jelas maksudnya kemana, sehingga harus lebih diperjelas dan beliau menyarankan sebaiknya dirubah menjadi kebijakan impor produk agribisnis, karena kebijakan tersebut dinilai lebih berpengaruh terhadap produk lokal agribisnis sehingga berpengaruh pula terhadap permintaan pembiayaan. Untuk faktor teknologi, faktor yang berpengaruh menurut Bapak Hendri Tanjung adalah harga teknologi yang diadopsi, menurut beliau harga teknologi merupakan ancaman karena harga teknologi umumnya memiliki harga yang tinggi, dan memaksa perusahaan mengeluarkan anggaran yang besar. Analisis selanjutnya yaitu mengenai lingkungan industri, pada faktor ancaman masuk pendatang baru variabel yang berpengaruh menurut Bapak Hendri Tanjung adalah banyaknya lembaga keuangan syariah yang membidik sektor mikro agribisnis. Hal tersebut dikarenakan banyak Lembaga Keuangan Syariah yang melihat sektor mikro khususnya agribisnis mempunyai potensi pasar yang cukup baik. Saat ini sudah banyak lembaga keuangan yang membuka outlet atau divisi untuk sektor mikro dan hal tersebut merupakan ancaman bagi BSM sebagai salah satu lembaga keuangan syariah. Variabel selanjutnya yaitu akses kesaluran distribusi, perusahaan yang memiliki akses kesaluran distribusi, berarti telah dapat menangkap peluang pasar, sehingga dapat menyalurkan layanan pembiayaannya kepada konsumen. Hasil penilaian lainnya dari lingkungan industri yang berpengaruh menurut Bapak Hendri Tanjung diantaranya kredibililitas nasabah, jumlah nasabah penyimpan dana, ancaman produk pengganti dari pesaing dan jumlah kompetitor yang mempengaruhi permintaan. Kredibilitas nasabah merupakan tambahan variabel yang disarankan oleh pihak manajemen BSM yaitu Ibu Rafika, karena menurut beliau nasabah yang memiliki kredibilitas tinggi adalah nasabah yang disiplin dan tidak pernah telat membayar angsuran, sehingga dapat dipercaya untuk kembali ditawarkan pembiayaan, dan di informasikan apabila ada pemotongan harga/margin. Berdasarkan tambahan variabel tersebut Bapak Hendri Tanjung juga memiliki pendapat yang sama dengan Ibu Rafika bahwa variabel tersebut berpengaruh. Variabel selanjutnya yang berpengaruh adalah ancaman produk pengganti dari pesaing. Pesaing dalam hal ini adalah lembaga keuangan yang sama-sama memilki target pasar pembiayaan mikro khususnya mikro agribisnis, dan memiliki produk pembiayaan yang dapat menggantikan atau menyaingi produk warung mikro BSM. Variabel terakhir yang berpengaruh menurut Bapak Hendri Tanjung adalah jumlah nasabah penyimpan dana, variabel ini berpengaruh karena dana yang dipercayakan kepada BSM adalah dana yang nantinya dikelola oleh BSM dengan disalurkan ke pembiayaan usaha, salah satunya yaitu pembiayaan sektor mikro sehingga jumlah nasabah mempengaruhi pengembangan penyaluran pembiayaan, karena dana tersebut merupakan input untuk produk pembiayaan BSM. Bapak Irfan Syauqi Beiq M.Sc., Ph.D (Dosen Ilmu Ekonomi dan Ketua Prodi Ekonomi Syariah IPB) Penilaian yang dilakukan oleh Bapak Irfan Syauki Beiq terhadap beberapa faktor yang berpengaruh terhadap perkembangan pembiayaan syariah disektor

71 mikro agribisnis menunjukkan hasil yang tidak jauh berbeda dengan penilaian yang dilakukan oleh Bapak Hendri Tanjung. Bapak Irfan berpendapat bahwa hampir semua variabel-variabel dalam kuisioner berpengaruh terhadap perkembangan pembiayaan syariah disektor mikro agribisnis. Namun ada beberapa yang tidak berpengaruh dan Bapak Irfan juga menambahkan beberapa variabel. Penjelasan berikut merupakan penilaian Bapak Irfan terhadap variabel yang berbeda dengan yang dipilih oleh Bapak Hendri, adapun penilaian terhadap variabel yang sama dengan penilaian oleh Bapak Hendri Tanjung tidak peneliti bahas, karena pada umumnya memiliki cara pandang yang sama. Hasil penilaian Bapak Irfan mengenai lingkungan makro, variabel yang berpengaruh diantaranya yaitu variabel pendapatan perkapita dan pertumbuhannya berpengaruh terhadap perkembangan pembiayaan syariah, karena dengan semakin meningkat pendapatan perkapita suatu daerah khususnya Bogor akan berpengaruh terhadap perkembangan usaha, khususnya usaha mikro yang jumlahnya memiliki persentase tertinggi. Usaha yang berkembang tentunya membutuhkan permodalan yang besar agar dapat mendukung perkembangan usahanya. Untuk variabel arah perubahan sistem, menurut Bapak Irfan sebaiknya dihilangkan karena tidak jelas maksudnya, dan Bapak Irfan menyarankan untuk mengganti dengan kebijakan pembiayaan pertanian/agribisnis. Variabel selanjutnya yang berpengaruh menurut Bapak Irfan adalah sikap dan pengusaha mikro agribisnis terhadap bisnis. Menurut Bapak Irfan para pengusaha mikro agribisnis memiliki harapan yang tinggi terhadap usahanya, dan sekarang ini banyak pengusaha mikro yang sukses mengembangkan usahanya, dan hal tersebut menjadi inspirasi bagi mereka. Para pengusaha mikro agribisnis yang memiliki harapan yang tinggi terhadap usahanya, tentu akan berusaha agar usahanya dapat berkembang, dengan adanya peluang pembiayaan yang ditawarkan oleh BSM, pengusaha mikro agribisnis tentunya akan memanfaatkan peluang tersebut. Untuk faktor sosial, budaya, demografis, dan lingkungan, variabel yang berpengaruh menurut Bapak Irfan adalah potensi Kota Bogor sebagai kota untuk mengembangkan agribisnis. Bogor yang sebagian besar wilayahnya masih digerakkan oleh sektor agribisnis, merupakan peluang bagi BSM untuk mengembangkan pembiayaan syariah, karena masih banyak usaha di Bogor yang berbasis agribisnis. Pada faktor politik, Bapak Irfan mengganti variabel regulasi dan deregulasi pemerintah terhadap perbankan syariah menjadi variabel pengaruh Otoritas Jasa Keuangan terhadap perbankan syariah, hal ini menurut Bapak Irfan variabel regulasi dan deregulasi pemerintah terhadap perbankan syariah belum jelas maksudnya regulasi seperti apa, karena regulasi terhadap perbankan syariah banyak macamnya, sehingga harus lebih spesifik. Hasil penilaian Bapak Irfan selanjutnya yaitu mengenai tingkat profitabilitas nasabah pembiayaan. Nasabah yang mendapat keuntungan lebih dari pembiayaan yang diterimanya tentu akan memilih Lembaga Keuangan Syariah yang memberikan keuntungan tersebut, dan adalah haknya untuk memilih pembiayaan yang memberikan keuntungan lebih. Variabel selanjutnya yang berasal dari faktor kekuatan tawar menawar pemasok/nasabah penyimpan dana yaitu diferensiasi jasa pembiayaan syariah. Nasabah penyimpan dana/debitur akan memiliki kekuatan untuk memilih lembaga Keuangan Syariah yang memiliki diferensiasi jasa penyimpanan dana, karena dengan adanya diferensiasi jasa penyimpanan dana,

72 nasabah tersebut akan leluasa memilih jasa pembiayaan yang sesuai dengan kebutuhannya. Untuk faktor ancaman produk/jasa pembiayaan substitusi, faktor yang berpengaruh adalah pengaruh keberadaan produk substitusi terhadap penjualan. Keberadaan produk substitusi di tempat BSM KCP Tajur beroperasi, tentunya akan membawa dampak terhadap penjualan apabila tidak diantisipasi dengan promosi yang gencar. Variabel terakhir yang berpengaruh menurut Bapak Irfan yaitu kemudahan tingkat pengembalian pembiayaan substitusi. Produk substitusi yang memberikan kemudahan bagi nasabah dalam pengembalian angsuran, tentu akan lebih dipilih oleh calon nasabah, karena kemudahan tingkat pengembalian pembiayaan tersebut akan memberikan keringanan dan kemampuan bagi nasabah dalam membayar angsurannya. Hasil Tehnik Delphi Hasil penilaian para pakar (expert) digunakan sebagai dasar dalam menentukan faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap pengembangan pembiayaan syariah disektor mikro agribisnis di BSM KCP Tajur. Pendapat para pakar tersebut kemudian peneliti konfirmasikan dengan pihak internal BSM KCP Tajur untuk mendapat persetujuan mengenai variabel-variabel faktor eksternal baik yang berasal dari lingkungnan makro maupun dari lingkungan industri. Hasil diskusi dengan para pakar berdasarkan tehnik Delphi menunjukkan bahwa pada faktor lingkungan makro, variabel-variabel dugaan dari faktor ekonomi yang akhirnya disetujui oleh para pakar meskipun sebelumnya terdapat beberapa perbedaan pendapat. Variabel yang memiliki kesamaan pendapat diantara dua pakar diantaranya yaitu kondisi perekonomian saat ini, tingkat suku bunga, tingginya tingkat impor produk agribisnis. Pada faktor ekonomi terdapat variabel yang disarankan untuk dihapus, karena variabel tersebut menurut Bapak Irfan tidak begitu jelas maksudnya, variabel tersebut yaitu kebijakan pembiayaan pertanian/mikro agribisnis. Bapak Irfan juga memberikan tambahan variabel yaitu kebijakan sukuk untuk pertanian/mikro agribisnis. Pada faktor sosial, budaya, demografis dan lingkungan variabel yang sama dipilih oleh kedua orang pakar yaitu kepercayaan terhadap Lembaga Keuangan Syariah, keyakinan/kepercayaan, tingkat pengetahuan konsumen, dan perkembangan pemahaman masyarakat muslim untuk bersyariah. Pada faktor politik terdapat faktor yang disarankan untuk diganti oleh Bapak Irfan yaitu regulasi dan deregulasi pemerintah terhadap perbankan syariah dirubah menjadi Otoritas Jasa Keuangan Syariah terhadap perbankan syariah, menurut Bapak Irfan hal tersebut dikarenakan variabel tersebut belum jelas maksud regulasinya kemana. Pada faktor teknologi variabel yang sama dipilih oleh kedua pakar yaitu variabel harga teknologi yang diadopsi. Hasil penilaian pada lingkungan industri menunjukkan bahwa tidak terdapat variabel yang ditambahkan, dan hanya satu variabel yang diperjelas yaitu variabel kecukupan modal diperjelas dengan kemampuan modal, sedangkan variabel yang sama dipilih oleh kedua orang pakar yaitu variabel banyaknya lembaga keuangan syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis, akses kesaluran distribusi, kredibilitas nasabah, jumlah nasabah penyimpan dana, ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis, dan jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan. Hasil

73 tehnik Delphi secara lebih rinci disajikan pada Tabel 18 dan 19, sedangkan bukti dokumentasi para pakar (ekspert) disajikan pada Lampiran 3. Tabel 18 Hasil tehnik Delphi lingkungan eksternal oleh Para Pakar untuk lingkungan umum No

Lingk. Umum

1.

Faktor Ekonomi

Deskriptor a. Kondisi perekonomian saat ini (H.I) b. Siklus bisnis (H) c. Tingkat Inflasi d. Tingkat suku bunga (H.I) e. Perkembangan tingkat harga f. Kebijakan moneter g. Kebijakan fiscal h.Tingginya tingkat impor agribisnis (H.I) i. Tren pasar modal

2.

3.

4.

Faktor Sosial, Budaya, Demografis dan lingkungan

Faktor Politik

Faktor Teknologi

Hendri Tanjung P A √ √

Irfan Syauqi Beiq P A √ √ √

√

√ √ √

produk

j. Pendapatan perkapita dan pertumbuhannya (I) j. Tingkat kontrol terhadap bank syariah k. Arah perubahan sistem kebijakan l. Kebijakan pembiayaan pertanian/mikro agribisnis m. kebijakan sukuk u pertanian/ agribisnis* a.Sikap pengusaha mikro agribisnis terhadap bisnis (I) b. Kepercayaan terhadap LKS (H.I)

√

√

√ √ √ √ √ √

√

c. Sikap terhadap Dewan Pengawas Syariah d. Sikap terhadap investasi

√ √

e. Program sosial f. Keyakinan/kepercayaan (H.I) g. Kondisi kultural h. Perilaku pengusaha mikro agb h.Tingkat pengetahuan konsumen (nasabah pembiayaan) (H.I) I. tingkat pendidikan konsumen j. Informasi LKS (H) k.Kota bogor sebagai kota untuk mengembangkan agribisnis (I) l.Perkembangan pemahaman masyarakat muslim untuk bersyariah (H.I) a. Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah (H) b. Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis (H) c. Otoritas Jasa Keuangan (OJK) terhadap perbankan syariah d. Kebijakan tentang impor/ekspor produk agribisnis

√ √

√

√

√ √

√ √ √

√

√

√

√

√

√

√

√ √

a. Perkembangan teknologi

√

b. Kecepatan transfer teknologi

√

√ √

c. Masa keusangan teknologi

√

√

d. Harga teknologi yang diadopsi (H.I)

√

√

74 Tabel 19 Hasil Tehnik Delphi Lingkungan Eksternal oleh Para Pakar untuk Lingkungan Industri No

1.

2.

Lingk. Industri Ancaman Masuk Pendatang Baru

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli/ nasabah pembiayaan

Deskriptor

Hendri Tanjung P

A

√

√

√

c. Kemampuan permodalan d. Akses kesaluran distribusi (H.I) e. Peraturan pemerintah

√ √

√ √

√

√

a. Pengaruh nasabah pembiayaan terhadap proses tawar menawar bagi hasil

√

√

b.Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah c. Tingkat profitabilitas nasabah pembiayaan (I)

√

√

√

√ √

√

√

f. Informasi nasabah

4.

5.

Persaingan Anggota Industri

A

√

e. Kredibilitas nasabah* (H) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok/nasa bahpenyimpan dana Ancaman Produk /jasa pembiayaan Substitusi

P

a. Banyaknya lembaga keuangan syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis (H.I) b. Diferensiasi jasa pembiayaan/layanan jasa

d. Diferensiasi jasa pembiayaan syariah

3.

Irfan Syauqi Beiq

a. Jumlah nasabah penyimpan dana (H) b. Diferensiasi jasa penyimpanan dana

a.Tingkat switching cost produk/Jasa subtitusi b. Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis (H.I) c. Pengaruh terhadap penjualan d. Kemudahan Tingkat pengembalian pembiayaan substitusi a. Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan (H.I) b. Besar hambatan keluar c. Tingkat pertumbuhan industri d. karakteristik produk/jasa e. Biaya tetap yang besar f. Kapasitas

√ √ √

√ √

√

√

√

√

√ √

√ √

√

√

√ √ √

√ √ √

√ √

√ √

Keterangan : H Responden 1 : Hendri Tandjung I Responden 2 : Irfan Syauqi Beiq H.I Kedua responden memilih Variabel yang sama P Peluang A Ancaman * variabel yang ditambahkan oleh pihak internal perusahaan Konfirmasi hasil tehnik Delphi faktor eksternal kepada pihak internal Tahap selanjutnya adalah membawa hasil tehnik Delphi tersebut kepada pihak internal perusahaan yang bertujuan untuk meminta persetujuan dan

75 Konfirmasi hasil tehnik Delphi faktor eksternal kepada pihak internal Tahap selanjutnya adalah membawa hasil tehnik Delphi tersebut kepada pihak internal perusahaan yang bertujuan untuk meminta persetujuan dan menentukan hasil akhir mengenai faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan pembiayaan disektor mikro agribisnis. Hasil konfirmasi dengan pihak internal perusahaan tersebut disajikan pada Tabel 20, sedangkan penilaian faktor eksternal oleh pihak internal perusahaan disajikan pada Lampiran 4. Tabel 20 Hasil konfirmasi faktor eksternal dengan pihak internal Faktor Eksternal Ekonomi Sosial budaya

Politik Teknologi Ancaman Masuk Pendatang Baru Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Ancaman Produk Substitusi Persaingan Anggota Industri

Variabel 1. Pertumbuhan ekonomi 2. Siklus bisnis 3. Tingkat suku bunga 1. Kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap LKS 2. Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan LKS (khususnya BSM) 3. Keyakinan/kepercayaan (agama) 4. Kondisi kultural masyarakat Bogor (lingkungan agribisnis & mayoritas muslim) 5. Tingkat pengetahuan konsumen 1. Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah 2. Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis 1. Perkembangan teknologi dan kecepatan transfer teknologi 1. Banyaknya lembaga keuangan syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis 2. Akses kesaluran distribusi 1. Tingkat kepentingan/keperluan nasabah pembiayaan 2. Tingkat profitabilitas nasabah pembiayaan 3. Kredibilitas nasabah 1. Jumlah nasabah penyimpan dana 2. Diferensiasi jasa penyimpanan dana 1. Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis 1. Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan

Tabel 20 menunjukkan bahwa dari hasil tehnik Delphi pada faktor ekonomi terdapat sepuluh variabel yang dihilangkan yaitu tingkat inflasi, perkembangan tingkat harga, kebijakan moneter dan fiskal, tingkat impor/ekspor, tren pasar modal, pendapatan perkapita dan pertumbuhannya, tingkat kontrol terhadap bank syariah, arah perubahan sistem, kebijakan pembiayaan pertanian, dan kebijakan sukuk untuk pertanian. Menurut pihak internal kesepuluh variabel tersebut tidak terlalu berpengaruh terhadap perkembangan pembiayaan syariah disektor mikro agribisnis untuk didaerah Bogor, selain itu pihak internal merubah variabel kondisi perekonomian saat ini menjadi pertumbuhan ekonomi. Hal ini dikarenakan variabel kondisi perekonomian saat ini dinilai pihak internal masih sangat umum, sehingga masih harus diperjelas secara lebih spesifik, oleh karena itu pihak internal merubahnya menjadi pertumbuhan ekonomi. Pada faktor sosial,

76 budaya, demografis dan lingkungan terdapat variabel yang dihilangkan diantaranya yaitu sikap dan motivasi pengusaha mikro agribisnis terhadap bisnis, sikap dan tingkat kepercayaan terhadap kinerja Dewan Pengawas Syariah, sikap pengusaha mikro agribisnis terhadap investasi, perilaku pengusaha mikro, tingkat pendidikan konsumen, kemudahan memperoleh Lembaga Keuangan Syariah, potensi Kota Bogor sebagai kota untuk mengembangkan agribisnis. Pada faktor politik, variabel Otoritas Jasa Keuangan (OJK) terhadap perbankan syariah menurut pihak internal perusahaan sebaiknya dihilangkan, karena meskipun variabel tersebut tambahan dari Bapak Irfan, namun variabel tersebut belum diberlakukan tahun 2013 ini, menurut Ibu Kuntari selaku Pimpinan Cabang Pembantu BSM KCP Tajur, Otoritas Jasa Keuangan tersebut akan diberlakukan tahun 2014, jadi untuk menetapkan variabel tersebut sebagai faktor berpengaruh dinilai belum tepat. Sedangkan untuk variabel kebijakan ekspor/impor produk agribisnis menurut Ibu Kuntari, variabel tersebut kurang memiliki pengaruh, karena serbuan produk agribisnis impor sekarang sudah berkurang dan tidak merebut pasar lokal pengusaha mikro agribisnis di Bogor. Untuk faktor teknologi tidak mengalami perubahan, hanya dua variabel yang dihilangkan yaitu masa keusangan teknologi dan harga teknologi yang diadopsi, karena variabel tersebut dianggap tidak terlalu berpengaruh. Menurut Ibu Kuntari hal tersebut dikarenakan teknologi pasti mengalami keusangan, dan akan terganti oleh teknologi terbaru. Sepanjang teknologi tersebut memberi keuntungan yang lebih besar dibandingkan harga dari teknologi, pihak perusahaan akan membelinya. Menurut Ibu Kuntari pula untuk masalah harga teknologi memang menjadi ancaman tetapi tidak terlalu berpengaruh karena memang pihak BSM akan memfasilitasinya, sedangkan harga teknologi yang diadopsi oleh pengusaha mikro agribisnis sebenarnya tidak terlalu berpengaruh bagi BSM, karena merupakan peluang bagi BSM dalam menyalurkan pembiayaannya. Hal tersebut dikarenakan kebutuhan modal yang diperlukan untuk mengadopsi teknologi dapat dipenuhi dengan adanya produk pembiayaan Warung Mikro BSM. Pada lingkungan makro, tidak banyak mengalami perubahan, hanya terdapat beberapa variabel yang dihilangkan karena dianggap tidak terlalu berpengaruh menurut pihak internal perusahaan, diantaranya diferensiasi jasa pembiayaan, kemampuan permodalan, peraturan pemerintah, pengaruh nasabah pembiayaan terhadap terhadap proses tawar-menawar bagi hasil, diferensiasi jasa pembiayaan syariah, informasi nasabah, tingkat switching cost produk substitusi, pengaruh terhadap penjualan, kemudahan tingkat pengembalian pembiayaan substitusi, besar hambatan keluar, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk/jasa, dan biaya tetap yang besar. Lingkungan Makro Lingkungan makro meliputi faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan, dimana perusahaan tersebut umumnya tidak dapat mengendalikan faktor-faktor tersebut, dan pada umumnya faktor-faktor tersebut tidak berhubungan langsung dengan kondisi operasional perusahaan. Faktor-faktor utama yang dianalisis dalam lingkungan makro diantarnya yaitu faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografis dan lingkungan, faktor politik, dan teknologi. Berikut ini adalah beberapa penjelasan mengenai lingkungan makro, diantaranya yaitu:

77 Faktor Ekonomi Kondisi perekonomian suatu daerah pada umumnya dapat mempengaruhi berbagai aktivitas usaha di daerah tersebut. Apabila kondisi perekonomiannya berada pada kondisi yang cenderung stabil, bahkan mengalami perkembangan kearah positif, maka akan mendukung usaha yang ada untuk terus berkembang dan bahkan mendorong munculnya usaha-usaha baru. Namun apabila kondisi perekonomian tersebut ke arah negatif atau mengalami kemunduran, maka yang akan terjadi adalah sebaliknya, yaitu banyak usaha yang mengalami kemunduran bahkan gulung tikar. Berikut ini adalah beberapa variabel dari faktor ekonomi yang berpengaruh menurut pihak internal BSM terhadap perkembangan usahanya dalam menyalurkan pembiayaan pada sektor mikro agribisnis. 1. Pertumbuhan Ekonomi Pertumbuhan ekonomi merupakan salah satu indikator kondisi perekonomian suatu daerah yang mempengaruhi pertumbuhan industri. Pertumbuhan ekonomi dicerminkan oleh Produk Domestik Bruto (PDB), sedangkan pertumbuhan ekonomi suatu daerah dicerminkan oleh Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). PDRB tersebut menunjukkan pertumbuhan produk yang dihasilkan oleh seluruh kegiatan ekonomi di daerah tersebut. Secara umum PDRB Kota Bogor terus mengalami peningkatan dari tahun 2010 hingga tahun 2011 (Tabel 21). Hal tersebut dapat terlihat dari peningkatan nilai PDRB Kota Bogor berdasarkan harga berlaku. Tabel 21 PDRB atas dasar harga berlaku Kabupaten Bogor menurut lapangan usaha tahun 2010-2011 (Juta Rupiah) No I

Lapangan Usaha

2010

Sektor Primer 4.126.719,61 1. Pertanian, 3.220.968,78 perkebunan, peternakan, kehutanan, perikanan 2. Pertambangan 905.750,83 dan penggalian II Sektor Sekunder 49.614.605,55 3. Industri 44.425.400,00 pengolahan 4. Listrik gas, dan 2.237.848,75 air 5. Bangunan 2.951.356,80 III Sektor Tersier 20.059.375,40 6. Perdagangan 13.301.311,06 hotel dan restoran 7. Pengangkutan 3.161.728,43 dan komunikasi 8. Keuangan, 1.120.181,38 persewaan dan jasa perusahaan 9. Jasa-jasa 2.476.154,53 PDB Kota Bogor 73.800.700,55 Sumber: Badan Pusat Statistik Kota Bogor (2013) Keterangan: *) Angka sementara

4.387.942,89 3.388.168,73

Distribusi (%) 5,31 4,10

Pertumbuhan (%) 6,33 5,19

999.773,16

1,21

10,38

55.043.884,21 49.119.829,06

66,56 59,40

10,94 10,57

2.450.734,07

2,96

9,51

3.473.321,08 23.267.631,26 15.685.507,78

4,20 28,14 18,97

17,69 15,99 17,92

3.575.300,56

4,32

13,08

1.251.936,06

1,51

11,76

3,33

11,26

100

12,06

2011*)

2.754.886,86 82.669.458,37

78 Berdasarkan Tabel 21, penyumbang PDRB terbesar di wilayah Bogor adalah sektor sekunder, yang didominasi oleh industri pengolahan yang mampu menyumbang sebesar 59,40% terhadap PDRB dengan pertumbuhan mencapai 10,57%. Sektor sekunder maksudnya adalah sektor yang mengolah bahan mentah atau bahan baku baik berasal dari Sektor primer maupun dari Sektor sekunder menjadi barang yang lebih tinggi nilainya. Sedangkan penyumbang PDRB terbesar kedua yaitu sektor tersier, yang didominasi oleh perdagangan, hotel dan restoran yang mampu menyumbang sebesar 18,97% terhadap PDRB dengan pertumbuhan mencapai 17,92%. Sektor tersier atau dikenal sebagai sektor jasa, yaitu sektor yang tidak memproduksi dalam bentuk fisik melainkan dalam bentuk Jasa. Sektor pertanian yang merupakan salah satu sub sektor agribisnis pada posisi on farm hanya mampu menyumbang sebesar 4,10 % terhadap PDRB dengan pertumbuhan mencapai 5,19%. Sektor primer maksudnya adalah Sektor yang tidak mengolah bahan mentah atau bahan baku melainkan hanya mendayagunakan sumber-sumber alam seperti tanah dan deposit di dalamnya. Secara umum semua sub sektor mengalami pertumbuhan nilai PDRB, dengan bertumbuhnya PDRB mengindikasi pula bahwa kondisi perekonomian Kota Bogor dalam rentang waktu tahun 2010 hingga tahun 2011 mengalami kenaikan, sehingga kenaikan perekonomian Bogor ini merupakan suatu peluang bagi BSM untuk mengembangkan penyaluran pembiayaannya terutama pada sektor mikro agribisnis. Hal tersebut dikarenakan semua sub sektor tersebut baik sektor primer, sektor sekunder, maupun tersier sebagian besar bergerak disektor mikro agribisnis seperti sektor pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan dan perikanan, sektor industri pengolahan, sektor perdagangan, hotel dan restoran, dan sektor pengangkutan dan komunikasi. Walaupun salah satu sub sektor agribisnis yaitu pertanian, perkebunan, kehutanan dan perikanan mengalami pertumbuhan yang lambat yaitu hanya 5,19%, akan tetapi sub sektor mikro agribisnis lainnya seperti industri pengolahan dan perdagangan mengalami kemajuan yang sangat pesat dengan masing-masing pertumbuhan mencapai 10,57% dan 17,92%. Rendahnya pertumbuhan sub sektor pertanian salah satu penyebabnya adalah kurangnya permodalan. Sedangkan sub sektor pertanian tersebut merupakan pemasok bahan baku untuk sektor selanjutnya seperti industri pengolahan dan perdagangan, sehingga semua sub sektor dalam agribisnis memiliki peranan penting dalam perekonomian suatu daerah khususnya Kota Bogor. 2. Siklus Bisnis Siklus bisnis didefinisikan sebagai pergerakan naik dan turun secara berkala tetapi tidak dapat dipastikan kapan terjadinya, yang diakibatkan oleh fluktuasi pada GDP riil dan variabel makroekonomi lainnya (Moffat dalam Setiana, 2006). Sedangkan definisi business cycle yang tercantum dalam kamus ekonomi adalah sebagai fluktuasi dari tingkat kegiatan perekonomian (PDB riil) yang saling bergantian anatara masa deperesi dan masa kemakmuran (boom). Adapun variabel yang digunakan untuk mengatur fluktuasi ekonomi adalah GDP riil.13 Berdasarkan penjelasan tersebut, PDB riil dapat digunakan sebagai indikator untuk mengetahui siklus bisnis di Indonesia. Berdasarkan data dari BPS (2013) 13

  Kamus ekonomi http://books.google.co.id [Diakses 24 Juli 2013] 

79 pertumbuhan PDB diperkirakan akan tetap bertahan kuat, sedangkan risikorisiko terhadap prospek (outlook) tetap condong kepada penurunan. Pertumbuhan output riil tetap bertahan kuat tetapi penurunan momentum dapat terlihat pada pertumbuhan output nominal, dan secara pengukuran penjualan akhir riil, yaitu keseluruhan PDB tidak termasuk akumulasi persediaan dan perbedaan statistik (Gambar 9).

Gambar 9 Pertumbuhan PDB dan penjualan akhir rill, persen tahun ke tahun. Sumber : BPS (2013); Perhitungan staf Bank Dunia

Pada Gambar 9, Pertumbuhan PDB rill tetap kuat tetapi pertumbuhan PDB nominal dan penjualan akhir riil melambat. Berdasarkan data PDB riil tersebut dapat disimpulkan bahwa fluktuasi ekonomi Indonesia cenderung stabil, hal ini terlihat dari variabelnya yaitu PDB riil Indonesia yang kuat bertahan pada kisaran 5 sampai dengan 10 persen dari akhir tahun 2004 hingga akhir tahun 2012. Meskipun sempat terjadi penurunan hingga dibawah 5 persen pada masa krisis moneter Indonesia pada tahun 2009. Namun hal ini menunjukkan siklus bisnis di Indonesia cenderung stabil dan memberikan peluang bagi usaha-usaha untuk terus berkembang. 3. Tingkat suku Bunga BI Rate adalah suku bunga kebijakan yang mencerminkan sikap atau stance kebijakan moneter yang ditetapkan oleh Bank Indonesia dan diumumkan kepada publik. Tingkat suku bunga (BI Rate) di akhir tahun 2011 berada di level 6,00%, kemudian BI Rate turun di Februari 2012 menjadi 5,75% sampai dengan Desember 2012. Kinerja ekonomi Indonesia yang relatif membaik dan stabil mendorong BI untuk menetapkan BI Rate di akhir tahun 2012 berada pada level 5,75%. Bank Indonesia memandang bahwa Rate 5,75% masih konsisten dengan pencapaian sasaran inflasi dan tetap kondusif untuk menjaga stabilitas keuangan dan mendorong intermediasi perbankan, sehingga sisi suplai dapat merespon akselerasi di sisi permintaan secara memadai.

80 Meskipun demikian, tingkat suku bunga yang mempengaruhi margin pembiayaan pada akad murabahah adalah suatu faktor yang sangat berpengaruh dan menjadi ancaman terhadap penerapan margin di BSM, karena dengan meningkatnya tingkat suku bunga yang ditetapkan BI, akan diiringi dengan meningkatnya margin yang ditetapkan oleh BSM. Hal ini akan berakibat kepada meningkatkannya harga dari jasa pembiayaan yang dimiliki BSM, dan akan berakibat pula pada menurunnya tingkat profitabilitas nasabah pembiayaan karena harus membayar margin yang tinggi akibat dari kenaikan BI Rate, sehingga pada akhirnya akan berdampak pada penurunan permintaan pembiayaan akad murabahah. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan. Faktor ini merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi perkembangan industri perbankan syariah. Beberapa variabel dari faktor ini disampaikan pada penjelasan berikut ini. 1. Kepercayaan Pengusaha Mikro Agribisnis terhadap Lembaga keuangan Syariah Meningkatnya jumlah pembiayaan syariah yang disalurkan kepada sektor UMKM khususnya mikro agribisnis mengisyaratkan bahwa meningkat pula kepercayaan para pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah. Berdasarkan data yang diperoleh dari Bank Indonesia pada tahun 2012, pembiayaan yang disalurkan BUS dan UUS dalam bentuk pembiayaan modal kerja dan investasi untuk UMKM tercatat meningkat Rp 12,4 triliun menjadi Rp 59,7 triliun, atau tumbuh sebesar 26,1% (yoy). Sementara pada BPRS pembiayaan untuk UMKM sebesar Rp 2,1 triliun, sehingga total pembiayaan UMKM yang disalurkan perbankan syariah per posisi akhir tahun 2012 mencapai Rp 61,8 triliun, atau 40,9% dari total Pembiayaan.14 Pertumbuhan pembiayaan yang disalurkan oleh perbankan syariah pada sektor UMKM tersebut mengindikasikan bahwa bertumbuh pula tingkat kepercayaan para pengusaha mikro terhadap Lembaga Keuangan Syariah, hal ini terlihat dari peningkatan penyaluran pembiayaan yang diterima oleh pengusaha UMKM dari BUS dan UUS yaitu sebesar 26,1%. 2. Program Sosial Pemerintah untuk Usaha Mikro Agribisnis yang Bekerja Sama Dengan Lembaga Keuangan Syariah (LKS) Adanya program sosial pemerintah untuk membantu pertumbuhan dan perkembangan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan baik konvensional maupun syariah salah satunya dengan Bank Syariah Mandiri adalah suatu bentuk peluang bagi BSM dalam mengembangkan pembiayaan outlet Warung Mikro nya agar dapat lebih masuk dan memperluas market sharenya. Program sosial pemerintah tersebut diantaranya seperti Kredit Usaha Tani (KUR), dan Pengembangan Usaha Agribisnis Pedesaan (PUAP). Mekanisme program sosial pemerintah dengan Lembaga Keuangan Syariah seperti BSM adalah BSM memberikan bantuan kepada pengusaha mikro 14

  

Ikhtisar LPPS BI 2012. m.bi.go.id/NR/rdonlyres/7269BC88-5B7E-4AD9- A95B.../LPS_2013.pdf [Di akses 24 Juli 2013]

81 seperti mikro agribisnis yang tidak memiliki jaminan, melalui produk KUR mikro BSM yang dimilikinya, lembaga penjamin yang juga bekerjasama dengan pemerintah bersama BSM berperan untuk menjamin pembiayaan yang disalurkan kepada pengusaha mikro, sehingga pengusaha mikro dapat memperoleh pembiayaan mengembangkan usahanya meskipun tidak memiliki jaminan, BSM dapat menyalurkan pembiayaan dengan adanya jaminan dari lembaga penjamin. 3. Keyakinan/Kepercayaan (Agama) Perbankan syariah yang mengalami perkembangan cukup pesat menunjukkan bahwa sistem perbankan syariah mendapat tempat yang baik dikalangan masyarakat Indonesia yang sebagian besar beragama Islam. Hal ini terbukti dengan semakin banyaknya bank yang menerapkan dual banking system yaitu bank-bank yang telah menggunakan sistem perbankan konvensional membentuk unit-unit perbankan syariah dengan menerapkan sistem perbankan syariah. Keberadaan bank-bank syariah, baik yang beroperasi khusus fokus secara syariah maupun sebagai unit-unit syariah dari bank-bank konvensional, adalah suatu upaya yang dilakukan oleh bank untuk dapat memenuhi kebutuhan masyarakat yang semakin beragam. Berdasarkan data dari BPS Kota Bogor tahun 2010 jumlah terbesar penganut agama di Kota Bogor adalah Agama Islam sebanyak 92,78% yang mengalami kenaikan dari tahun ke tahun. Hal tersebut merupakan suatu peluang bagi tumbuh dan berkembangnya Lembaga Keuangan Syariah yang memberikan layanan jasa keuangan bebas dari sistem riba. Hal ini dikarenakan adanya larangan bagi umat Islam memakan segala bentuk riba, dan hal tersebut masuk kedalam dosa besar bagi umat Islam (haram). Prinsip syariah yang digunakan oleh Lembaga Keuangan Syariah tidak hanya untuk umat Islam, akan tetapi prinsip syariah tersebut bernilai universal, karena prinsip syariah memang mengandung nilai keadilan untuk seluruh umat manusia tanpa melihat agama yang dipeluknya. Oleh karena itu penduduk non muslim juga dapat menerima layanan jasa keuangan syariah dan memperoleh nilai keadilan dari syariah tersebut. Adanya larangan penggunaan sistem bunga/riba dijelaskan dalam Al Qur’an secara bertahap namun jelas dan tegas. Hal ini dapat dilihat dan turunnya ayatayat Al Qur’an secara berturut-turut sebagai berikut: 1) Pada tahap pertama dalam Surat (30) Ar Rum ayat 39 Allah berfirman: “Dan suatu riba (tambahan) yang kamu berikan agar dia bertambah pada harta manusia, maka riba itu tidak menambah di sisi Allah, dan apa yang kamu berikan berupa zakat yang kamu maksudkan untuk mencari keridhoan Allah maka itulah orang-orang yang melipatgandakan pahalanya.” 2) Tahap kedua dalam surat (4) An Nisa’ ayat I60-161 sebagai berikut: “Maka disebabkan karena kezaliman orang-orang Yahudi, Kami haramkan atas mereka yang baik (yang dahulunya) dihalalkan bagi mereka, dan karena mereka banyak menghalangi (manusia) dan jalan Allah. Dan disebabkan mereka memakan riba, padahal sesungguhnya telah dilarang dan padanya, dan karena mereka memakan harta manusia dengan jalan yang batil. Dan Kami telah menyediakan untuk orang-orang kafir di antara mereka itu siksa yang pedih.”

82 3) Tahap ketiga diturunkan melalui surat (3) Al Imran ayat 130 sebagai berikut: “Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu memakan riba dengan berlipat ganda dan bertaqwalah kamu kepada Allah supaya kamu mendapat keberuntungan.” 4) Tahap terakhir larangan riba terdapat dalam Surat (2) Al Baqarah ayat 275 dan 278-279 : “Wahai orang-orang yang beriman, bertaqwalah kepada Allah dan tinggalkanlah sisa-sisa riba, jika kamu orang orang yang beriman. Maka jika kamu tidak mengerjakan (perintah itu), maka ketahuilah bahwa Allah dan Rasul Nya akan memerangimu. Dan jika kamu bertaubat, maka bagimu pokok hartamu, kamu tidak menganiaya dan tidak (pula) dianiaya.” Dalam ekonomi syariah, dikotomi sektor moneter dan riil tidak dikenal. Sektor moneter dalam definisi ekonomi Islam adalah mekanisme pembiayaan transaksi atau produksi di pasar riil, sehingga jika menggunakan istilah konvensional, maka karakteristik perekonomian Islam adalah perekonomian riil, khususnya perdagangan. Inilah yang dianjurkan Islam, ”Allah menghalalkan jual beli (perdagangan) dan mengharamkan riba”(QS.2:275). Ayat tersebut secara tegas membolehkan jual-beli atau perdagangan dan mengharamkan riba. Jual beli atau perdagangan adalah kegiatan bisnis sektor riil. Kegiatan bisnis sektor keuangan tanpa dikaitkan dengan sektor riil adalah aktivitas ribawi yang dilarang dalam ekonomi Islam.15 4. Kondisi Kultural Masyarakat Bogor (Lingkungan Agribisnis dan Mayoritas Beragama Muslim) Bogor merupakan kota yang memiliki potensi besar untuk sektor agribisnis. Hal ini dikarenakan Bogor memiliki lahan yang subur, sumber daya alam yang memadai, sumber daya air yang berlimpah dan sebagian besar masyarakatnya memiliki usaha yang bergerak disektor agribisnis. Meskipun lahan pertanian kota Bogor terus berkurang karena perannya sebagai penyangga ibu kota yaitu Jakarta, akan tetapi Bogor masih menyimpan potensi yang tinggi untuk agribisnis. Tingginya potensi usaha disektor mikro agribisnis di wilayah Bogor dapat mendatangkan peluang penyaluran pembiayaan disektor tersebut. Berdasarkan data yang diperoleh dari website resmi Pemerintah Kota Bogor 2013 16, peluang usaha dan penanaman modal sektor mikro agribisnis di Kota Bogor masih cukup tinggi, hal tersebut dapat terlihat banyak usaha yang sedang dikembangkan karena memiliki peluang bisnis yang besar, usaha-usaha tersebut diantaranya; 1) Ikan hias, pembangunan terminal agribisnis ikan hias beserta sarana dan prasarana di kelurahan Rancamaya Kecamatan Bogor Selatan di atas lahan 9,2 Ha dan nilai investasi ± 6,5 Milyar. Pembudidaya ikan hias (raiser) di Kota Bogor sebagian besar telah bergabung dalam wadah Koperasi Perikanan Kota Bogor (KPKB). Jumlah produksi ikan hias per tahun mencapai rata-rata 7 juta ekor. Sejak tahun 2001 jumlah ikan hias yang diekspor mencapai 6 juta ekor. Pada tahun 2002 jumlah ekspor mencapai 6,4 juta ekor. Pada tahun 15

Forum Kajian Ilmu http://bayu96ekonomos.wordpress.com/modul-sim/ekonomi-islam [Diakses 11 Agustus 2013] 16 Sumber : www.kotabogor.go.id/investasi/agribisnis?showall=1, (Diakses 24 Juni 2013)

  

83 2003 jumlah ekspor mencapai 8,6 juta ekor. Nilai ekspor berkisar Rp 3,1-4,0 Milyar 2) Ikan konsumsi, ikan konsumsi banyak dibutuhkan masyarakat baik perorangan maupun kelompok asosiasi. Akan tetapi permintaan ikan konsumsi masih belum dapat dipenuhi seluruhnya oleh para petani budidaya ikan konsumsi dan ikan hias dari Kota Bogor karena adanya keterbatasan dalam hal permodalan untuk pembelian bibit dan biaya pembudidayaannya. 3) Bio gas, pengolahan limbah ternak sapi perah menjadi Bio Gas lokasi di Kelurahan Tanah Sareal Kecamatan Tanah Sareal dengan produksi limbah 5 ton/hari. 4) Talas Bogor, prosesing tanaman Talas Bogor menjadi produk olahan kripik talas, es krim talas, dan dodol talas lokasinya di Kelurahan Situ Gede Kecamatan Bogor Barat dan Kelurahan Kayumanis Kecamatan Tanah Sareal. 5) Anggrek, budidaya tanaman hias anggrek dipusatkan di Kelurahan Cipaku Kecamatan Bogor Selatan, Budidaya ini diharapkan akan menjadi pusat percontohan atau block foundation bagi teknologi budidaya anggrek. 6) Buah Mengkudu, penumbuhan dan pembinaan Industri Kecil Agro Prosesor buah mengkudu menjadi minuman berkhasiat obat selanjutnya dikembangkan produk dalam bentuk lain seperti kapsul sesuai dengan permintaan pasar. 7) Processing Machine, optimalisasi penanganan bahan makanan asal hewan/susu melalui pengadaan Cooling unit, tangki susu dan alat Prosesing Produk. 8) Bunga, bunga potong sudah merupakan kebutuhan penting untuk melengkapi dan memperindah suatu acara/kegiatan, sehingga banyak dibutuhkan baik di dalam negeri sendiri maupun luar negeri. Pengusaha di Kota Bogor sampai saat ini masih belum dapat memenuhi permintaan bunga potong tersebut, karena adanya keterbatasan jumlah perusahaan bunga potong. 9) Rumah potong, Rumah Potong Hewan (RPH) yang ada sekarang ini yaitu terletak di Kecamatan Tanah Sareal sudah tidak layak lagi dijalankan karena lokasinya sangat dekat dengan permukiman yang cukup padat penduduk. Relokasi ke tempat baru yaitu di Desa Bubulak Kecamatan Bogor Barat dengan lahan seluas 10 ha dengan perkiraan biaya untuk RPH sapi dan kerbau sebesar Rp. 11,7 milyar, RPH babi Rp. 2,1 milyar, RPH ayam sebesar Rp. 4,2 milyar dan pembebasan lahan sebesar Rp. 30 milyar. 10) Tanaman hortikultura, dari 200 jenis tanaman obat yang di perlukan pabrik baru 20% yang sudah dibudidayakan oleh petani. Mengingat di Kota Bogor baru terdapat 26 kelompok petani pengolah simplisia dengan skala Industri rumahan (small scale agro processor). Produk/ jasa yang dihasilkan adalah antara lain : Perawatan kecantikan/salon atau pusat kebugaran dan pelayanan hotel melalui formula pembuatan welcome drink spesifik hotel-hotel di Kota Bogor. 11) Padi Organik,di Kota Bogor telah dilaksanakan penanaman padi organik di 3 kelurahan yaitu Kelurahan Sindang Barang, Mulyaharja dan Situgede. Luasan sawah yang telah dilaksanakan penanaman padi organik antara lain di Kelurahan Sindang Barang seluas 20 Ha, di Kelurahan Mulyaharja seluas 100 ha dan di Kelurahan Situgede seluas 50 ha. Jenis padi yang ditanam di Kelurahan Sindang barang dengan varietas Ciherang dengan produksi 6,8 ton

84 GKP dan varietas Bondo Yudo, di Kelurahan Mulyaharja dengan produksi yang telah dihasilkan mencapai 9,13 ton gabah kering/ha. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari website resmi Pemerintah Kota Bogor tersebut, memperlihatkan bahwa di wilayah Bogor masih banyak usaha yang bergerak disektor mikro agribisnis baik dari sektor primer seperti perikanan, pertanian, perkebunan dan hortikultura, sektor sekunder seperti industri pengolahan baik pengolahan bahan makanan, obat herbal maupun pengolahan limbah biogas, serta sektor tersier seperti sektor perdagangan, hotel dan restoran. Hal tersebut memperlihatkan bahwa kondisi kultur masyarakat Bogor masih menyimpan potensi yang tinggi untuk pengembangan usaha disektor mikro agribisnis, dan sekaligus peluang yang baik bagi BSM KCP Tajur untuk dapat mengembangkan penyaluran pembiayaannya di sektor mikro agribisnis. Dengan demikian BSM KCP Tajur dapat memperluas market share nya ke sektor agribisnis yang sebagian besar masih berada pada skala mikro. 5. Tingkat Pengetahuan Konsumen (Nasabah Pembiayaan) Pengetahuan konsumen adalah segala informasi yang konsumen miliki mengenai berbagai macam produk dan jasa, serta pengetahuan lainnya yang terkait dengan produk dan jasa tersebut dan informasi yang berhubungan dengan fungsinya sebagai konsumen. Tingkat pengetahuan yang dimiliki konsumen akan mempengaruhi dalam keputusan pembelian oleh konsumen. Semakin tinggi tingkat pengetahuan konsumen, maka akan semakin mempengaruhi perilaku konsumen dalam keputusan pembelian produk/jasa. Strategi penyampaian informasi dan promosi mengenai Outlet Warung Mikro BSM diantaranya melalui majalah, contohnya majalah Sharing, website, brosur, serta informasi yang diberikan dari setiap Kantor Cabang dan Kantor Cabang Pembantu. Hal tersebut dimaksudkan agar konsumen dapat mudah memperoleh informasi mengenai produk Warung Mikro BSM, sehingga dengan memberikan kemudahan mengenai fasilitas informasi produk, pengetahuan konsumen akan bertambah, dan akan dapat mempengaruhi perilaku konsumen tersebut dalam pengambilan keputusan memilih pembiayaan pada Warung Mikro BSM. Faktor Politik/Hukum Arah, kebijakan, dan stabilitas politik merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap iklim usaha di suatu negara. Kondisi politik dan keamanan yang stabil akan berdampak pada keberlangsungan dan perkembangan usaha. Oleh karena itu diperlukan sikap kehati-hatian pemerintah dalam pengambilan setiap keputusan. Hal ini dikarenakan kebijakan yang diambil pemerintah sangat berperan dalam menciptakan kestabilan politik, khususnya mendukung iklim usaha. Berikut ini adalah beberapa kebijakan yang berpengaruh terhadap perkembangan indutri perbankan syariah: 1. Kebijakan Pemerintah Tentang Perbankan Syariah Adanya kebijakan pemerintah mengenai perbankan syariah membawa peluang yang besar bagi bank/Lembaga Keuangan syariah dalam mengembangkan usahanya. Hal ini dikarenakan sebelum adanya kebijakan dan peraturan mengenai perbankan syariah, Lembaga keuangan yang beroperasi hanya

85 bank konvensional. Cikal bakal perundang-undangan yang dijadikan pedoman pengoperasian adalah Undang-Undang No. 07 Tahun 1992 tentang perbankan dan UU No. 10 tahun1998 tentang perubahan atas UU No. 07 Tahun 1992. Melalui UU itu perbankan syariah bisa beroperasi. Berdasarkan Undang-undang tersebut, periode perkembangan kebijakan perbankan Islam diklasifikasikan menjadi 3 periode, yaitu: 1) Periode 1992-1998: Peletakan Dasar Sistem Perbankan Islam Periode ini merupakan awal berdirinya dari Bank Syariah di Indonesia yaitu Bank Muamalah Indonesia (BMI). Yang diprakarsai oleh para cendekiawan muda dalam organisasi ICMI dan dukungan MUI. UU No. 07 Tahun 1992 tentang perbankan disahkan, dengan disahkannya UU No. 07 tahun 1992 menempatkan Sistem Perbankan Islam sebagai salah satu sistem perbankan yang berlaku di Indonesia. Yaitu Bank yang beroperasi dengan sistem Bagi hasil yang diatur dalam PP No. 72 Tahun 1992 Kebijakan Mendasar dalam Periode ini adalah : a) Larangan Melakukan Dual system of Banking: Kebijakan ini adalah kebijakan dimana Bank Konvensional tidak diperbolehkan membuka unit atau cabang Bank Syariah. Begitu pula sebaliknya. Hal ini tertuang pada pasal 6 PP No.72 1992. b) Pembentukan Dewan Pengawas Syariah, sebagaimana yang tertera dalam pasal 5 PP. No. 72 tahun 1992 menjelaskan bahwa Bank berdasarkan prinsip bagi hasil wajib memiliki Dewan Pengawas Syariah. Hal ini diupayakan adanya pihak yang memonitoring untuk menghindarkan dari praktek riba. 2) Periode 1998-1999: Reformasi Kebijakan Perbankan Islam UU nomor 10 tahun 1998 memberikan peluang yang sangat luas bagi perbankan Islam. Yaitu pengakuan secara tegas terhadap pembiayaan berdasarkan syariah baik di bank Umum maupun Bank Perkreditan Rakyat. Perubahanperubahan pada Undang-Undang Nomor 10 tahun 1998 atas Undang-Undang Nomor 07 tahun 1992 tentang perbankan lebih lebih banyak berkaitan dengan dua aspek. Pertama, semakin kuatnya kewenangan Bank Indonesia. Kedua, aspek diakomodasinya sistem perbankan Islam dalam sistem perbankan Nasional. Sedangkan untuk petunjuk pelaksanaan UU nomor 10 tahun 1998 pemerintah melalui Bank Indonesia (BI) mengeluarkan 2 surat keputusan direksi Bank Indonesia, yaitu: Surat Keputusan Direksi Bank Indonesia Nomor 32/34/Kep/Dir adalah kebijakan operasional bagi bank umum berdasarkan prinsip syariah, serta Surat Keputusan Direksi Bank Indonesia Nomor 32/36/Kep/Dir adalah Kebijakan Operasional bagi Bank Perkreditan Rakyat berdasarkan prinsip Syariah. Ada 5 kebijakan yang dilakukan pemerintah terhadap pengembangan perbankan Islam. Antara lain: a) Pengembangan Dual Banking system Dengan diundangkannya UU nomor 10 tahun 1998 memperkuat kedudukan Bank Syariah dalam tata hukum perbankan Indonesia. Undang-Undang ini tidak hanya mengakui secara tegas tentang pembiayaan berdasarkan prinsip Syariah, namun juga memberikan definisi ulang Bank Umum dan BPR baik pada Bank Konvensional maupun Bank Syariah. Dalam kedudukannya, Bank Umum Syariah (BUS) dan Bank Perkreditan Syariah (BPRS) disejajarkan dengan Bank Konvensional yang lebih dulu ada.

86 Dengan demikian Bank umum konvensional diperbolehkan mendirikan bank syariah dengan catatan ada pemisahan tempat (kantor cabang). Hal ini dilakukan untuk menghidarkan dari praktek riba dan non riba. Sedangkan Bank Syariah tidak diperbolehkan membuka cabang bank Konvensional. Hal ini dilakukan untuk menjaga kesterilan prinsip syariah di Bank Syariah. Namun berbeda dengan BPR, BPR konvensional tidak dipekenankan membuka cabang. Tapi hanyalah diperkenankan merubah BPR konvensional menjadi Syariah. b) Pengembangan kegiatan usaha Kegiatan usaha yang dapat dilakukan BUS atau Unit Usaha Syariah bagi Konvensional, yaitu: Menghimpun dana: wadiah, mudharabah. Penyaluran dana: Mudharabah, musyarakah, hiwalah, Rahn, qard, wakalah, ujr, Murabahah, salam, istisna, ijaroh, dan Sharf. Sebagaimana Bank Umum, BPRS juga bertindak sebagai Baitul Maal yang menerima, Zakat, infak, sedekah, wakaf, hibah, atau dana sosial lainnya. c) Pengembangan moneter berdasarkan prinsip syariah Dalam Undang-undang nomor 23 tahun 1999, Bank Indonesia mempunyai tugas untuk menetapkan dan melaksanakan kebijakan moneter; mengatur dan menjaga stabilitas pembayaran. d) Pengembangan struktur Bank Indonesia Pengembangan struktur organisasi adalah sesuatu yang pasti ketika kebutuhan semakin bertambah. Begitu juga dengan Bank Syariah. Dengan adanya bank syariah, maka BI perlu menetapkan suatu biro atau devisi yang memang fokus pada jobnya. e) Pembentukan Dewan Syariah Nasional Berdasarkan pasal 5 PP Nomor 72 1992 setiap bank yang beroperasi dengan sistem bagi hasil wajib membentuk Dewan Pengawas Syariah (DPS). Namun undang-undang ini masih terdapat kejanggalan. Karena jika setiap bank membentuk DPS masing-masing dikhawatirkan akan terjadi perbedaan dalam menentukan kebijakan. Maka dari itu diperlukanlah Dewan Syariah Nasional yang akan menjaga keseragaman kebijakan. Di latar belakangi hal tersebut dibentuklah Dewan Syariah Nasional (DSN) pada tahun 1999 berdasarkan Keputusan Majelis Ulama Indonesia Nomor Kp. 754/MUI/II/1999 tertanggal 10 pebruari 1999. 3) Periode 1999-2009: Terbentuknya UU Nomor 21 tahun 2008 Implikasi yang mungkin terjadi dari lahirnya UU Perbankan Syariah Nomor 21 tahun 2008 antara lain: Jaminan Kepastian Hukum, peningkatan dukungan Pemerintah, penerbitan peraturan pelaksana UU perbankan syariah, Penguatan sinergi pasar keuangan berbasis syariah. 2. Kebijakan Pemerintah tentang Bantuan Modal untuk Sektor Agribisnis Besarnya peran sektor mikro agribisnis dalam perekonomian nasional, membuat pemerintah menetapkan berbagai kebijakan yang mendukung berkembangnya sektor ini. Salah satu kebijakan tersebut adalah pemberian bantuan permodalan kepada para pengusaha mikro agribisnis seperti petani, peternak, dan pedagang. Pemberian bantuan permodalan ini sebagai salah satu instrumen kebijakan yang penting. Hal ini dikarenakan permodalan merupakan

87 permasalahan crucial yang berpengaruh terhadap kelangsungan usaha sektor mikro agribisnis tersebut. Telah banyak kebijakan yang pemerintah lakukan untuk dapat membantu permodalan disektor mikro agribisnis, diantaranya adalah: bantuan langsung (Bantuan Langsung Tunai, Bantuan Langsung Masyarakat), bantuan bergulir (BPLM,PMUK), penguatan modal (DPM LUEP, PUAP), subsidi bunga (Kredit Bimas, Kredit Usaha Tani/KUT, Kredit Ketahanan Pangan/KKP), maupun yang sudah mendekati komersial (Skim Pelayanan Pembiayaan Pertanian/SP4, Kredit Usaha Rakrat/KUR). Ada beberapa program sosial pemerintah tersebut yang kini bekerjasama dengan perbankan baik syariah maupun konvensional, salah satunya yaitu kredit usaha rakyat. Dalam program ini BSM turut serta bekerjasama dengan pemerintah, dan hal ini merupakan peluang yang dapat ditangkap oleh BSM untuk lebih memperluas market sharenya. Keberadaan program KUR sebagai peluang bagi BSM dikarenakan dengan turut bekerjasamanya BSM dalam program KUR ini, BSM dapat terus memperluas pangsa pasarnya ke segmen mikro yang umumnya tidak bankable (tidak memiliki jaminan), tetapi tetap memperoleh keamanan dan jaminan pengembalian dari pembiayaan yang disalurkannya tersebut melalui lembaga penjamin dalam hal ini Jamkrindo yang juga bekerjasama dengan pemerintah untuk menjamin usaha mikro. Sistem kerjasama ini merupakan suatu kerjasama “simbiosis mutualisme”, yaitu kerjasama saling menguntungkan antara BSM sebagai salah satu LKS, pengusaha mikro agribsinis yang membutuhkan permodalan, Jamkrindo selaku lembaga penjamin dan pemerintah yang memiliki kepentingan dn tanggung jawab untuk mengembangkan perekonomian melalui pengembangan sektor mikro agribisnis yang terbukti memiliki peranan dan kontribusi yang besar terhadap pembangunan perekonomian nasional. Faktor Teknologi Teknologi merupakan salah satu faktor penting dan crucial dalam dunia bisnis terutama perbankan. Keberadaan teknologi dapat membantu manajemen perusahaan bekerja dengan sangat efisien, terutama dalam memberikan kemudahan pelayanan kepada masyarakat. variabel penting diantaranya adalah perkembangan teknologi informasi dan kecepatan transfer teknologi baik oleh bank maupun pengusaha mikro agribisnis. 1. Perkembangan Teknologi dan Kecepatan Transfer Teknologi (baik oleh industri perbankan maupun Pengusaha Mikro Agribisnis) Perkembangan teknologi yang begitu pesat saat ini merupakan peluang bagi dunia bisnis untuk dapat mempermudah pekerjaannya secara efektif dan efisien. Penerapan teknologi komputer dan telekomunikasi di perbankan (TSI Perbankan) saat ini telah berkembang pesat seiring dengan kemajuan teknologi informasi. Tingginya tingkat persaingan telah membuat bank menerapkan teknologi informasi ke dalam sistemnya, karena dengan penggunaan teknologi informasi manajemen sebuah bank dapat di lakukan dengan lebih efektif dan efisien. Hal tersebut dapat terlihat dari kemudahan pelayanan kepada nasabah, yang semula harus bertemu atau nasabah datang langsung ke cabang-cabang bank yang disediakan oleh bank, saat ini menjadi lebih mudah karena bank mulai mengunakan teknologi berbasis komputer melalui akses ke internet, bahkan

88 dengan mobile handphone melalui Short Message Service (SMS) sudah banyak diterapkan bank. Adapun macam- macam penggunaan teknologi informasi di dunia perbankan diantaranya : • Adanya ATM (Auto Teller Machine) pengambilan uang secara cash 24 jam. • Adanya transaksi berupa transfer uang via mobile maupun via teller • Sinkronisasi data-data pada Kantor Cabang dengan Kantor Pusat Bank. • Penggunaan database di bank-bank. Melihat arti pentingnya penerapan teknologi bagi kemajuan industri perbankan nasional dalam memberikan kemudahan pelayanan kepada nasabah, Bank Indonesia sebagai otoritas moneter telah mengeluarkan ketentuan mengenai penggunaan Teknologi Sistem Informasi (TSI) oleh bank. Melalui Surat Keputusan Direksi Bank Indonesia Nomor 27/164/KEP/DIR dan Surat Edaran Bank Indonesia No. 27/9/UPPB masing-masing tanggal 31 Maret 1995, diatur prinsip-prinsip yang perlu diperhatikan manajemen bank dalam TSI baik yang dilakukan oleh bank itu sendiri maupun oleh pihak lain. Teknologi Sistem Informasi (TSI) adalah suatu sistem pengolahan data keuangan dan pelayanan jasa perbankan secara elektronis dengan menggunakan sarana komputer, telekomunikasi, dan sarana elektronis lainnya. Tujuan penggunaan TSI adalah untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam pelaksanaan tugas dan pelayanan kepada masyarakat, sehingga dengan adanya perkembangan Teknologi Sistem Informasi ini dapat mempengaruhi kecepatan transfer teknologi oleh industri perbankan. Kecepatan transfer teknologi ini merupakan kemampuan bank untuk dapat cepat tanggap mengadopsi perkembangan teknologi terkini, sehingga dapat memberikan pelayanan terbaiknya kepada nasabah berupa kemudahan-kemudahan transaksi dan pelayanan melalui teknologi yang diadopsi. Pada dunia perbankan, perkembangan teknologi informasi membuka peluang bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan daya saing serta mengembangkan usahanya, begitu pula dengan BSM sebagai bank syariah terbesar di Indonesia yang telah memiliki banyak penghargaan. Perkembangan teknologi ini merupakan peluang besar bagi BSM, sehingga BSM memanfaatkan peluang tersebut dengan menempatkan teknologi sebagai unsur utama dalam proses inovasi produk dan jasa. Pemanfaatan peluang tersebut yaitu dengan migrasi sistem teknologi informasi yang telah dilakukan BSM sejak bulan Februari 2012. Migrasi sistem teknologi informasi yang dilakukan BSM diantaranya meliputi mengembangkan fitur e-banking secara berkelanjutan, dan melakukan re-engineering IT environment secara bertahap, contohnya seperti pelayanan electronic transaction (e-banking) melalui ATM, phone banking dan Internet Banking. Migrasi sistem teknologi informasi yang dilakukan BSM tersebut merupakan bentuk-bentuk baru dari pelayanan bank yang mengubah pelayanan transaksi manual menjadi pelayanan transaksi yang berdasarkan teknologi. Selain kecepatan transfer teknologi oleh industri perbankan yang mempengaruhi perkembangan bisnis yang dijalankan BSM, faktor teknologi yang juga berpengaruh adalah kecepatan transfer teknologi oleh para pengusaha mikro agribisnis. Kecepatan transfer teknologi oleh para pengusaha mikro agribinis merupakan kemampuan pengusaha tersebut untuk dapat mengadopsi teknologi yang bermanfaat untuk usahanya sehingga dapat memberikan hasil yang lebih

89 baik secara tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran. Menurut Umar (2008) Teknologi yang dimaksud sebenarnya tidak hanya mencakup penemuanpenemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan ataupun metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, dengan kata lain teknologi tersebut dapat memberikan suatu gambaran yang luas seperti mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembanganperkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa atau pada cara operasinya. Contoh dari teknologi tersebut yaitu penemuan traktor sebagai alat bajak yang dapat mengolah lahan pertanian secara cepat dan lebih baik, penemuan mesin pemerah susu yang dapat memberikan kemudahan dalam memerah susu, penemuan metode pengangkutan produk agribisnis agar tetap segar sampai tujuan dalam jumlah yang banyak, serta adanya program kemitraan dan inti plasma yang dapat membantu petani untuk dapat memenuhi kebutuhan produksi serta pemasarannya. Melihat hasil yang diperoleh dari perkembangan teknologi yang dicontohkan tersebut, faktor perkembangan teknologi serta kecepatan transfernya merupakan peluang bagi perbankan untuk mengembangkan usahanya disektor mikro agribisnis, karena dengan adanya perkembangan teknologi dan kecepatan transfer teknologi oleh para pengusaha mikro agribisnis tersebut, akan membantu pengusaha mikro agribisnis untuk dapat mengembangkan usaha, usaha yang berkembang tentunya membutuhkan modal untuk dapat mendukung perkembangan usahanya, dan BSM memiliki peluang untuk menyalurkan pembiayaannya agar dapar memenuhi kebutuhan modal dari teknologi yang diadopsi oleh pengusaha mikro agribisnis. Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah lingkungan yang lebih mengarah kepada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan tersebut berada. Faktor-faktor yang dianalisis dalam lingkungan industri diantaranya ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, ancaman produk substitusi, dan persaingan anggota industri. Ancaman Masuk pendatang Baru Adanya suatu industri tidak akan terlepas dari masuknya pendatang baru, hal ini akan berdampak kepada perebutan pangsa pasar dan sumber daya produksi bagi perusahaan-perusahaan yang telah ada. Namun besar kecilnya ancaman masuk tergantung kepada hambatan masuk dan kemampuan pendatang baru tersebut merespon hambatan masuk yang ada. Besarnya ancaman masuk akan meningkat apabila: skala ekonomi yang mengalami penurunan serta belum dicapai oleh perusahaan yang telah ada, diferensiasi produk yang ada saat ini masih rendah, biaya peralihan pemasok yang rendah, persyaratan permodalan tidak terlalu sulit, kemampuan untuk akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah yang mendukung pengusaha untuk turut serta dalam industri. Melihat kondisi yang terjadi saat ini dilapang, ancaman masuknya pendatang baru cukup tinggi, hal ini terjadi karena meningkatnya kepercayaan masyarakat yang mayoritas muslim terhadap Lembaga Keuangan Syariah. Ini dibuktikan dengan semakin banyak dan meluasnya pelayanan yang diberikan

90 Lembaga keuangan syariah untuk memenuhi permintaan nasabah yang meningkat melalui Kantor Cabang/Kantor Cabang Pembantu yang beroperasi, dan bank-bank konvensional yang membuka unit-unit syariah. Selain itu usaha mikro merupakan pasar yang potensial untuk dibidik karena jumlahnya yang banyak yaitu mencapai 98,86% pada tahun 2010. Kondisi ini memperlihatkan kemampuan akses kesaluran distribusi yang tinggi karena pangsa pasarnya yang masih luas, dan adanya kebijakan pemerintah yang mendukung berkembangnya industri perbankan syariah. 1. Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang Mulai Membidik Sektor Mikro Agribisnis Besarnya peluang penyaluran pembiayaan pada sektor mikro khususnya mikro agribisnis, yang dapat dilihat dari persentase usaha sektor mikro yang memiliki persentase tertinggi yaitu 98,86% pada tahun 2010 (KUKM 2013), telah membuat banyak lembaga keuangan khususnya Lembaga Keuangan Syariah membidk sektor mikro diantaranya mikro agribisnis. Hal ini merupakan suatu ancaman bagi BSM terutama BSM KCP Tajur, yang memiliki lokasi usaha berdekatan dengan lembaga keuangan lainnya yang membidik sektor mikro, karena dengan demikian tingkat persaingan antara lembaga keuangan syariah tersebut menjadi tinggi sehingga harus dapat diantisipasi untuk dapat memenangkan persaingan tersebut. 2. Akses (Lembaga Keuangan Syariah dan non Lembaga Keuangan Syariah) yang ke Saluran Distribusi Selain keberadaan Lembaga Keuangan Syariah lain yang membidik sektor mikro agribisnis yang menjadi ancaman bagi BSM KCP Tajur untuk dapat mengembangkan bisnisnya, kemampuan Lembaga Keuangan Syariah lain yang memiliki akses ke saluran distribusi juga merupakan ancaman yang harus dapat diatasi. Peran kemampuan untuk mengakses saluran distribusi adalah adalah bagian penting dari pemasaran suatu produk atau jasa untuk dapat memasarkan dan memperluas jangkauan pemasarannya, karena jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk, sehingga dengan adanya akses ke saluran distribusi yang dimiliki oleh perusahaan pesaing, membuat BSM KCP Tajur harus mencari akses lain untuk dapat menjual jasa pembiayaannya. Hal tersebut yang terjadi pada kondisi bisnisnya saat ini, meskipun disekitar lokasi BSM KCP Tajur banyak usaha yang beroperasi, tetapi BSM KCP Tajur kurang dapat menjual jasa pembiayaannya ke para pengusaha yang berada disekitar kantornya, hal tersebut karena sebagian besar para pengusaha tersebut sudah menggunakan jasa pembiayan Lembaga Keuangan lainnya yang letaknya tidak terlalu jauh dari kantor BSM KCP Tajur. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Nasabah Pembiayaan Nasabah pembiayaan sebagai pembeli merupakan faktor yang sangat penting karena dapat mempengaruhi pertumbuhan Warung Mikro BSM. Nasabah pembiayaan ini merupakan saluran terakhir dari jalur distribusi jasa pembiayaan Warung Mikro BSM yang menentukan permintaan pasar. Menurut Umar (2008) pembeli akan kuat apabila pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar, produk/jasa yang dibeli bersifat standar atau tidak

91 terdiferensiasi, pembeli menerima laba yang rendah, produk/jasa tidak penting bagi pembeli sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya. Nasabah pembiayaan BSM dapat dikatakan memiliki kekuatan tawar-menawar yang rendah, hal ini dikarenakan jasa pembiayaan yang ditawarkan sudah memiliki harga yang standar dan nasabah pembiayaan tidak dapat mempengaruhi harga. 1. Tingkat Kepentingan/Keperluan Pembiayaan Syariah Nasabah pembiayaan yang memiliki kebutuhan atau kepentingan produk pembiayaan syariah merupakan suatu peluang bagi BSM, untuk itu perlu adanya suatu hal yang dapat membuat nasabah memiliki kebutuhan/kepentingan terhadap jasa pembiayaan BSM, karena tingkat kepentingan pembeli terhadap suatu produk atau jasa, memang harus ditumbuhkan. Salah satu contohnya seperti keberadaan produk pembiayaan BSM yang hampir 74 persen pada tahun 2012 lalu disalurkan untuk segmen mikro agribisnis. Pengusaha mikro agribisnis merasa penting untuk memilih produk Warung Mikro BSM karena selain sesuai dengan kebutuhan modal usahanya, juga karena pembiayaan Warung Mikro BSM sudah memiliki legalitas syariah dari Dewan Syariah Nasional, sehingga nasabah pembiayaan percaya akan produk Warung Mikro BSM yang sudah sesuai dengan syariah. Oleh Karena itu, nasabah pembiayaan dapat mempengaruhi perusahaan untuk dapat menaikkan kualitas layanan yang diberikan BSM, apabila BSM memang memiliki keinginan untuk menangkap peluang dari kepentingan nasabah terhadap jasa pembiayaan syariah yang ditawarkan. Tingkat kepentingan pembiayaan syariah yang dimaksud seperti nasabah pembiayaan merasa lebih penting untuk memilih pembiayaan syariah yang tidak menggunakan sistem bunga/riba yang dilarang syariah dibandingkan pembiayaan konvensional yang menggunakan sistem bunga. 2. Tingkat Profitabilitas Nasabah Pembiayaan Konsumen yang merasa diuntungkan karena keberadaan pembiayaan syariah yang dinilai lebih mengandung nilai keadilan dikarenakan tidak menggunakan sistem bunga merupakan suatu peluang bagi BSM KCP Tajur dalam menawarkan produk pembiayaan Warung Mikro nya. Oleh karena itu BSM berupaya menangkap peluang tersebut dengan mengeluarkan produk pembiayaan yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen yang sebagian besar berada pada sektor mikro agribisnis, dengan nilai tambah yang dimiliki Warung Mikro BSM berupa margin yang tidak terlalu tinggi. Adanya nilai tambah yang ditawarkan BSM merupakan cara BSM untuk menangkap peluang tersebut dengan meningkatkan profitabilitas nasabah, sehingga dengan memberikan tingkat profitabilitas yang tinggi kepada nasabah dapat menarik konsumen lainnya untuk menggunakan jasa pembiayaan syariah BSM, yang pada akhirnya dapat meningkatkan penjualan jasa pembiayaan syariahnya. 3. Kredibilitas Nasabah Kredibilitas nasabah merupakan hal yang sangat penting bagi BSM, karena hal tersebut nantinya berpengaruh terhadap kelancaran pembayaran angsuran, sehingga nasabah yang memiliki kredibilitas (tanggung jawab) tinggi merupakan suatu peluang bagi BSM untuk dapat terus menyalurkan pembiayaannya. Kredibilitas nasabah yang tinggi berpengaruh terhadap kesehatan bank yang dapat

92 dilihat NPF (Non Performing Financing) atau tingkat kredit macet yang rendah. Tingkat kesehatan bank yang baik akan mendatangkan kepercayaan dari para investor, mitra usaha dan calon nasabah. Selain itu nasabah yang memiliki kredibilitas yang tinggi memiliki peluang untuk ditawarkan kembali jasa pembiayaan selanjutnya dari BSM, karena dapat dipercaya oleh perusahaan dalam mengelola dana yang dipercayakan kepadanya, dan BSM pun mendapatkan kemudahan dalam memasarkan jasa pembiayaannya kembali kepada nasabah yang terbukti credible. BSM senantiasa menerapkankan aspek kehati-hatian dalam menyalurkan pembiayaannya kepada calon nasabah. Calon nasabah yang mengajukan pembiayaan perlu dinilai karakternya, sesuai dengan analisis faktor 5’C, salah satunya yaitu character. Untuk mengetahui calon nasabah tersebut credible, maka perlu dianalisis karakternya seperti rasa tanggung jawab nasabah, kejujuran nasabah, keseriusan nasabah dalam berbisnis, serta keinginan nasabah untuk membayar semua kewajibannya kepada bank. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Nasabah Penyimpan Dana) Pemasok memiliki peranan yang sangat penting dalam suatu usaha karena menyediakan bahan input bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat menjual produk/jasa yang merupakan output. Pemasok dalam bisnis jasa pembiayaan adalah nasabah penyimpan dana yang mempercayakan dananya untuk disimpan pada suatu lembaga keuangan seperti BSM dengan skema bagi hasil (mudharabah), oleh BSM dana tersebut dikelola dengan disalurkan pada produk pembiayaan seperti Warung mikro BSM dengan skema margin (murabahah). Kekuatan tawar-menawar nasabah penyimpan dana sebagai pemasok dapat dikatakan relatif kecil. Hal ini dikarenakan produk/jasa peyimpanan dana atau pendanaan yang ditawarkan sudah memiliki standar bagi hasil yang ditentukan oleh BSM, sehingga nasabah penyimpan dana tidak dapat mempengaruhi bagi hasil jasa penyimpanan dana. Adapun faktor yang berpengaruh terhadap jasa pembiayaan perbankan dari aspek pemasok adalah banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana dan diferensiasi jasa penyimpanan dana. 1. Banyaknya Jumlah Nasabah Penyimpan Dana Jumlah nasabah penyimpan dana merupakan peluang bagi BSM untuk dapat mengembangkan bisnisnya, hal tersebut karena selain besarnya keuntungan yang diperoleh dari bagi hasil antara nasabah penyimpan dana dengan BSM, juga dikarenakan tingginya tingkat persediaan dana yang akan disalurkan untuk jasa pembiayaan, dimana BSM pun memperoleh keuntungan dari margin yang telah ditetapkan. Pertumbuhan dana BSM yang diperoleh dari nasabah penyimpan dana (Dana Pihak Ketiga/DPK) terus mengalami peningkatan, dimana Dana Pihak Ketiga BSM meningkat sebesar Rp 4,79 triliun atau 11,24%, semula Rp 42,62 triliun di tahun 2011 menjadi Rp 47,41 triliun di tahun 2012. 2. Diferensiasi Jasa Penyimpanan Dana Adanya diferensiasi jasa penyimpanan dana memberikan banyak pilihan bagi nasabah penyimpan dana untuk menyimpan dana yang dimilikinya sesuai dengan kebutuhan dan keinginannya. Hal tersebut merupakan salah satu daya tarik bagi nasabah penyimpan dana untuk menyimpan dananya pada suatu lembaga

93 keuangan. Lembaga Keuangan Syariah yang ada saat ini memiliki jasa penyimpanan dana yang sudah cukup terdiferensiasi, begitu pula dengan BSM yang telah memiliki berbagai macam jasa penyimpanan dana. Bentuk diferensiasi jasa penyimpan dana diantaranya seperti: tabungan, giro, obligasi dan deposito. Masing-masing jasa penyimpanan dana tersebut memiliki banyak variasi dengan kelebihan dan nilai tambah yang dimiliki. Saat ini jasa penyimpanan dana BSM mencapai 14 macam, contohnya seperti : BSM Tabungan, BSM Tabungan Berencana, BSM Deposito, BSM Giro, BSM Obligasi, dan BSM Tabungan Perusahaan. Adanya Diferensiasi jasa penyimpanan dana BSM tersebut sangat menguntungkan kepentingan baik nasabah penyimpan dana sebagai pemasok maupun BSM sendiri sebagai produsen jasa pembiayaan syariah untuk saling membantu dengan bagi hasil yang saling menguntungkan, kualitas layanan BSM yang baik dan tepat waktu, dan adanya pengembangan layanan baru. Hal tersebut menjadikan peluang bagi BSM karena dapat meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. Ancaman Produk/Jasa Pembiayaan Substitusi Produk substitusi atau produk pengganti adalah produk lain yang berbeda, namun sifatnya dapat menggantikan keberadaan suatu produk yang dipasarkan oleh anggota industri serta dapat memenuhi kebutuhan yang sama. Adanya produk substitusi dapat memberikan berbagai pilihan bagi konsumen dalam memenuhi kebutuhannya. Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi produk utama, apabila produk substitusi tersebut memberikan pengaruh yang besar terhadap perubahan permintaan produk utama. 1. Ancaman Produk Pengganti dari Pesaing Bisnis Pesaing bisnis yang memiliki target pasar yang sama yaitu sektor mikro khususnya sektor mikro agribisnis, akan memiliki produk yang dapat menggantikan keberadaan produk pembiayaan Warung Mikro BSM, dan hal tersebut merupakan ancaman yang harus diantisipasi oleh BSM agar dapat bersaing dengan produk pengganti dari pesaing bisnis tersebut. Berikut ini merupakan beberapa produk pengganti pesaing bisnis yang memiliki spesifikasi target pasar segmen mikro, ditampilkan pada Tabel 22 berikut ini.

94 Tabel 22 Peta perusahaan pesaing Bank W Micro Business

Bank X Unit Mikro

Lokasi unit

In-branch (berada di hub/ spoke) & sesuai potensi pasar

-branch (didirikan sesuai potensi pasar)

Fungsi

penyaluran kredit mikro Kredit Usaha Mikro

Simpan dan pinjam nasabahmikro KUPEDES

Non Usaha

Kredit Serbaguna Mikro

KRETAP, KRESUN

Limit Pinjaman Service Level Agreement (SLA) Jumlah unit Portfolio s.d Q3 2007 Rata2 portfolio/ unit

s.d. Rp 100 juta

s.d. Rp 100 juta

2 – 5 hari

Minimal 2 hari

277

4228

Rp. 1,23 triliun

Rp. 29,62 triliun (*Q2 2007)

Rp 5.91 miliar (* Avg 200 MBU Lama)

Rp 7,01 miliar

Nama unit

Produk Usaha

Bank Y DSP (D. Simpan Pinjam) Out-branch & Inbranch (didirikan sesuai potensi pasar) Simpan dan pinjam nasabah mikro Dana Simpan50, Dana Simpan100, Dana Talangan Dana Siaga, Kredit MotorPlus, Kredit Griya Plus s.d. Rp 500 juta 2 –5 hari

Bank Z Bank Perkreditan Rakyat Didirikan sesuai potensi pasar

Simpan dan pinjam nasabah mikro modal kerja dan investasi Kredit multi guna, kredit motor, kredit karyawan Rp 100 rb– BMPK 1 – 5 hari

776 (plus 38 mobile bank) Rp 8,93 triliun

3202

Rp 10,98 miliar

Rp 6,33 miliar

Rp 20,43 triliun

Persaingan Anggota Industri Saat ini tingkat persaingan industri dalam perbankan syariah yang membidik sektor mikro semakin tinggi, hal ini terlihat dari semakin banyaknya lembaga keuangan yang memberikan jasa pembiayaan untuk sektor mikro. Bentuk persaingan dalam bisnis pembiayaan syariah sekarang ini dapat klasifikasikan kedalam pasar persaingan sempurna, karena memiliki kriteria yang sesuai dengan pasar persaingan sempurna, yaitu jumlah lembaga keuangan syariah dalam bisnis ini sangat banyak sehingga tingkat persaingan tinggi, permintaan untuk jasa pembiayaan sangat tinggi, adanya kemudahan untuk memperoleh informasi produk pembiayaan syariah dan hambatan untuk keluar masuk dalam bisnis ini relatif rendah. Faktor yang berpengaruh dalam persaingan industri bagi BSM KCP Tajur-Bogor yaitu jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan. 1. Jumlah Kompetitor Mempengaruhi Permintaan Keberadaan kompetitor akan mempengaruhi permintaan pembiayaan, sehingga akan mengurangi pangsa pasar yang ada. Sehingga hal tersebut merupakan ancaman bagi BSM KCP Tajur yang harus diantisipasi. Semakin banyaknya jumlah lembaga keuangan yang membidik sektor mikro, maka akan berdampak pada semakin banyak jumlah pesaing serta semakin meningkatnya persaingan. Pada Tabel 22 diatas menunjukkan beberapa perusahaan yang memiliki target yang sama yaitu sektor mikro. Masing-masing perusahaan memiliki jumlah unit yang berbeda, semakin banyak jumlah unit usaha yang

95 dimiliki, maka portofolio yang disalurkan akan semakin besar dan hal tersebut mempengaruhi pangsa pasar yang ada. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal Faktor-faktor yang digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman dari perusahaan adalah faktor-faktor yang berasal dari identifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil dari identifikasi lingkungan internal dan eksternal yaitu faktor-faktor strategis internal dan faktor-faktor strategis eksternal perusahaan digunakan untuk tahap selanjutnya, yaitu formulasi strategi. Berdasarkan hasil penilaian lingkungan internal perusahaan diperoleh kekuatan dan kelemahan (Tabel 23), sedangkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan diperoleh peluang dan ancaman (Tabel 24). Tabel 23. Faktor-faktor strategis lingkungan internal BSM KCP Tajur Faktor Internal Kekuatan Manajemen & 1. Motivasi dan komitmen antara pimpinan dan SDM karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan 2. Penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampua. 3. Banyaknya karyawan yang memiliki kinerja baik dan disiplin 4. Pelatihan dan training karyawan Pemasaran 5. Adanya analisa konsumen (nasabah pembiayaan) seperti pengamatan dan evaluasi kebutuhan dan keinginan konsumen 6. Perusahaan memiliki brand yang sudah cukup terkenal Keuangan & 7. Sistem pelaporan keuangan menggunakan Akuntansi komputerisasi dan akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank Produksi 8. Tingginya tingkat persediaan dana untuk penyaluran pembiayaan 9. Ketersediaan data nasabah yang lengkap dan mudah diakses Sistem 10. Kelengkapan fasilitas teknologi informasi oleh Informasi perusahaan (internet, intranet, email) Manajemen

Kelemahan 1. Tingkat turnover karyawan 2. Adanya posisi leader yang belum terisi

3. Intensitas kegiatan promosi 4. Lokasi tidak dekat dengan target pasar

5. Tingkat kecepatan & kemudahan proses pembiayaan 6. Belum adanya ketersediaan sistem informasi kepuasan pelanggan/nasabah

Tabel 23 menunjukkan bahwa pada lingkungan internal perusahaan, terdapat enam kelemahan yang harus diperbaiki oleh BSM KCP Tajur agar dapat bersaing dengan para pesaingnya. Penilaian pada faktor eksternal menghasilkan peluang dan ancaman (Tabel 24).

96 Tabel 24 Faktor-faktor strategis lingkungan eksternal BSM KCP Tajur Faktor Eksternal Lingk. Makro: Ekonomi 1. 2. Sosial, budaya, 3. demografis dan lingkungan 4.

Politik

Teknologi

Peluang

Pertumbuhan ekonomi Siklus bisnis Kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan Syariah (khususnya BSM) 5. Keyakinan/kepercayaan (agama) 6. Kondisi kultural masyarakat Bogor 7. Tingkat pengetahuan konsumen 8. Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah 9. Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis 10. Perkembangan teknologi & kecepatan transfer teknologi

Lingk. Industri Ancaman masuk pendatang baru

Ancaman 1.

Tingkat suku bunga

2.

Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis Akses (Lembaga Keuangan syariah & non Lembaga Keuangan Syariah yang membuka divisi syariah) kesaluran distribusi

3.

Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan tawar-menawar pemasok

11. Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah 12. Tingkat provitabilitas nasabah 13. Kredibilitas nasabah 14. Banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana 15. Diferensiasi jasa penyimpanan dana

Ancaman produk substitusi

4.

Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis

Persaingan anggota industri

5.

Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan

Tabel 24 menunjukkan bahwa pada lingkungan makro perusahaan terdapat satu faktor yang menjadi ancaman bagi perkembangan usaha BSM KCP Tajur dalam menyalurkan pembiayaan pada sektor mikro agribisnis, sedangkan pada lingkungan industri terdapat empat ancaman.

97 Perubahan-perubahan Variabel Dugaan Berdasarkan hasil dari identifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal BSM KCP Tajur, terdapat perbedaan antara faktor-faktor strategis dugaan dengan faktor-faktor strategis yang telah diperoleh dari hasil penelitian dengan menggunakan kuisioner kepada tujuh orang responden pihak internal dan dua orang responden eksternal BSM KCP Tajur. Terdapat beberapa perubahan pada masing-masing variabel lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Akan tetapi terdapat pula beberapa kesamaan antara fakror-faktor strategis dugaan dengan faktor-faktor strategis hasil indentifikasi dilapangan. Hal ini dikarenakan faktor-faktor strategis dugaan merupakan konsep yang ada dalam penelitian, yang dibuat berdasarkan kajiankajian penelitian sebelumnya, litertur–literatur yang mendukung penelitian, dan masukan dari salah seorang pihak internal perusahaan. Penulis kemudian analisis dengan tehnik Delphi sehingga diperoleh faktor-faktor strategis dugaan baik internal maupun eksternal sebagai dasar acuan untuk dapat memprediksi faktorfaktor strategis yang terdapat di perusahaan. Walaupun hasil akhir yang diperoleh terdapat perubahan-perubahan, hal ini dikarenakan kondisi lingkungan internal masing-masing perusahaan pasti tidak akan sama, permasalahan yang dihadapi perusahaan pun akan berbeda antara perusahaan satu dengan perusahaan lainnya meskipun dalam satu industri seperti perbankan. Selain kondisi lingkungan yang berbeda, respon masing-masing responden pun berbeda terhadap faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang diajukan dalam kuisioner, sehingga hal tersebut menyebabkan hasil yang berbeda dengan faktor strategis dugaan yang telah dibuat. 1. Faktor Internal Perusahaan Terdapat beberapa perbedaan antara faktor strategis internal dugaan dengan faktor strategis internal yang telah diperoleh dari hasil identifikasi dilapangan. Berikut ditampilkan kembali pada Tabel 25, Tabel faktor strategis internal dugaan dengan faktor strategis internal yang telah diperoleh untuk dapat mengetahui variabel-variabel apa saja yang berubah, beserta perubahan substansinya. Tabel 25 Faktor-faktor strategis internal dugaan (Identifikasi perubahan) Variabel Manajemen dan SDM Pemasaran Keuangan Produksi /Operasi Sistem Informasi Manajemen

Faktor Strategi Internal Dugaan 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Semangat kerja karyawan Tingkat turnover karyawan fasilitas kesejahteraan karyawan Pelatihan dan training karyawan Persaingan dengan produk sejenis di bank lain Penentuan harga (bagi hasil, fee, biaya administrasi) 7. Hasil analisis rasio perusahaan 8. Manajemen asset dan liabiliti 9. Penerapan lima fungsi manajemen produksi/operasi 10. produk bank (deposito dan pembiayaan) 11. sub sistem kepuasan pelanggan 12. sub sistem informasi nasabah 13. Sub sistem kepuasan pelanggan

Kekuatan

Kelemahan

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√

98 Tabel 26 Faktor-faktor strategis Lingkungan Internal BSM KCP Tajur (Identifikasi perubahan) Faktor Internal Kekuatan Manajemen & 1. Motivasi dan komitmen antara pimpinan dan SDM karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan 2. Penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampua. 3. Banyaknya karyawan yang memiliki kinerja baik dan disiplin 4. Pelatihan dan training karyawan Pemasaran 5. Adanya analisa konsumen (nasabah pembiayaan) seperti pengamatan dan evaluasi kebutuhan dan keinginan konsumen 6. Perusahaan memiliki brand yang sudah cukup terkenal Keuangan & 7. Sistem pelaporan keuangan menggunakan Akuntansi komputerisasi & akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank Produksi 8. Tingginya tingkat persediaan dana untuk penyaluran pembiayaan 9. Ketersediaan data nasabah yang lengkap dan mudah diakses Sistem 10. Kelengkapan fasilitas teknologi informasi oleh Informasi perusahaan (internet, intranet, email) Manajemen

Kelemahan 1. Tingkat turnover karyawan 2. Adanya posisi leader yang belum terisi

3. Intensitas kegiatan promosi 4. Lokasi tidak dekat dengan target pasar

5. Tingkat kecepatan & kemudahan proses pembiayaan 6. Belum adanya ketersediaan sistem informasi kepuasan pelanggan/nasabah

Dari hasil analisis terhadap kedua Tabel 25 dan 26 diatas, dapat diketahui beberapa perubahan variabel. Pada variabel manajemen dan SDM terdapat perubahan substansi yaitu semangat kerja karyawan dan fasilitas kesejahteraan karyawan, kedua substansi dari variabel manajemen tersebut ternyata kurang berpengaruh terhadap strategi pengembangan bisnis BSM KCP Tajur, dan yang berpengaruh ternyata adalah motivasi dan komitmen antara pimpinan dan karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan, penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampuan, banyaknya karyawan yang memiliki kinerja baik dan disiplin dan adanya posisi leader yang belum terisi. Sebenarnya masih ada keterkaitan antara substansi semangat kerja karyawan dengan substansi motivasi dan komitmen antara pimpinan dan karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan, hal tersebut karena substansi yang berpengaruh tersebut merupakan hasil pengembangan dengan tehnik Delphi dari substansi motivasi dan semangat kerja karyawan. Selain adanya perubahan pada variabel manajemen, ada pula beberapa substansi yang tidak mengalami perubahan yaitu pelatihan dan training karyawan serta tingkat turnover karyawan. Hal ini dikarenakan faktor-faktor strategis internal dugaan tersebut selain berdasarkan literatur dan penelitian sebelumnya adalah hasil penilaian oleh salah seorang pihak internal perusahaan yaitu Ibu Rafika sebagai Business Banking Officer yang mengetahui betul kondisi manajemen perusahaan, sehingga terdapat kesesuaian antara faktor strategis internal dugaan dengan faktor strategis internal yang diperoleh.

99 Pada variabel pemasaran, semua substansi yang ada pada faktor strategis internal dugaan mengalami perubahan yaitu substansi persaingan dengan produk sejenis dibank lain dan penentuan harga (bagi hasil, fee, dan biaya administrasi). Berdasarkan hasil identifikasi dilapangan diperoleh faktor strategis internal yaitu adanya analisa konsumen (nasabah pembiayaan) seperti pengamatan dan evaluasi kebutuhan dan keinginan konsumen, dan perusahaan memiliki brand yang sudah cukup terkenal, kedua substansi tersebut merupakan kekuatan bagi BSM KCP Tajur. Subtansi lainnya dari variabel pemasaran yang termasuk ke dalam faktor strategis internal yaitu intensitas kegiatan promosi, dan lokasi tidak dekat dengan target pasar yang merupakan kelemahan dari BSM KCP Tajur. Perubahan selanjutnya yaitu pada variabel keuangan, terdapat sedikit perubahan pada faktor strategis internal dugaan yaitu substansi analisis rasio serta manajemen asset dan liabiliti, berdasarkan hasil identifikasi dari responden pihak internal perusahaan, variabel keuangan tersebut mengalami perubahan substansi menjadi sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi & akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank. Analisis rasio meupakan cara untuk mengevaluasi keadaan keuangan dan hasil operasi suatu perusahaan, oleh karena itu pihak internal perusahaan menilai substansi ini penting dan berpengaruh bagi perusahaan. Variabel produksi/operasi pada faktor strategis internal dugaan, mengalami perubahan yaitu substansi mengenai penerapan lima fungsi manajemen produksi/operasi serta produk bank (deposito dan pembiayaan). Aspek Produk/operasi pada sektor perbankan lebih tertuju produk-produk bank dan sistem penyampaiannya. Hasil konfirmasi dengan pihak internal perusahaan faktor yang berpengaruh pada variabel ini adalah tingginya tingkat persediaan dana untuk penyaluran pembiayaan sebagai kekuatan BSM serta tingkat kecepatan dan kemudahan proses pembiayaan yang masih menjadi kelemahan perusahaan. BSM sendiri merupakan perusahaan perbankan syariah terbesar di Indonesia dan telah mendapat kepercayaan tinggi dari para nasabahnya, terutama nasabah penyimpan dana yang sebagian besar beragama Islam yang paham akan larangan bunga/riba, sehingga banyak nasabah yang mempercayakan dananya untuk di simpan di BSM. Hal itulah yang menjadi kekuatan yang paling berpengaruh bagi BSM karena memiliki Dana Pihak Ketiga yang besar, yang dapat dikelola dan disalurkan pada produk pembiayaan sektor UMKM yang memiliki pangsa pasar yang tinggi di Indonesia. Variabel yang terakhir yaitu sistem informasi manajemen, semua substansi pada variabel ini merupakan faktor yang berpengaruh bagi perkembangan bisnis BSM, sehingga hanya sedikit perubahan pada variabel ini yaitu faktor yang ada lebih diperjelas lagi sehingga dapat mudah dimengerti oleh responden. Perubahan faktor tersebut yaitu menjadi ketersediaan data nasabah yang lengkap dan mudah diakses serta kelengkapan fasilitas teknologi informasi oleh perusahaan, kedua faktor tersebut adalah kekuatan bagi BSM, sedangkan untuk faktor yang masih menjadi kelemahan BSM yaitu belum adanya ketersediaan sistem informasi kepuasan pelanggan/nasabah.

100 2. Faktor Eksternal Perusahaan Pada faktor eksternal perusahaan, terdapat beberapa perbedaan antara faktor strategis eksternal dugaan dengan faktor strategis eksternal yang diperoleh dari hasil identifikasi dilapangan. Selain itu adanya penambahan faktor-faktor eksternal pada kuisioner berdasarkan saran dari responden, sehingga faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi lebih lengkap dan mewakili kondisi sesungguhnya. Berdasarkan tehnik Delphi, hasil identifikasi lingkungan eksternal yaitu dari pendapat dua orang pakar ekonomi syariah yang digunakan sebagai dasar dalam menentukan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi pengembangan bisnis BSM KCP Tajur, diperoleh faktor-faktor yang berpengaruh menurut para pakar, kemudian berdasarkan penilaian dari para pakar tersebut selanjutnya dikonfirmasikan dengan pihak manajemen perusahaan untuk dapat menentukan substansi-substansi dari masing-masing variabel yang menjadi faktor-faktor strategis eksternal bagi perusahaan. Berikut ditampilkan kembali Tabel faktor strategis eksternal dugaan dengan faktor strategis eksternal yang telah diperoleh untuk dapat mengetahui variabel-variabel apa saja yang berubah, beserta perubahan substansinya. Tabel 27 Faktor-faktor strategis eksternal dugaan (Identifikasi perubahan) Variabel Ekonomi Sosial, budaya, demografi dan lingkungan

Faktor-Faktor Strategis Eksternal 1.Kondisi perekonomian saat ini 2.Kepercayaan terhadap Lembaga Keuangan Syariah (LKS)

Peluang √ √

Ancaman

Teknologi

3.Keyakinan/kepercayaan 4.Kebijakan pemerintah mengenai perbankan syariah 5.Kecepatan transfer teknologi

Ancaman masuk pendatang baru

6.Banyak lembaga keuangan syariah yang membidik sektor agribisnis

Kekuatan tawarmenawar pembeli

7.Kredibilitas nasabah

√

Kekuatan tawarmenawarpemasok

8.Diferensiasi jasa penyimpan dana

√

Ancaman Produk substitusi

9.Tingkat switching cost produk/jasa substitusi

√

Persaingan anggota industri

10.Jumlah kompetitor

√

Politik

√ √ √ √

101 Tabel 28 Faktor-faktor strategis lingkungan eksternal BSM KCP Tajur (Identifikasi perubahan) Faktor Eksternal Lingk. Makro: Ekonomi 1. 2. Sosial, budaya, 3. demografis dan lingkungan 4.

Politik

Teknologi

Peluang

Pertumbuhan ekonomi Siklus bisnis Kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan Syariah (khususnya BSM) 5. Keyakinan/kepercayaan (agama) 6. Kondisi kultural masyarakat Bogor 7. Tingkat pengetahuan konsumen 8. Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah 9. Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis 10. Perkembangan teknologi & kecepatan transfer teknologi

Lingk. Industri Ancaman masuk pendatang baru

Ancaman 1.

Tingkat suku bunga

2.

Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis Akses (Lembaga Keuangan syariah & non Lembaga Keuangan Syariah yang membuka divisi syariah) kesaluran distribusi

3.

Kekuatan tawar-menawar pembeli Kekuatan tawar-menawar pemasok

11. Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah 12. Tingkat provitabilitas nasabah 13. Kredibilitas nasabah 14. Banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana 15. Diferensiasi jasa penyimpanan dana

Ancaman produk substitusi

4.

Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis

Persaingan anggota industri

5.

Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan

Berdasarkan analisis dari kedua Tabel 28 di atas, dapat diketahui bahwa terdapat sedikit perubahan pada faktor strategis eksternal, dan ada beberapa penambahan faktor strategis pada hampir masing-masing variabel lingkungan eksternal baik lingkungan makro maupun lingkungan industri. Hal ini menunjukkan bahwa faktor-faktor strategis eksternal dugaan mendekati kondisi sebenarnya dilapang, namun masih banyak beberapa faktor strategis lainnya yang belum teridentifikasi. Dari sepuluh faktor-faktor strategis eksternal dugaan, yang

102 sesuai dengan kondisi sebenarnya dilapang adalah 90%nya yaitu sembilan faktor, meskipun ada satu faktor dari sembilan faktor yang mengalami sedikit perubahan yaitu faktor kondisi perekonomian saat ini berubah menjadi pertumbuhan ekonomi. Perubahan ini berdasarkan saran dari salah seorang responden untuk memperjelas maksud dari faktor tersebut, karena faktor kondisi perekonomian saat ini masih sangat umum. Pada lingkungan makro, ada dua faktor strategis eksternal dari variabel ekonomi yang juga berpengaruh menurut para pakar dan hasil konfirmasi dengan pihak internal perusahaan yaitu faktor siklus bisnis dan tingkat suku bunga. Siklus bisnis yang menggambar fluktuasi dari kegiatan perekonomian saat ini, yang dapat dilihat dari indikatornya yaitu PDB riil ternyata berpengaruh terhadap bisnis yang ada termasuk bisnis perbankan syariah dalam penyaluran pembiayaan pada sektor usaha mikro, sehingga pertumbuhan PDB riil yang tetap kuat pada akhir Tahun 2012, menunjukkan siklus bisnis di Indonesia cenderung stabil, dan memberikan peluang bagi usaha-usaha untuk terus berkembang. Faktor tingkat suku bunga juga secara tidak langsung berpengaruh terhadap penentuan harga dasar akad murabahah pada produk pembiayaan. Pada variabel sosial, budaya, demografis dan lingkungan, terdapat dua faktor yang memiliki kesamaan yaitu kepercayaan terhadap Lembaga Keuangan Syariah serta keyakinan/kepercayaan (agama). Selain itu berdasarkan hasil tehnik Delphi, yang diperoleh dari para pakar dan hasil konfirmasi dengan pihak internal perusahaan, ada tiga penambahan faktor yang berpengaruh pada variabel ini yaitu program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis, kondisi kultur masyarkat Bogor, serta tingkat pengetahuan konsumen. Pada variabel politik, faktor-faktor strategis eksternal dugaan terdapat satu faktor yang memiliki kesamaan dengan faktor-faktor strategis eksternal yang diperoleh dari hasil identifikasi dilapangan yaitu faktor kebijakan pemerintah mengenai perbankan syariah, kebijakan tersebut memang memberikan peluang yang besar bagi perbankan syariah untuk terus berkembang. Terdapat penambahan satu faktor strategis berdasarkan penilaian para pakar dan konfirmasi dengan pihak internal perusahaan yaitu faktor kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis. Pada variabel teknologi faktor-faktor strategis eksternal dugaan terdapat kesamaan dan sedikit penambahan yaitu kecepatan transfer teknologi menjadi perkembangan teknologi dan kecepatan transfer teknologi, menurut pendapat para pakar dan hasil konfirmasi dengan pihak internal perusahaan, hal tersebut dikarenakan perkembangan teknologi sangat berpengaruh pada dunia usaha dan memiliki pengaruh terhadap kecepatan transfer teknologi baik oleh industri perbankan maupun pengusaha mikro agribisnis, akibat berbagai kemudahan yang diperoleh dari hasil perkembangan teknologi. Selanjutnya pada lingkungan industri, berdasarkan pendapat dari para pakar dan dikonfirmasikan dengan pihak internal perusahaan, ada beberapa variabel yang ditambahkan dan satu variabel yang tidak terlalu berpengaruh terhadap pengembangan bisnis BSM KCP Tajur. Pada variabel ancaman masuk pendatang baru, ada penambahan faktor strategis yaitu akses kesaluran distribusi yang diklasifikasikan sebagai ancaman oleh pihak internal perusahaan. Hal tersebut dikarenakan jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk, dan menjadi

103 ancaman bagi perusahaan yang telah ada apabila perusahaan tersebut memiliki akses ke saluran distribusi karena akan terjadi perebutan pangsa pasar. Pada variabel kekuatan tawar-menawar pembeli, terdapat penambahan dua faktor strategis yaitu tingkat kepentingan pembiayaan syariah, dan tingkat profitabilitas nasabah. Hal tersebut merupakan faktor yang berpengaruh berdasarkan pendapat para pakar dan dikonfirmasikan dengan pihak internal perusahaan, karena nasabah sebagai pembeli mempunyai kekuatan yang mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga dan meningkatkan kualitas pelayanan ditengah persaingan industri perbankan syariah yang semakin tinggi. Sedangkan untuk variabel kekuatan tawar menawar pemasok ada penambahan satu faktor strategis yaitu jumlah nasabah penyimpan dana yang merupakan peluang bagi BSM karena dapat menyediakan persediaan dana yang besar untuk disalurkan pada produk pembiayaan. Pada variabel ancaman produk substitusi, terjadi perubahan faktor strategis yaitu tingkat swiching cost produk substitusi diganti menjadi ancaman keberadaan produk pengganti dari pesaing bisnis. Hal tersebut lebih berpengaruh dikarenakan keberadaan produk/jasa yang dapat menggantikan produk/jasa yang telah ada dari pesaing-pesaing bisnis semakin banyak dan beragam, disamping itu menurut pihak internal perusahaan biaya peralihan/swiching cost kurang berpengaruh karena produk pembiayaan BSM sendiri sudah memiliki harga/margin yang lebih rendah dibanding produk substitusi lain. Selain itu yang paling diinginkan konsumen bukanlah swiching cost yang rendah, namun kualitas pelayannya. Variabel yang terakhir yaitu persaingan anggota industri, tidak terjadi perubahan dan penambahan, faktor yang paling berpengaruh adalah jumlah kompetitor yang semakin banyak dan menjadi ancaman bagi BSM KCP Tajur dalam mengembangkan bisnisnya. Formulasi Alternatif Strategi Analisis Matriks IFE dan EFE Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam menjalankan bisnisnya, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi dan menganalisis situasi dan kondisi perubahan lingkungan yang berada di luar perusahaan namun memiliki dampak terhadap perkembangan bisnis perusahaan. Hasil dari identifikasi faktor internal dan eksternal telah diperoleh dan dijelaskan pada sub bab Analisis Lingkungan Perusahaan, dan kemudian dianalisis menggunakan matriks IFE dan EFE. Masing-masing faktor-faktor yang telah di identifikasi, kemudian dilakukan pembobotan dan penentuan rating (peringkat) baik faktor internal maupun faktor eksternal. Bobot setiap faktor diperoleh dengan menggunakan skala Likert berdasarkan hasil pengisian kuisioner oleh tujuh orang responden, diantaranya seorang Pimpinan Cabang Pembantu, satu orang Business Banking Officer, dua orang Pelaksana Marketing Mikro, satu orang Assisten Analis Mikro, satu orang Pelaksana Marketing Support, dan satu orang Penaksir Gadai yang sebelumnya menduduki posisi Pelaksana Marketing Mikro serta memiliki usaha pembesaran lele Sangkuriang. Ketujuh orang responden tersebut mengetahui secara jelas kondisi internal dan eksternal perusahaan. Penilaian faktor internal dan eksternal merupakan hasil dari tehnik

104 Delphi sebagai dasar acuan dalam penentuan faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. Analisis Matriks IFE Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan meliputi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Hasil analisis dari identifikasi faktor-faktor internal BSM KCP Tajur diperoleh 10 kekuatan dan 6 kelemahan yang berasal dari faktor manajemen dan SDM, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi/operasi, dan sistem informasi manajemen. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang telah diidentifikasi kemudian dilakukan pembobotan dan pemberian peringkat untuk dapat mengetahui hasil akhir terhadap matriks IFE. Adapun hasil dari pembobotan dan pemberian peringkat terhadap matriks IFE disajikan pada Tabel 29 berikut ini, sedangkan hasil penilaian pembobotan dan rating faktor strategis internal disajikan pada Lampiran 5. Tabel 29 Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) BSM KCP Tajur Bobot Rata-rata

Rating Rata-rata

Skore Bobot

0,067

3,375

0,226

0,069

3,625

0,250

0,067

3,500

0,235

0,061 0,060

3,375 3,500

0,206 0,210

0,063

3,625

0,228

7. Sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi & akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank

0,071

3,875

0,275

8. Tingginya tingkat persediaan dana untuk penyaluran pembiayaan 9. Ketersediaan data nasabah yang lengkap dan mudah diakses 10. Kelengkapan fasilitas teknologi informasi oleh perusahaan (internet, intranet, email)

0,060

3,125

0,188

0,067

3,625

0,243

0,065

3,875

0,252

Faktor Strategis Internal Kekuatan 1. Motivasi & komitmen antara pimpinan &karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan 2. Penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampuan 3. Banyaknya karyawan yang memiliki kinerja baik dan disiplin 4. Pelatihan dan training karyawan 5. Adanya analisa konsumen (nasabah pembiayaan) seperti pengamatan dan evaluasi kebutuhan dan keinginan konsumen 6. Perusahaan memiliki brand yang sudah cukup terkenal

2,313 Kelemahan 1. Tingkat turnover karyawan 2. Adanya posisi leader yang belum terisi 3. Intensitas kegiatan promosi 4. Lokasi tidak dekat dengan target pasar 5. Tingkat kecepatan & kemudahan proses pembiayaan 6. Belum adanya ketersediaan sistem informasi kepuasan pelanggan/nasabah Total

0,051 0,060 0,060 0,060 0,063

1,250 1,375 1,125 1,375 1,250

0,064 0,083 0,068 0,083 0,079

0,060

1,250

0,075

1

0,452 2,765

105 Berdasarkan hasil pengolahan matriks IFE pada Tabel 29 yang merupakan hasil akhir analisis keseluruhan terhadap kedua faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan, maka Total bobot skor yang dihasilkan adalah sebesar 2,765. Total skor BSM KCP Tajur yang berada diatas skor rata-rata yaitu 2,5 mengindikasikan bahwa kondisi internal BSM KCP Tajur diatas rata-rata. Hal tersebut menggambarkan bahwa BSM KCP Tajur merupakan organisasi yang kuat secara internal. Faktor yang sangat berpengaruh pada internal BSM KCP Tajur adalah sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi dan akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank. Hal ini terlihat dari skor bobotnya yaitu 0,275. Faktor tersebut menjadi kekuatan utama untuk dapat bersaing dengan perusahaan lainnya. Kekuatan selanjutnya dengan skor 0,252 adalah kelengkapan fasilitas teknologi informasi oleh perusahaan (internet, intranet, email), dan kekuatan utama yang terakhir dengan skor 0,250 adalah Penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampuan. Ketiga faktor kekuatan utama yang memiliki pengaruh lebih besar dibandingkan dengan faktor lainnya tersebut berasal dari divisi keuangan dan akuntansi, divisi sistem informasi manajemen dan divisi manajemen dan SDM. Ketiga faktor kekuatan utama tersebut merupakan faktor yang sangat mendukung dalam pengembangan bisnis outlet Warung Mikro BSM KCP Tajur. Faktor utama yang menjadi kelemahan dari BSM KCP Tajur dengan nilai skor bobot terendah sebesar 0,064 adalah tingkat turnover karyawan. Tingkat turnover karyawan tersebut untuk di BSM Tajur sendiri baik yang keluar atau berhenti maupun yang masuk tidak terlalu tinggi, akan tetapi untuk turnover dimana karyawan dipindahkan dari Kantor Cabang/Kantor Cabang Pembantu ke Cabang yang lain cukup tinggi, dan hal tersebut kurang diantisipasi dengan menyiapkan karyawan pengganti, sehingga posisi karyawan yang kosong tersebut sempat kosong beberapa waktu yang mengakibatkan operasional perusahaan menjadi terhambat, salah satu contoh akibatnya yaitu tingkat kecepatan pencairan pembiayaan yang diajukan nasabah menjadi terhambat. Kelemahan lainnya dengan skor 0,068 yaitu intensitas kegiatan promosi yang masih kurang dilakukan, beberapa kegiatan promosi yang dilakukan oleh pihak BSM KCP Tajur belum dilakukan secara intensif dan berkelanjutan serta pelaksanaannya belum optimal. Hal inilah salah satu penyebab masih rendahnya penyaluran pembiayaan produk Warung Mikro BSM KCP Tajur. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation) Identifikasi faktor-faktor eksternal perusahaan meliputi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Hasil analisis terhadap identifikasi lingkungan eksternal yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri diperoleh 15 faktor peluang dan 5 faktor ancaman. Faktor-faktor tersebut kemudian dilakukan pembobotan dan penentuan rating untuk dapat diketahui hasil akhir dari analisis matriks EFE. Berikut ini ditampilkan matriks EFE BSM KCP Tajur pada Tabel 30, sedangkan untuk hasil pembobotan oleh masing-masing responden internal dan eksternal ditampilkan pada Lampiran 6.

106 Tabel 30 Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) BSM KCP Tajur Faktor Strategis Eksternal 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Peluang Pertumbuhan ekonomi Siklus bisnis Kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan Syariah (khususnya BSM) Keyakinan/kepercayaan (agama) Kondisi kultural masyarakat Bogor Tingkat Pengetahuan Konsumen Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis Perkembangan teknologi & kecepatan transfer teknologi Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah Tingkat profitabilitas nasabah Kredibilitas nasabah Banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana Diferensiasi jasa penyimpanan dana

Bobot Rata-rata

Rating Rata-rata

Skore Bobot

0,053 0,046 0,052

3,125 2,875 3,250

0,166 0,132 0,169

0,047

2,750

0,129

0,045 0,050 0,050 0,066 0,053

3,000 3,375 3,125 3,625 3,375

0,135 0,169 0,156 0,239 0,179

0,048

3,000

0,144

0,047 0,052 0,066 0,050 0,047

3,125 3,000 3,500 3,250 2,875

0,147 0,156 0,231 0,163 0,135 2,450

0,052

3,500

0,182

0,050

3,250

0,163

0,050

3,000

0,150

0,056 0,050 1

2,750 2,750

0,154 0,138 0,787 3,237

Ancaman

1. 2. 3. 4. 5.

Tingkat suku bunga Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis Akses (Lembaga Keuangan syariah & non Lembaga Keuangan Syariah yang membuka divisi syariah) kesaluran distribusi Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan Total

Total skor hasil pengolahan matriks EFE pada Tabel 30 diatas adalah sebesar 3,237, hal ini menunjukkan bahwa usaha yang dijalankan BSM KCP Tajur berada diatas rata-rata yaitu 2,5. Berdasarkan matriks EFE, faktor peluang utama bagi BSM KCP Tajur adalah kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah dengan perolehan nilai bobot skor tertinggi yaitu 0,239. Hal ini terbukti dimana BSM telah dapat memanfaatkan peluang ini dengan baik sejak mulai diberlakukannya kebijakan mengenai perbankan syariah salah satunya yaitu dual banking sistem dari BI dimana bank konvensional dapat membuka layanan syariah. Faktor peluang utama selanjutnya yaitu kredibilitas nasabah pembiayaan, hal ini menjadi peluang bagi Warung Mikro BSM KCP Tajur karena banyaknya nasabah yang memiliki kredibilitas tinggi, yaitu memilik tanggung jawab dalam memenuhi kewajibannya. Kewajiban tersebut maksudnya adalah melakukan pembayaran angsuran pembiayaan secara disiplin. Tentunya hal ini memberikan pengaruh yang baik terhadap kesehatan BSM yang dapat dilihat dari dari NPF (Non Performing Financing) atau persentase keterlambatan yang masih dibawah

107 batas maksimum yaitu dua persen. Faktor yang menjadi ancaman utama adalah tingkat suku bunga dengan bobot skor tertinggi yaitu sebesar 0,182. Hasil akhir dari analisis keseluruhan faktor eksternal baik peluang maupun ancaman memperoleh bobot skor diatas rata-rata (2,5) yaitu sebesar 3,237. Hal ini menunjukkan bahwa BSM KCP Tajur dapat merespon peluang dan ancaman dengan baik, dengan total bobot skor peluang lebih besar yaitu sebesar 2,450 dibandingkan dengan total bobot skor ancaman yaitu sebesar 0,787. Hal ini memberi pengertian bahwa BSM KCP Tajur telah mampu memanfaatkan peluang dengan baik dan menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal. Analisis Matriks IE Matriks IE (Internal-Eksternal) digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam merumuskan strategi yang akan dilakukan berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Oleh karena itu matriks IE menggunakan hasil analisis dari matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation). Hasil analisis matriks IFE terhadap faktor kunci internal menghasilkan total bobot tertimbang sebesar 2,765. Hal ini menunjukkan bahwa BSM KCP Tajur dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan, sehingga perusahaan berada pada posisi internal yang kuat, karena berada diatas skor rata-rata 2,5. Hasil analisis matriks EFE terhadap faktor kunci eksternal menghasilkan total bobot tertimbang sebesar 3,237. Hasil ini menunjukkan bahwa BSM KCP Tajur dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik. Hasil total nilai tertimbang yang diperoleh dari kedua matriks tersebut, kemudian dipetakan pada matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. Berikut posisi perusahaan berdasarkan matriks IE ditunjukkan pada Gambar 10. Total IFE 3,237 3,0 Kuat

2,0 Rata-rata

1,0 Lemah

4,0 Total EFE 2,765 Tinggi 3,0 Menengah 2,0 Rendah

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

1,0 Gambar 10 Matriks IE BSM KCP Tajur Berdasarkan hasil analisis matriks IE yang ditunjukkan oleh Gambar 10 diatas, diperoleh hasil bahwa BSM KCP Tajur berada pada sel IV. Sel IV ini adalah kondisi dimana perusahaan berada pada posisi tumbuh dan membangun

108 (grow and build). Alternatif strategi yang tepat berdasarkan posisi perusahaan tersebut yaitu strategi intensif atau strategi integratif. Strategi Intensif Strategi intensif merupakan strategi yang memerlukan usaha-usaha intensif dalam implementasinya untuk dapat meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk-produk yang ada. Strategi intensif yang dapat dilakukan perusahaan meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. 1. Strategi Penetrasi Pasar Strategi penetrasi pasar adalah strategi untuk dapat meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar oleh perusahaan. Penetrasi pasar yang dapat dilakukan BSM KCP Tajur untuk dapat meningkatkan pangsa pasarnya meliputi: penambahan jumlah tenaga penjualan/pelaksana marketing mikro, mengingat masih kurangnya pelaksana marketing mikro di BSM KCP Tajur apabila dibandingkan dengan potensi pangsa pasar usaha mikro terutama mikro agribisnis yang masih cukup besar di daerah Bogor, sehingga penambahan jumlah pelaksana marketing mikro dapat meningkatkan pangsa pasar untuk produk pembiayaan outlet Warung Mikro yang ada sekarang. Selain itu adanya kekosongan posisi Kepala Warung Mikro belum ada yang menggantikan hingga saat ini, sehingga tidak ada kontrol dan pengendalian dalam upaya pencapaian target penyaluran pembiayaan, sehingga perlu merekrut sumber daya manusia yang berkompeten dan berpengalaman dalam bidang pemasaran produk pembiayaan untuk posisi Kepala Warung Mikro. Upaya penambahan tenaga marketing ini perlu diiringi oleh pengembangan peran manajemen SDM seperti peran tenaga marketing sebagai ujung tombak dari pemasaran serta adanya peningkatan fasilitas kesejahteraan pegawai. Hal ini dikarenakan dengan semakin banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang membidik segmen mikro, semakin meningkat pula persaingan dalam industri, dan untuk meningkatkan daya saing dalam industri tersebut, perusahaan perlu untuk meningkatkan kualitas pegawai terutama tenaga marketing agar dapat memiliki daya saing tinggi dalam memasarkan jasa pembiayaan mikro. Disamping itu perusahaan pesaing terkadang menarik tenaga marketing profesional perusahaan pesaingnya agar dapat memenangkan dan mengambil alih pangsa pasar perusahaan pesaing dengan memberikan fasilitas kesejahteraan yang lebih baik. Strategi penetrasi pasar selanjutnya yang dapat dilakukan BSM KCP Tajur yaitu peningkatan upaya-upaya pemasaran seperti promosi penjualan secara intensif, seperti penyebaran brosur pada nasabah yang datang langsung ke BSM KCP Tajur, penyebaran brosur pada wilayah pemasaran potensial di sekitar Tajur seperti di pusat kegiatan perdagangan/pasar dan pameran usaha mikro, serta pemasangan spanduk dan banner di BSM KCP Tajur. Hal ini dilakukan agar masyarakat Tajur dan sekitarnya mengetahui produk pembiayaan mikro dan mengingatkan kembali pada produk pembiayaan Warung Mikro kepada masyarakat yang telah mengetahui. Selain itu sebaiknya BSM KCP Tajur membuka website Warung Mikro khusus untuk pemasaran BSM KCP Tajur, sehingga dapat menjangkau target konsumen yang lebih luas untuk wilayah Tajur

109 dan sekitarnya, serta memberikan kemudahan kepada calon nasabah, nasabah baru dan nasabah existing dalam memperoleh informasi dan mengenali produk pembiayaan Warung Mikro melalui media informasi internet. Strategi selanjutnya yang dapat dilakukan BSM KCP Tajur yaitu ekspansi Produk KUR mikro BSM, yaitu memperluas penyaluran pembiayaan KUR mikro yang selama ini masih sangat rendah. KUR mikro ini sebenarnya memiliki potensi pasar yang cukup baik, mengingat cukup banyak usaha yang sebenarnya memiliki potensi baik untuk tumbuh dan berkembang di wilayah Bogor, namun belum bankable, yaitu umumnya tidak memiliki jaminan untuk mengajukan pembiayaan. Tentunya ekspansi produk KUR mikro ini harus tetap diiringi oleh tindakan mitigasi risiko, dengan tetap hati-hati dalam penyalurannya. Ekspansi produk KUR ini dapat dilakukan dengan cara mempromosikan pada perseorangan pengusaha mikro agribisnis, ataupun pada kelompok usaha mikro yang telah diketahui sebelumnya memiliki usaha yang berpotensi baik untuk terus dikembangkan. Tujuan dari beberapa strategi penetrasi pasar ini untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Hal ini dapat efektif dilakukan karena kondisi pasar usaha mikro khususnya mikro agribisnis belum jenuh dan potensi pasarnya masih terbuka lebar, serta adanya korelasi positif antara biaya pada bauran pemasaran dengan kemampuan untuk bersaing yang meningkat dari BSM KCP Tajur. Apabila ditinjau dari banyaknya kekuatan pada faktor strategis internal yang dimiliki BSM KCP Tajur, BSM KCP Tajur tersebut memiliki kemampuan yang meningkat untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan kompetitor. 2. Strategi Pengembangan Pasar Strategi pengembangan pasar adalah strategi yang memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Tujuan strategi ini adalah untuk memperluas pangsa pasar. Strategi yang dapat dilakukan BSM KCP Tajur adalah dengan menyebar brosur dan membuka outlet Warung Mikro di wilayah potensial baru selain wilayah Tajur, namun masih di wilayah Bogor, seperti dipusat perdagangan/pasar ataupun pada acara pameran usaha mikro. Hal ini dilakukan untuk memperkenalkan dan mempromosikan produk Warung Mikro di wilayah potensial lain yang belum terdapat layanan pembiayaan Warung Mikro BSM KCP Tajur, sehingga pangsa pasar Warung Mikro BSM KCP Tajur dapat diperluas serta dapat meningkatkan target penjualan. Kedua strategi ini dilakukan mengingat produk pembiayaan adalah produk jasa bagi konsumen yang memang benar-benar membutuhkan modal untuk usahanya dan adanya prinsip kehati-hatian dari perbankan dalam mengelola dana para nasabahnya, sehingga promosi yang dilakukan adalah dengan prinsip “menjemput bola”, yaitu mendatangi langsung target pasar potensial. Strategi pengembangan pasar selanjutnya yang dapat dilakukan BSM KCP Tajur adalah dengan mengadakan linkage atau kerjasama dengan LKMS dan kelompok usaha mikro agribisnis yang ada di wilayah baru selain di Tajur, tetapi masih di dalam wilayah Bogor. LKMS yang dapat di ajak untuk bekerja sama diantaranya Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS), KBMT (Koperasi Baitul Mal Wa Tamwil), dan BPRS yang sekarang ini banyak bermunculan di wilayah Bogor. Sedangkan kelompok usaha mikro yang dapat di ajak untuk bekerja sama

110 di wilayah Bogor seperti perhimpunan pengusaha ikan hias dan konsumsi, kelompok petani padi organik, kelompok usaha tanaman hias, kelompok peternak sapi perah dan kelompok peternak ayam broiler. Plafon pembiayaan yang disalurkan pada LKMS ataupun kelompok usaha mikro ini sebaiknya disesuaikan dengan performa lembaga/organisasi yang bersangkutan, sehingga dana yang disalurkan tersebut lebih optimal dalam operasinya, karena disesuaikan dengan permintaan anggota atau nasabah lembaga /organisasi tersebut, selain sebagai bentuk tindakan kehati-hatian BSM KCP Tajur dalam menyalurkan pembiayaan. Adanya linkage dengan LKMS dan kelompok usaha mikro yang berada diwilayah potensial baru ini merupakan upaya untuk memperluas pangsa pasar, dengan cara mengadakan kerjasama langsung dengan organisasinya bukan per nasabah, sehingga dengan sekali tindakan potensial, hasil yang diperoleh dapat menjaring banyak nasabah baru. Selain itu adanya linkage ini dapat mempermudah operasional perusahaan, khususnya dalam hal pertanggungjawaban dan jaminan dana pembiayaan, serta penagihan ke masing-masing nasabah atau anggota organisasi, yang merupakan tanggung jawab dari LKMS ataupun kelompok usaha mikro tersebut. Selain itu, agar dapat mempermudah dalam menjalin kerjasama dengan LKMS ataupun kelompok usaha mikro, tenaga marketing BSM KCP Tajur dapat meminta informasi terkait lembaga atau organisasi tersebut dari pihak ketiga seperti perangkat desa, tokoh masyarakat ataupun instansi yang berada diwilayah potensial baru tersebut. Informasi yang dicari seperti mengenai LKMS dan kelompok usaha mikro apa saja yang ada diwilayah tersebut, bagaimana kinerjanya serta perkembanga usahanya, sehingga pihak BSM KCP Tajur dapat memprediksikan potensi pasar dari kerjasama tersebut. Beberapa strategi pengembangan pasar ini dapat dilakukan BSM KCP Tajur karena memiliki kelebihan kapasitas produksi dalam hal ini adalah tingginya tingkat persediaan dana yang diperoleh dari produk pendanaan, adanya pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pasar baru atau pasar yang belum jenuh di daerah Bogor, contohnya daerah Cisarua, Ciawi, Katulampa, Sukasari, Leuwiliang, Ciampea dan Gadog. 3. Strategi Pengembangan Produk Strategi pengembangan produk adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Strategi ini biasanya memerlukan penelitian yang membutuhkan biaya yang besar. Jadi tujuan strategi ini untuk memperbaiki atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan jika produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dan/atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk, dan berada pada industri yang sedang tumbuh. Apabila melihat dari kondisi lingkungan industri perbankan syariah sekarang ini, produk Warung Mikro BSM belum berada pada tahapan jenuh dan masih dapat terus dikembangkan, dan diantara pesaing yang ada menurut pihak internal perusahaan produk Warung Mikro BSM KCP Tajur termasuk murah. sehingga strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh BSM KCP Tajur diantaranya yaitu dengan memperbaiki kualitas pelayanan kepada nasabah yaitu dengan meningkatkan kecepatan proses pencairan pembiayaan, karena

111 proses pencairan pembiayaan selama ini dinilai memerlukan waktu yang lebih lama bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Hal ini dikarenakan produk perbankan tidak hanya dari portofolio bank, tetapi juga sistem penyampaiannya kepada nasabah, sehingga proses pencairan yang cepat mencerminkan sistem penyampaian produk perbankan yang mampu bersaing. Strategi pengembangan produk selanjutnya yang dapat dilakukan BSM KCP Tajur yaitu penurunan harga/margin pada nasabah yang memiliki kredibilitas baik dan setia pada jasa pembiayaan Warung Mikro BSM. Nasabah yang senantiasa menggunakan jasa pembiayaan Warung Mikro BSM pada setiap tahap perkembangan usahanya merupakan pelanggan setia BSM, sehingga perlu adanya penghargaan pada nasabah tersebut karena telah setia pada pembiayaan Warung Mikro BSM. Hal ini pun dapat dijadikan motivasi bagi nasabah yang lain untuk terus menggunakan jasa pembiayaan Warung Mikro BSM dalam setiap perkembangan usahanya. Strategi Integrasi Strategi integrasi meliputi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok dan atau pesaing. 1. Strategi Integrasi ke Depan Strategi integrasi ke depan merupakan strategi yang berkaitan untuk mendapatkan kontrol atau kendali yang lebih besar atas distributor atau pengecer. Strategi integrasi ke depan yang dapat dilakukan BSM KCP Tajur yaitu strategi meningkatkan kerjasama melalui linkage dengan LKMS yang ada di daerah Bogor. Strategi ini merupakan strategi yang disandingkan dengan strategi pengembangan pasar, karena adanya kesamaan strategi yang dirumuskan. Hal tersebut dikarenakan strategi pengembangan pasar membutuhkan wilayah baru untuk dapat memperluas pangsa pasarnya, meliputi kerjasama dengan LKMS diwilayah potensial baru, dan strategi integrasi ke depan merupakan strategi untuk mendapatkan kendali yang lebih besar terhadap pengecernya, dalam hal ini adalah LKMS. Selain itu setiap strategi dapat diformulasikan secara sendiri, ataupun dapat disandingkan dengan strategi lainnya, tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi perusahaan. Bank Perkreditan Rakyat Syariah adalah salah satu LKMS yang saat ini memiliki pertumbuhan yang pesat, khususnya di daerah Bogor yang ditandai dengan banyaknya BPRS yang beroperasi. Hal ini sebenarnya merupakan peluang bagi BSM untuk dapat memiliki kendali lebih besar terhadap BPRS yang berperan sebagai distributor atau pengecer pembiayaan mikro, karena BPRS merupakan salah satu LKMS yang paling bersentuhan dengan usaha mikro, dan paling mudah di akses oleh pengusaha mikro. Oleh karena itu dengan mengadakan kerjasama dengan BPRS yang ada di wilayah Bogor, dapat meningkatkan kendali terhadap distributor yang turut memasarkan produk pembiayaan mikro. 2. Strategi Integrasi ke Belakang Strategi integrasi ke belakang merupakan strategi untuk memperoleh kontrol atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Tujuan dari strategi ini adalah untuk dapat meningkatkan pengendalian bagi pemasok.

112 Pemasok dalam bisnis pembiayaan ini adalah nasabah penyimpan dana/nasabah pendanaan. BSM sebagai bank syariah terbesar di Indonesia, mendapat kepercayaan yang tinggi dari para nasabah penyimpan dana, sehingga banyak nasabah yang mempercayakan penyimpanan keuangannya pada BSM. selain itu persentase Dana Pihak Ketiga (DPK) BSM yang mengalami peningkatan signifikan yaitu sebesar 32,75% atau Rp 4,72 triliun pada tahun 2012, serta tabungan BSM yang memberikan kontribusi sebesar 37,88% terhadap pertumbuhan perbankan syariah, memperlihatkan bahwa BSM telah memiliki kendali terhadap pemasok, sehingga strategi integrasi ke belakang yang selanjutnya dapat dilakukan oleh BSM adalah mempertahankan bahkan meningkatkan kendali terhadap nasabah penyimpan dana. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan promosi produk tabungan BSM secara berkala oleh BSM KCP Tajur ataupun promosi yang dilakukan disesuaikan dengan momen tertentu seperti Hari Ulang Tahun Bogor, dengan mengadakan acara tertentu yang disponsori oleh BSM KCP Tajur. Selain itu strategi dapat dilakukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah yaitu dengan memberikan berbagai kemudahan dalam membuka jasa tabungan di BSM, memberikan kemudahan memperoleh informasi produk pendanaan BSM, dan membuka sistem kepuasan pelanggan sebagai sarana untuk menyampaikan saran, dan masukan bagi perkembangan BSM KCP Tajur. 3. Strategi Horizontal Strategi integrasi horizontal adalah strategi yang mengarah kepada strategi untuk memperoleh kendali yang lebih besar terhadap perusahaan pesaing. Sebenarnya Lembaga Keuangan Mikro Syariah seperti KJKS, BPRS dan KBMT yang ada di wilayah Tajur dan sekitarnya merupakan perusahaan pesaing bagi BSM, karena akan memperebutkan pangsa pasar yang sama yaitu usaha mikro khususnya mikro agribisnis, sehingga strategi linkage dengan LKMS seperti BPRS adalah suatu bentuk penerapan strategi horizontal, selain strategi integrasi ke depan. Kedua strategi ini dapat disandingkan karena memiliki tujuan yang sama yaitu kerjasama dengan LKMS baik sebagai distributor/ pengecer ataupun sebagai perusahaan pesaing yang memiliki target pasar yang sama yaitu usaha mikro khususnya mikro agribisnis. Adapun pembiayaan yang disalurkan pada masing-masing LKMS tersebut disesuaikan dengan performa lembaga keuangan yang bersangkutan dalam hal kemampuan penyaluran pembiayaan pada nasabahnya. Strategi yang telah dipaparkan berdasarkan matriks IE ini merupakan strategi operasional berdasarkan pada penilaian strategi yang dapat diaplikasikan langsung oleh BSM KCP Tajur, berdasarkan kondisi lingkungan yang terjadi saat ini. Tabel 31 berikut merupakan rangkuman strategi operasional hasil analisis matriks IE.

113 Tabel 31 Rangkuman strategi operasional hasil analisis matriks IE Strategi Utama Strategi intensif 1) Penetrasi Pasar

2) Pengembangan Pasar

3) Pengembangan Produk

Strategi Integrasi 1) Integrasi ke Depan

Strategi Operasional - Penambahan jumlah tenaga penjualan serta merekrut SDM yang memiliki kompetensi sebagai Kepala Warung Mikro, yang diiringi oleh pengembangan peran manajemen SDM. - Penyebaran brosur pada nasabah yang datang langsung ke BSM KCP Tajur, penyebaran brosur pada wilayah pemasaran potensial di sekitar Tajur serta pemasangan spanduk dan banner di BSM KCP Tajur. - Membuka website Warung Mikro khusus untuk pemasaran BSM KCP Tajur. - Ekspansi KUR mikro BSM - Menyebar brosur dan membuka outlet Warung Mikro di wilayah potensial baru selain wilayah Tajur, namun masih di wilayah Bogor, seperti dipusat perdagangan/pasar ataupun pada acara pameran usaha mikro. - Mengadakan linkage dengan LKMS dan kelompok usaha mikro agribisnis yang ada di wilayah baru selain di Tajur, tetapi masih di dalam wilayah Bogor. - Memperbaiki kualitas pelayanan kepada nasabah yaitu dengan meningkatkan kecepatan proses pencairan pembiayaan. - Penurunan harga/margin pada nasabah yang memiliki kredibilitas baik dan setia pada jasa pembiayaan Warung Mikro BSM. - Meningkatkan kerjasama melalui linkage dengan BPRS yang ada di daerah Bogor. Strategi ini merupakan strategi yang disandingkan dengan strategi pengembangan pasar, karena adanya kesamaan strategi yang dirumuskan, namun dengan tujuan yang berbeda.

2) Integrasi ke Belakang

- Melakukan promosi produk tabungan BSM secara berkala oleh BSM KCP Tajur ataupun promosi yang dilakukan disesuaikan dengan momen tertentu seperti Hari Ulang Tahun Bogor, dengan mengadakan acara tertentu yang disponsori oleh BSM KCP Tajur. - Meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah: dengan memberikan berbagai kemudahan dalam membuka jasa tabungan di BSM, memberikan kemudahan memperoleh informasi produk pendanaan BSM, dan membuka sistem kepuasan pelanggan sebagai sarana untuk menyampaikan saran, dan masukan bagi perkembangan BSM KCP Tajur.

3) Integrasi Horizontal

- Linkage dengan BPRS, sebagai bentuk penerapan strategi horizontal, selain strategi integrasi ke depan. Kedua strategi ini dapat disandingkan karena memiliki tujuan yang sama yaitu kerjasama dengan LKMS baik sebagai distributor/ pengecer ataupun sebagai perusahaan pesaing yang memiliki target pasar yang sama yaitu usaha mikro khususnya mikro agribisnis.

114 Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat untuk dapat mencocokkan antara faktor strategis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dengan faktor strategis peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan luar perusahaan. Analisis matriks SWOT menggunakan hasil analisis yang diperoleh dari matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IFE mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan, sedangkan untuk matriks EFE mengidentifikasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan yang meliputi peluang dan ancaman. Adapun hasil analisis matriks SWOT pada BSM KCP Tajur ditampilkan pada Tabel 32 berikut ini.

115 Tabel 32 Matriks SWOT BSM KCP Tajur KELEMAHAN(W)

KEKUATAN (S) LINGKUNGAN INTERNAL

LINGKUNGAN EKSTERNAL PELUANG (O) 1. Pertumbuhan ekonomi 2. Siklus bisnis 3. Kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah 4. Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan Syariah (khususnya BSM) 5. Keyakinan/kepercayaan (agama) 6. Kondisi kultural masyarakat Bogor 7. Tingkat Pengetahuan Konsumen 8. Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah 9. Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis 10. Perkembangan teknologi & kecepatan transfer teknologi 11. Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah 12. Tingkat provitabilitas nasabah 13. Kredibilitas nasabah 14. Banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana 15. Diferensiasi jasa penyimpanan dana

1. 2. 3.

4. 5.

ANCAMAN (T) Tingkat suku bunga Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis Akses (Lembaga Keuangan Syariah & non Lembaga Keuangan Syariah yang membuka divisi syariah) kesaluran distribusi Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan

1. Motivasi & komitmen antara pimpinan & karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan 2. Penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampuan 3. Banyaknya karyawan yang memiliki kinerja baik dan disiplin 4. Pelatihan dan training karyawan 5. Adanya analisa konsumen (nasabah pembiayaan) seperti pengamatan dan evaluasi kebutuhan dan keinginan konsumen 6. Perusahaan memiliki brand yang sudah cukup terkenal 7. Sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi & akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank 8. Tingginya tingkat persediaan dana untuk penyaluran pembiayaan 9. Ketersediaan data nasabah yang lengkap dan mudah diakses 10. Kelengkapan fasilitas teknologi informasi oleh perusahaan (internet, intranet, email) Strategi SO 1. Pengembangan Kerjasama dengan Lembaga Keuangan Mikro Syariah: KJKS, BPRS dan KBMT. (S1,S4,S5,S6,S7,S8,O1,O2,O3,O7,O8,O9,O10,O11, O12,O13)

1. 2. 3. 4. 5.

2. Pengembangan kerjasama dengan organisasi/kelompok usaha mikro agribisnis dan memanfaatkan program sosial pemerintah .(S1,S3,S4,S5,S6,S7,S8,S9,,O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8,O 9,O10,O11,O12,O13)

2.

Memperluas pangsa pasar dengan membuka outlet Warung Mikro dipusat kegiatan perdagangan/pasar. (W3,W4, O1,O2,O3,O4, O5, O6, O7, O8, O9, O10, O11, O12, O14)

3.

Meningkatkan intensitas promosi (W3,W4,O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8,O9,O 10,O11,O12, O14)

1.

Strategi ST Meningkatkan Kualitas pelayanan kepada nasabah (S1,S2,S3,S4,S5,S6,S9,S10,T1,T2,T3,T4,T5)

Tingkat turnover karyawan Adanya posisi leader yang belum terisi Intensitas kegiatan promosi Lokasi tidak dekat dengan target pasar Tingkat kecepatan & kemudahan proses pembiayaan 6. Belum adanya ketersediaan sistem informasi kepuasan pelanggan

1.

1. 2.

Strategi WO Pembenahan manajemen SDM serta Penambahan SDM yang handal dan berpengalaman (W1,W2,W3,W5,W6,O1,O2,O3, O11,O13)

Strategi WT Peningkatan evaluasi kinerja (W1,W2,W3,W4,W5,W6,T1,T2,T3,T4,T5) Membuat analisis dan fasilitas sub sistem kepuasan pelanggan (W1, W5,W6, T2, T3, T4, T5)

116 Berdasarkan hasil dari analisis SWOT, maka diperoleh beberapa alternatif strategi, diantaranya adalah strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (Weaknesses-Opportunities), strategi ST (Strengths-Threats), dan strategi (Weaknesses-Threats). Beberapa alternatif strategi yang diperoleh yaitu: Strategi SO Strategi SO adalah strategi yang digunakan untuk dapat memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan, agar dapat menangkap peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. Hasil analisis matriks SWOT pada BSM KCP Tajur diperoleh dua alternatif strategi SO, yaitu : 1. Pengembangan Kerjasama dengan Lembaga Keuangan Mikro Syariah: KJKS, BPRS dan KBMT. Menelaah beberapa kekuatan yang dimiliki dan adanya peluang-peluang yang sangat mendukung, maka sudah selayaknya BSM KCP Tajur dapat meningkatkan penyaluran pembiayaan pada sektor mikro agribisnis, hal ini dinilai lebih efektif dan efisien mengingat kerjasama yang dijalin melalui linkage/kerjasama dengan Lembaga Keuangan Mikro Syariah (LKMS) seperti Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS), Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS), dsn Koperasi Baitul Mal wa Tamwil (KBMT) ,yang telah memiliki pasar tersendiri sementara biasanya lembaga tersebut masih membutuhkan pasokan dana. Hal ini dikarenakan pada LKMS tersebut nasabah yang mereka miliki cenderung lebih meminjam/mengajukan pembiayaan dibandingkan menyimpan, yang disebabkan karena nasabah tersebut belum sepenuhnya yakin apabila menyimpan uangnya di LKMS. Kelebihan lainnya yang diperoleh melalui linkage dengan LKMS selain meningkatkan penjualan adalah BSM tidak perlu repot untuk menagih dan mengurusi angsuran kebanyak nasabah LKMS atau koperasi, karena hal tersebut merupakan tanggung jawab dari LKMS atau koperasi. 2. Pengembangan Kerjasama dengan Organisasi/Kelompok Usaha Mikro Agribisnis dan Memanfaatkan Program Sosial Pemerintah Melihat potensi wilayah Bogor yang memiliki kultur lingkungan agribisnis, dan memiliki sumber daya yang memadai untuk bergerak disektor agribisnis baik SDM maupun sumber daya alam. Hal ini terlihat dari banyaknya kelompok tani/kelompok peternak yang membudidayakan berbagai komoditi agribisnis seperti kelompok tani padi organik, kelompok peternakan ikan hias dan konsumsi, kelompok peternak ayam, kelompok pengusaha mikro agribisnis, baik dari pengolahan maupun perdagangan. Kelompok-kelompok pengusaha mikro agribisnis ini merupakan peluang bagi Warung Mikro BSM untuk dapat meningkatkan penjualan jasa pembiayaannya. Dengan strategi langsung mendatangi kelompok tersebut perusahaan akan langsung mendapat pasar yang besar, tepat sasaran, lebih dapat dipercaya karena setiap kelompok punya penganggung jawab dan bertanggung jawab terhadap pembiayaan yang disalurkan. Selain itu adanya program sosial pemerintah (KUR) yang bekerjasama dengan BSM untuk para pengusaha mikro agribisnis yang umumnya belum bankable dapat dimanfaatkan, baik untuk pembiayaan pada kelompok usaha maupun perorangan. Hal tersebut dapat mengurangi permasalahan dari pengusaha mikro agribisnis dalam mengajukan pembiayaan ke bank karena tidak adanya jaminan,

117 namun dengan program KUR tersebut BSM tetap dapat memperluas pangsa pasarnya ke pasar mikro dengan aman karena adanya lembaga penjamin. Strategi ini perlu didukung oleh adanya program pendampingan oleh pihak BSM KCP Tajur dalam hal ini tenaga marketing kepada kelompok pengusaha mikro agribisnis terhadap usaha yang dijalankannya, agar usaha yang dijalankannya dapat berjalan lancar serta memperoleh hasil yang sesuai dengan harapan, sehingga pembayaran kewajiban angsuran berjalan lancar. Peran inilah yang perlu diambil tenaga marketing, sehingga tenaga marketing pun harus memiliki pemahaman mengenai dunia usaha mikro agribisnis. Hal tersebut dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan dan training mengenai mikro agribisnis, dan menambah tenaga marketing yang memiliki kompetensi agribisnis. Strategi WO Strategi WO adalah strategi untuk mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada dengan sebaik mungkin. Adapun beberapa alternatif strategi yang dihasilkan diantaranya: 1. Pembenahan Manajemen SDM serta Penambahan SDM yang Handal dan Berpengalaman Melihat tingginya tingkat persaingan pembiayaan mikro saat ini, dan besarnya peluang yang ada, sebaiknya BSM KCP Tajur merekrut leader yang handal dan berpengalaman untuk posisi Kepala Warung Mikro (KWM), serta menambah tenaga marketing untuk dapat meningkatkan penjualan. Keberadaaan seorang leader sangatlah crusial bagi kemajuan dan perkembangan sebuah organisasi, karena seorang leader memiliki tanggung jawab terhadap pencapaian target pembiayaan outlet Warung Mikro. Selain itu sebagian besar potensi pasar usaha mikro yang ada didaerah Bogor adalah usaha mikro agribsinis, jadi sebaiknya tenaga marketing memiliki pengetahuan dan pemahaman mengenai sektor mikro agribisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan dan training mengenai mikro agribisnis, serta penambahan tenaga marketing yang memiliki kompetensi agribisnis agar dapat mendukung usaha pemasarannya di segmen mikro agribisnis. Disamping itu tenaga marketing tersebut dapat memberikan pendampingan kepada nasabahnya yang memiliki usaha mikro agribisnis, agar usahanya dapat berjalan lancar, sehingga dapat membayar kewajiban angsuran pembiayaannya. Hal ini juga dapat membantu tenaga marketing dalam melakukan monitoring kepada nasabahnya. Oleh karena itu merupakan langkah yang tepat dan harus cepat dilaksanakan mengingat semakin tingginya tingkat persaingan bisnis, sehingga segera dapat diatasi berbagai permasalahan dalam pencapaian kinerja penjualan Warung Mikro tersebut. Selain itu perlu adanya perekrutan tenaga operasional seperti tenaga administrasi unutk membantu kelancaran proses pembiayaan yang diajukan calon nasabah, sehingga dapat meningkatkan tingkat kecepatan pencairan dana. Hal tersebut dikarenakan BSM Cabang Bogor yang terus berkembang dan memerlukan perluasan cabang belum diimbangi dengan penambahan karyawan, sehingga tingginya tingkat mutasi karyawan dari satu cabang ke cabang lainnya menyebabkan kekosongan untuk beberapa lama dicabang sebelumnya seperti yang dialami BSM KCP Tajur. Hal ini menyebabkan

118 terhambatnya pencairan dana pembiayaan, sementara tingkat permintaan pembiayaan semakin tinggi. 2. Memperluas Pangsa Pasar dengan Membuka Outlet Warung Mikro dipusat Kegiatan Perdagangan/Pasar. Berdasarkan analisis faktor internal mengenai salah satu kelemahan utama BSM KCP Tajur yaitu lokasi BSM KCP Tajur yang tidak dekat dengan target pasar Warung Mikro, sehingga hal ini menjadi salah satu penyebab masih rendahnya tingkat penyaluran pembiayaan Warung Mikro. Oleh karena itu sebaiknya BSM KCP Tajur membuka Outlet Warung Mikro dipusat kegiatan Perdagangan atau pasar. Hal ini dimaksudkan untuk dapat membidik target pasar secara langsung, seperti pedagang buah-buahan, daging, ikan, sayuran dan kelontong yang sebagian besar pedagang dipasar menjual produk-produk agribinis. Oleh karena itu merupakan langkah yang tepat untuk dapat membuka Outlet Warung Mikro dipusat perdagangan atau pasar. 3. Meningkatkan Intensitas Promosi Intensitas kegiatan promosi yang dilakukan Warung Mikro BSM KCP Tajur masih kurang gencar dilaksanakan. Untuk itu perlu ditingkatkan lagi intensitas kegiatan promosinya dengan memberikan brosur kepada nasabah yang datang ke BSM KCP Tajur, dan memasang spanduk atau banner untuk dapat menginformasikan kepada nasabah yang datang atau melintasi kantor BSM Tajur mengenai produk Warung Mikro yang dimilikinya. Pembagian brosur juga dapat dilakukan di pasar-pasar yang ada di daerah Bogor, seperti pasar Bogor, pasar Anyar, dan pasar Ciawi, agar para pedagang mengetahui keberadaan dan keunggulan produk Warung Mikro. Strategi ST Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan unutk dapat menghadapi ancaman. Berdasarkan analisis matriks SWOT diperoleh dua matriks strategi yaitu : 1. Meningkatkan Kualitas Pelayanan kepada Nasabah Adanya berbagai ancaman yang datang dari luar, tentunya harus dapat diatasi, hal tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Alternatif strategi yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah. Kualitas produk perbankan yang merupakan produk jasa dapat dinilai dari kualitas pelayanan dan nilai tambah yang diberikan oleh bank tersebut. Dikatakan memiliki pelayanan yang baik apabila pelanggan merasa puas atas pelayanan yang diberikan oleh pihak perusahaan. Peningkatan kualitas pelayanan tersebut dapat dilakukan dengan cara yaitu meningkatkan kecepatan pencairan dana yang dibutuhkan pelanggan, dan memberi harga atau margin yang tidak terlalu tinggi. Strategi WT Strategi WT adalah strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Berdasarkan hasil analisis SWOT diperoleh dua alternatif strategi, yaitu :

119 1. Peningkatan Evaluasi Kinerja Adanya kelemahan dan ancaman yang merupakan dua faktor yang membahayakan bagi kelangsungan perusahaan, mengharuskan perusahaan untuk mengevaluasi kinerjanya dan merumuskan stretegi yang benar-benar matang agar tidak berdampak buruk terhadap perusahaan. Beberapa kelemahan yang dimiliki BSM KCP Tajur diantaranya tingginya tingkat turnover karyawan, adanya posisi Kepala Warung Mikro yang belun terisi, intensitas kegiatan promosi yang masih kurang, lokasi BSM KCP Tajur yang jauh dari target pasar, tingkat kemudahan dan kecepatan proses pembiayaan, serta belum adanya ketersediaan sistem informasi kepuasan pelanggan. Perlu adanya peningkatan evaluasi kinerja secara lebih intensif dari manajemen BSM KCP Tajur tersebut, karena evaluasi kinerja yang selama ini dilakukan, dinilai masih kurang. Hal ini terlihat dari masih rendahnya hasil penjualan jasa pembiayaan Outlet Warung Mikro dalam rentang waktu empat tahun, pencapaian penjualan baru mencapai 2,39% dari seluruh jasa pembiayaan lainnya. Dengan adanya evaluasi kinerja tersebut dapat diketahui penyebab terjadinya kelemahan yang dimiliki perusahaan, sehingga dengan diketahuinya penyebab tersebut, pihak perusahaan dapat memperbaiki dan membenahi manajemen yang ada sehingga menjadi lebih baik. Selain lingkungan internal perusahaan, lingkungan eksternal perusahaan pun penting untuk di evaluasi, hal ini terkait dengan kinerja perusahaan dalam menghadapi ancaman yang ada. Beberapa ancaman yang dihadapi perusahaan yaitu tingkat suku bunga, banyaknya lembaga keuangan syariah yang membidik sektor mikro agribisnis, akses ke saluran distribusi, ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis, dan jumlah kompetitor yang mempengaruhi permintaan. Evalusi kinerja BSM KCP Tajur dalam menghadapi ancaman perlu di tingkatkan lagi, hal ini dikarenakan persaingan yang semakin tinggi dengan perusahaan pesaing di wilayah Tajur. Perusahaan pesaing BSM KCP Tajur sudah banyak yang memiliki pangsa pasar yang tinggi, serta memiliki akses ke saluran distribusi. Hal ini terlihat dari banyaknya pengusaha mikro disekitar BSM KCP Tajur yang sudah memperoleh pembiayaan dari perusahaan pesaing. Oleh karena itu dengan adanya peningkatan evaluasi kinerja dalam menghadapi ancaman pesaing, diharapkan BSM KCP Tajur dapat menghadapi persaingan dan memperluas pangsa pasarnya. 2. Membuat Analisis dan Fasilitas Sistem Informasi Kepuasan Pelanggan Informasi dari pelanggan/nasabah mengenai kepuasan mereka atas layanan dan produk bank merupakan hal yang penting bagi manajemen BSM KCP Tajur. Melalui sub sistem informasi ini pihak manajemen dapat mempertahankan bahkan meningkatkan hal-hal sudah baik, memperbaiki hal-hal yang belum baik, memperkecil atau membuang hal-hal yang tidak perlu. Sub sistem kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan cara menyediakan kotak suara konsumen di BSM KCP Tajur, kemudian menyediakan data untuk mendokumentasikan masukan, kritik atau saran yang disampaikan oleh nasabah. Dapat pula dengan membuka situs kepuasan pelanggan Warung Mikro BSM, di situs tersebut nasabah dapat menyampaikan masukan, kritik dan saran, sehingga pihak manajemen mengetahui apa yang dibutuhkan pelanggan.

120 Kesesuaian Strategi yang telah dijalankan BSM KCP Tajur dengan Alternatif Strategi yang diformulasikan dengan Matriks SWOT Berdasarkan hasil wawancara dengan tenaga marketing mikro dan pengamatan secara langsung terhadap kegiatan operasional di perusahaan, maka dapat di identifikasi beberapa alternatif strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan, diantaranya sebagai berikut: 1. Kegiatan Marketing melalui Chanelling /Relasi dan Linkage Kegiatan marketing yang dilakukan oleh Warung Mikro BSM KCP Tajur adalah dengan memasarkan/menawarkan pembiayaan melalui chanelling, yaitu pemasaran pembiayaan pada calon nasabah, kelompok usaha, atau perusahaan yang dikenal atau hasil rekomendasi dari nasabah yang sudah mengajukan pembiayaan ataupun dari nasabah penyimpan dana. Selain itu kegiatan pemasaran yang telah dilakukan yaitu melalaui linkage dengan Baitul Maal wa Tamwil. Hal tersebut dilakukan sebagai tindakan kehati-hatian BSM untuk menyalurkan pembiayaan pada nasabah yang benar-benar bisa dipercaya. Sedangkan untuk kegiatan promosi yang dilakukan belum terlalu gencar. 2. Memberikan Pelayanan yang Ramah dan Memberikan Informasi yang Lengkap Calon nasabah yang mengajukan pembiayaan dengan mendatangi langsung BSM KCP Tajur, atau tenaga marketing yang datang langsung ke calon nasabah diberikan informasi secara lengkap dan dilayani dengan ramah oleh tenaga marketingnya. 3. Bekerja Sama dalam Program Sosial Pemerintah BSM KCP Tajur saat ini melakukan kerjasama dengan program sosial pemerintah yaitu Kredit Usaha Rakyat (KUR) untuk dapat meningkatkan penjualan jasa pembiayaannya pada pengusaha mikro agribisnis yang memiliki pangsa pasar yang luas namun umumnya belum bankable. Melalui program KUR ini BSM KCP Tajur memperoleh keuntungan karena tetap dapat menyalurkan pembiayaannya, dan mendapat keamanan jaminan dari lembaga penjamin yang ditunjuk oleh pemerintah. Namun program KUR ini belum dimanfaatkan sepenuhnya oleh BSM KCP Tajur, sehingga nasabah pembiayaan KUR mikro ini masih sangat sedikit. Adapun kesesuaian gambaran umum mengenai alternatif strategi yang diberikan dengan strategi yang telah dijalankan oleh pihak BSM KCP Tajur disajikan pada Taabel 33 berikut ini.

121 Tabel 33 Gambaran umum tentang alternatif strategi yang diberikan dengan strategi yang telah dijalankan oleh Pihak BSM KCP Tajur Strategi yang telah dijalankan Alternatif Strategi yang diberikan kepada Perusahaan Perusahaan 1. Kegiatan marketing melalui 1. Pengembangan kerjasama dengan Lembaga chanelling dan linkage Keuangan Mikro Syariah 2. Bekerja sama dengan program 2. Pengembangan kerjasama dengan sosial pemerintah Organisasi/Kelompok Usaha Mikro Agribisnis 3. Promosi produk Warung dan memanfaatkan program sosial pemerintah Mikro BSM 3. Pembenahan manajemen SDM serta Penambahan SDM yang handal dan berpengalaman 4. Memperluas pangsa pasar dengan membuka Outlet Warung Mikro dipusat kegiatan perdagangan/pasar. 5. Meningkatkan intensitas promosi 6. Meningkatkan Kualitas pelayanan kepada nasabah 7. Membuat analisis dan fasilitas sistem informasi kepuasan pelanggan 8. Evaluasi Kinerja

Tabel 33 diatas menunjukkan adanya kesesuaian strategi yang telah dijalankan oleh BSM KCP Tajur dengan alternatif strategi yang dianalisis melalui matriks SWOT. Hal ini terlihat dari alternatif strategi yang diperoleh melalui analisis matriks SWOT masih memiliki keterkaitaan dengan strategi yang sudah dijalankan oleh pihak BSM KCP Tajur, misalnya kegiatan marketing melalui chanelling dan linkage, bekerja sama dengan program sosial pemerintah serta promosi produk Warung Mikro BSM, yang masih memiliki kesesuaian dengan strategi pengembangan kerjasama dengan Lembaga Keuangan Mikro Syariah, pengembangan kerjasama dengan organisasi/Kelompok usaha mikro agribisnis dan memanfaatkan program sosial pemerintah, serta meningkatkan intensitas promosi. Pada strategi ini kegiatan yang harus ditingkatkan adalah intensitasnya, karena masih belun dilakukan secara intensif. Strategi yang telah dijalankan oleh pihak BSM KCP Tajur, memang masih perlu ditingkatkan, karena strategi tersebut masih sesuai dengan permasalahan perusahaan saat ini, sehingga dengan strategi tersebut BSM KCP Tajur mampu mempertahankan dan memperluas market share nya. Selain ketiga alternatif yang memiliki kesesuian dengan strategi yang telah dijalankan perusahaan, masih terdapat lima strategi yang belum dijalankan oleh BSM KCP Tajur, diantaranya pembenahan manajemen SDM serta penambahan SDM yang handal dan berpengalaman, memperluas pangsa pasar dengan membuka Outlet Warung Mikro dipusat kegiatan perdagangan/pasar, meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah, membuat analisis dan fasilitas sistem informasi kepuasan pelanggan dan peningkatan evaluasi kinerja. Walaupun kelima alternatif strategi tersebut belum dilaksanakan oleh BSM KCP Tajur, namun secara umum kelima alternatif strategi yang telah dirumuskan tersebut mampu untuk mengatasi permasalahan yanga ada saat ini. hal ini dikarenakan alternatif-alternatif strategi yang telah

122 dibuat tersebut, berdasarkan pada kondisi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh BSM KCP tajur saat ini. Oleh karena itu terdapat kesesuaian antara alternatf strategi yang dibuat dengan strategi yang telah dijalankan oleh BSM KCP Tajur. Penentuan Urutan Prioritas Strategi Menggunakan QSPM Alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh pada tahap pencocokan yaitu matriks IE dan matriks SWOT, selanjutnya diprioritaskan menggunakan analisis QSPM. Analisis QSPM atau matriks perencanaan strategi kuantitatif digunakan untuk menentukkan nilai daya tarik antar faktor-faktor yang terdapat pada kondisi internal dan eksternal terhadap alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT. Alternatif strategi yang dianalisis dengan menggunakan QSPM yaitu : 1. Pengembangan kerjasama dengan Lembaga Keuangan Mikro Syariah 2. Pengembangan kerjasama dengan Organisasi/Kelompok Usaha Mikro Agribisnis dan memanfaatkan program sosial pemerintah 3. Pembenahan manajemen SDM serta Penambahan SDM yang handal dan berpengalaman 4. Memperluas pangsa pasar dengan membuka Outlet Warung Mikro dipusat kegiatan perdagangan/pasar. 5. Meningkatkan intensitas promosi 6. Meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah 7. Membuat analisis dan fasilitas sistem informasi kepuasan pelanggan 8. Evaluasi Kinerja Pemilihan strategi dengan QSPM hanya dilakukan oleh Pimpinan Cabang Pembantu BSM KCP Tajur yang merupakan pengambil kebijakan. Alternatifalternatif strategi yang telah diperoleh diperingkatkan sesuai dengan jumlah total nilai daya tarik atau sum total attractiveness score (STAS). STAS yang semakin tinggi, menunjukkan bahwa strategi tersebut semakin menarik dengan mempertimbangkan semua faktor kunci sukses eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Matriks QSPM dapat dilihat pada Lampiran 7, sedangkan urutan prioritas strategi bagi BSM KCP Tajur, disajikan pada Tabel 34.

123

1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tabel 34 Urutan prioritas strategi bagi BSM KCP Tajur-Bogor Prioritas Alternatif Strategi STAS Strategi VI Pengembangan kerjasama dengan Lembaga 5,914 Keuangan Mikro Syariah dan Koperasi 6,298 I Pengembangan kerjasama dengan Organisasi/Kelompok Usaha Mikro Agribisnis dan memanfaatkan program sosial pemerintah 5,886 VII Pembenahan manajemen SDM serta Penambahan SDM yang handal dan berpengalaman 6,084 IV Memperluas pangsa pasar dengan membuka Outlet Warung Mikro dipusat kegiatan perdagangan/pasar. III Meningkatkan intensitas promosi 6,142 Meningkatkan Kualitas pelayanan kepada 6,248 II nasabah V 6,064 Membuat analisis dan fasilitas sistem informasi kepuasan pelanggan 5,366 VIII Evaluasi Kinerja

Berdasarkan hasil analisis dari QSPM yang ditampilkan pada Tabel 34, maka dapat diketahui prioritas dari alternetif-alternatif strategi untuk BSM KCP Tajur. Adapun urutan prioritas dari alternatif-alternatif strategi tersebut yaitu: (1) Pengembangan kerjasama dengan Organisasi/Kelompok Usaha Mikro Agribisnis, dengan nilai STAS sebesar 6,298, (2) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah, dengan nilai STAS 6,248, (3) Meningkatkan intensitas promosi, dengan nilai STAS 6,142, (4) Memperluas pangsa pasar dengan membuka outlet Warung Mikro dipusat kegiatan perdagangan/pasar, dengan nilai STAS 6,084 (5) Membuat analisa dan fasilitas sistem informasi kepuasan pelanggan, dengan nilai STAS 6,064, (6) Pengembangan kerjasama dengan Lembaga Keuangan Mikro Syariah dan Koperasi, dengan nilai STAS 5,914, (7) Pembenahan manajemen SDM serta Penambahan SDM yang handal dan berpengalaman, dengan nilai STAS 5,886, dan (8) Evaluasi kinerja, dengan nilai STAS 5,366. Hasil dari matriks QSPM ini dapat menjadi acuan untuk menentukan strategi mana yang akan dilaksanakan terlebih dahulu, namun dalam implementasinya sepenuhnya diserahkan kepada pihak BSM KCP Tajur.

124 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan 1. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan menjelaskan bahwa BSM KCP Tajur memiliki kekuatan dan kelemahan dalam kegiatan pengembangan pembiayaan syariah di sektor mikro agribisnis. Faktor-faktor strategis internal yang menjadi kekuatan bagi BSM KCP Tajur adalah (1) Motivasi & komitmen antara pimpinan &karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan, (2) Penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampuan, (3) Banyaknya karyawan yang memiliki kinerja baik dan disiplin, (4) Pelatihan dan training karyawan, (5) Adanya analisa konsumen seperti pengamatan dan evaluasi kebutuhan dan keinginan konsumen, (6) Perusahaan memiliki brand yang sudah cukup terkenal, (7) Sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi & akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank, (8) Tingginya tingkat persediaan dana untuk penyaluran pembiayaan, (10) Ketersediaan data nasabah yang lengkap dan mudah diakses, (11) Kelengkapan fasilitas teknologi informasi oleh perusahaan (internet, intranet, email). Sedangkan faktor-faktor strategis internal yang menjadi kelemahan BSM KCP Tajur adalah : (1) Tingkat turnover karyawan, (2) Adanya posisi leader yang belum terisi, (3) Intensitas kegiatan promosi, (4) Lokasi tidak dekat dengan target pasar, (5) Tingkat kecepatan & kemudahan proses pembiayaan, (6) Belum adanya ketersediaan sistem informasi kepuasan pelanggan atau nasabah. 2. Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menjelaskan bahwa BSM KCP Tajur memiliki peluang dan ancaman dalam kegiatan pengembangan pembiayaan syariah di sektor mikro agribisnis. Faktor-faktor strategis eksternal yang menjadi peluang bagi BSM KCP Tajur adalah : (1) Pertumbuhan ekonomi, (2) Siklus bisnis, (3) kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah, (4) Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan Syariah (khususnya BSM), (5) (Keyakinan/kepercayaan/agama), (6) Kondisi kultural Masyarakat Bogor, (7) Tingkat Pengetahuan Konsumen yang tinggi, (8) Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah, (9) Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis, (10) Perkembangan teknologi & kecepatan transfer teknologi, (11) Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah, (12) Tingkat provitabilitas nasabah, (13) Kredibilitas nasabah, (14) Banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana, (15)Diferensiasi jasa penyimpanan dana. Sedangkan faktor-faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman yaitu; (1) Tingkat suku bunga, (2)Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis, (3)Akses kesaluran distribusi, (4) Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis, (5) Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan. 3. Berdasarkan analisis Matriks IE, BSM KCP Tajur berada pada sel IV yaitu tumbuh dan membangun, strategi yang dapat digunakan yaitu strategi intensif dan strategi integratif. Strategi intensif yang dapat langsung dioperasionalkan berdasarkan kondisi perusahaan yaitu: (1) penetrasi pasar, diantaranya: penambahan jumlah tenaga penjualan serta merekrut SDM yang memiliki

125 kompetensi sebagai Kepala Warung Mikro, yang diiringi oleh pengembangan peran manajemen SDM, penyebaran brosur pada nasabah yang datang langsung ke BSM KCP Tajur, penyebaran brosur pada wilayah pemasaran potensial di sekitar Tajur serta pemasangan spanduk dan banner di BSM KCP Tajur, membuka website Warung Mikro khusus untuk pemasaran BSM KCP Tajur, dan ekspansi KUR mikro BSM. (2) pengembangan produk, diantaranya: menyebar brosur dan membuka outlet Warung Mikro di wilayah potensial baru selain wilayah Tajur, namun masih di wilayah Bogor, mengadakan linkage dengan LKMS dan kelompok usaha mikro agribisnis yang ada di wilayah baru selain di Tajur, tetapi masih di dalam wilayah Bogor. (3) pengembangan produk, diantaranya: memperbaiki kualitas pelayanan kepada nasabah yaitu dengan meningkatkan kecepatan proses pencairan pembiayaan, penurunan harga/margin pada nasabah yang memiliki kredibilitas baik dan setia pada jasa pembiayaan Warung Mikro BSM. Strategi integrasi yang dapat langsung diopersionalkan berdasarkan kondisi perusahaan yaitu: (1) intergrasi ke depan, diantaranya: meningkatkan kerjasama melalui linkage dengan BPRS yang ada di daerah Bogor. (2) integrasi ke belakang, diantaranya: melakukan promosi produk tabungan BSM secara berkala oleh BSM KCP Tajur ataupun promosi yang dilakukan disesuaikan dengan momen tertentu, meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah. (3) integrasi horizontal, diantaranya: Linkage dengan BPRS. 4. Berdasarkan analisis SWOT diperoleh delapan strategi dengan prioritas pelaksanaan strategi tersebut diurutkan dengan menggunakan matriks QSPM, alternatif-alterternatif strategi pengembangan pembiayaan syariah disektor mikro agribisnis diantaranya adalah (1) Pengembangan kerjasama dengan Organisasi/Kelompok Usaha Mikro Agribisnis, (2) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah, (3) Meningkatkan intensitas promosi, (4) Memperluas pangsa pasar dengan membuka outlet Warung Mikro dipusat kegiatan perdagangan/pasar, (5) Membuat analisa dan fasilitas sistem informasi kepuasan pelanggan, (6) Pengembangan kerjasama dengan Lembaga Keuangan Mikro Syariah (7) Pembenahan manajemen SDM serta Penambahan SDM yang handal dan berpengalaman, dan (8) Evaluasi kinerja. 5. Berdasarkan hasil identifikasi di perusahaan, terdapat adanya kesesuaian strategi yang telah dijalankan oleh BSM KCP Tajur dengan alternatif strategi yang dianalisis melalui matriks SWOT. Kesesuaian strategi tersebut diantaranya kegiatan marketing melalui chanelling dan linkage, bekerja sama dengan program sosial pemerintah serta promosi yang masih memiliki kesesuaian dengan strategi pengembangan kerjasama dengan Lembaga Keuangan Mikro Syariah dan Koperasi, pengembangan kerjasama dengan organisasi/Kelompok usaha mikro agribisnis dan memanfaatkan program sosial pemerintah, serta meningkatkan intensitas promosi. Selain itu masih terdapat lima strategi yang belum dijalankan oleh BSM KCP Tajur, diantaranya pembenahan manajemen SDM serta penambahan SDM yang handal dan berpengalaman, memperluas pangsa pasar dengan membuka Outlet Warung Mikro dipusat kegiatan perdagangan/pasar, meningkatkan Kualitas pelayanan kepada nasabah, membuat analisis dan fasilitas sistem informasi kepuasan pelanggan dan evaluasi kinerja.

126 Saran Saran yang dapat peneliti berikan berdasarkan penelitian ini bagi pihak BSM KCP Tajur dalam kegiatan pengembangan pembiayaan syariah disektor mikro agribisnis yaitu : 1. Agar dapat mengembangkan penyaluran pembiayaannya disektor usaha mikro yang sebagian besar bergerak di sektor mikro agribisnis, Warung Mikro BSM KCP Tajur sebaiknya mengadakan linkage secara intensif dengan kelompok usaha mikro agribisnis serta LKMS yang yang ada di wilayah Tajur khususnya, dan Kabupaten Bogor umumnya. 2. BSM KCP Tajur sebaiknya lebih meningkatkan kualitas pelayanan nasabah dengan memperbaiki tingkat kecepatan proses pembiayaan, serta meningkatkan intensitas promosi dengan cara pembagian brosur, serta pemasangan banner dan spanduk. 3. Untuk dapat memperluas pangsa pasar, BSM KCP Tajur sebaiknya membuka outlet Warung Mikro di pusat kegiatan perdagangan atau pasar, serta membuat sub sistem kepuasan pelanggan untuk dapat mengetahui keinginan konsumen dan mengetahui sejauh mana kualitas pelayanan yang telah diberikan oleh BSM KCP Tajur. 4. BSM KCP Tajur yang memiliki kekosongan untuk beberapa posisi seperti Kepala Warung Mikro BSM, sebaiknya segera melakukan pembenahan manajemen SDM, mengingat posisi tersebut sangat crusial dalam upaya untuk dapat mengembangkan pembiayaan disektor mikro agribisnis. Selain itu perlunya penambahan tenaga marketing dan tenaga operasional untuk dapat mengimbangi tingkat persaingan usaha, serta menunjang kelancaran proses pembiayaan. 5. Bagi penelitian selanjutnya disarankan dapat melakukan penelitian terkait dengan efektivitas kualitas pelayanan kepada nasabah, dan evaluasi kinerja perusahaan terhadap implementasi strategi.

DAFTAR PUSTAKA Anggiadinta, A. 2012. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus ostreatus) pada CV.Wahyu Makmur Sejahtera Bogor Jawa Barat. [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Ashari. 2005. Prospek Pembiayaan Syariah untuk Sektor Pertanian. Forum Penelitian Agro Ekonomi. 23 (2): 132-147 [Internet]. [2013 Maret 10]. pustaka.litbang.deptan.go.id/publikasi/wr275055.pdf Asrini, T. 2011. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jasa Keuangan Syariah di Bidang Agribisnis (Studi Kasus Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok). [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. [BI] Bank Indonesia. 2002- 2011. Cetak Biru Pengembangan Perbankan Syariah Indonesia. www.4shared.com/get/KN1.../Cetak Biru Pengembangan Perban.html (2 Mei 2013).

127 [BI] Bank Indonesia. 2013. Statistik Perbankan Syariah. [Internet]. [Diunduh 2013 Maret 15]. Tersedia pada: http://www.bi.go.id/web/id/Statistik/Statistik+Perbankan/Statistik+Perbanka n+Syariah/sps_0611.htm. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2013. Indikator Ekonomi Nasional Triwulan 1 Tahun 2009-2010 [Internet]. [Diunduh 2013 Mar 13]. Tersedia pada: http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?kat=1&tabel=1&daftar=1&id_suby ek=06¬ab=2. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2013. Perkembangan Triwulan Perekonomian Indonesia. [Internet]. [Diunduh 2013 juli 23]. Tersedia pada www.worldbank.org/content/dam/Worldbank/document/EAP/Indonesia/IE Q-MARCH-2013-EXSUM--IDN.pdf David FR. 2009. Manajemen Strategi. Ed ke-12 Jakarta (ID): Salemba Empat [KUKMK] Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia. 2011. Penyerapan Tenaga Kerja UMKM 2006-2010 [internet]. [diacu tanggal juni 2013] Tersedia pada: http://www.depkop.go.id/ Kementerian Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia. 2010. Statistik Usaha Kecil dan Menengah Tahun 2008-2009. Jakarta: Kementerian Negara Koperasi dan UKM Republik Indonesia. Kinnear, T.C, dan Taylor, J.R. 2001. Markerting Research: An Applied Approach. 4th Edition. (US) : Mc Graw-Hill Marimin, Maghfiroh. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. Bogor (ID): IPB Press. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik, Formulasi, Implementasi dan Pengendalian Jilid 1. Jakarta (ID): Binarupa Aksara. Ramadhan, D. 2009. Analisis Strategi Pengembangan KUD Giri Tani (Kec. Cisarua, Kab. Bogor, Jawa Barat). [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Saragih B. 2010. Refleksi Agribisnis: 65 Tahun Profesor Bungaran Saragih. Bogor (ID): IPB Press. Setiana, M. 2006. Analisis Leading Indicator Untuk Business Cycle Indonesia [skripsi]. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Sugiyono, 2009. Metode Penelitian Administrasi. Bandung (ID): Alfabeta. Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Yogyakarta (ID): Kanisius. Wardhana, W. 2012. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung jawa Barat. [Skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor. Wisandhini, Y. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus Sp.) pada Perusahaan Jamur Tegalwaru, Bogor. [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor.

128

LAMPIRAN

129   

Lampiran 1 Struktur organisasi Bank Syariah Mandiri  

Penaksir Gadai Adi Winata

BUSINESS BANKING OFFICER

OFFICER GADAI GUSTI HENDRA FIRDAUS

PMS Funding Reza Restiyan

Pelaksana Mark. Support Yoesep SAntoso

Pelaksana Mark. Support Rolan Gistayuda

RAFIKA

MARKETING

PINCAPEM SRI KUNTARI

Admin Pembiayaan Dafri Ariyadi

Teller Hendra Hermawan

Teller Tisa Larasati

Customer Service Haweu Aisyah

Customer Service Agathis Istiqomah

OPERATION OFFICER EVI FIRHANTI

OPERATION

STRUKTUR ORGANISASI PT BANK SYARIAH MANDIRI KCP TAJUR TH 2013

GADAI

Lampiran 2 Struktur Organisasi BSM KCP Tajur

Security Hendra Bin Kotim Budi Irawan Cepy Bahtiar Purba Astri Jaya

Office Boy II Yadi Rusnandi

Office Boy I Andriansyah

Driver II Gusti Adi Judiar

Driver I Yudiansyah

Messenger Zuldin Setiawan

Back Office Muhammad Iqbal

M.Marwan Nurul Huda Pelaksana Marketing Mikro

Urip Hidayatullah Pelaksana Marketing Mikro

Virzy Frizichrizqy Admin Pembiayaan Mikro

Analis Pembiayaan Mikro Suciaty Anggraini

KEPALA WR.MIKRO

MIKRO

130 130

131 Lampiran 3 Bukti dokumentasi para pakar (ekspert) responden eksternal Dokumentasi kuisioner Bapak Hendri Tanjung

Dokumentasi wawancara penulis dengan Bapak Hendri Tanjung

132 (lanjutan) Bukti dokumentasi para pakar (ekspert) responden eksternal Dokumentasi kuisioner Bapak Irfan Syauqi Beiq

Dokumentasi wawancara Penulis dengan Bapak Irfan Syauqi Beiq

133 Lampiran 4 Penilaian faktor eksternal oleh pihak internal perusahaan Responden

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Rating

(2)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

rata-rata

F1Pertumbuhan ekonomi

3

4

3

3

2

4

3

3,125

F2 Siklus bisnis

3

3

3

3

2

3

3

2,875

F3

Kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah F4 Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan Syariah (khususnya BSM) F5 Keyakinan/kepercayaan

3

3

3

4

3

4

3

3,250

4

2

2

2

3

2

3

2,750

4

1

3

2

3

4

3

3,000

F6 Kondisi cultural masy. Bogor

4

2

3

3

4

3

4

3,375

F7 Tingkat Pengetahuan Konsumen yang tinggi F8 Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah F9 Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis F10 Perkembangan teknologi & kecepatan transfer teknologi oleh pengusaha mikro agribisnis F11Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah F12 Tingk. Profitabilitas

3

3

3

3

2

4

4

3,125

4

3

3

4

4

4

3

3,625

4

3

3

3

2

4

4

3,375

4

2

3

3

1

4

3

3,000

4

3

3

3

2

3

3

3,125

4

3

2

3

2

3

3

3,000

F13 Kredibilitas nasabah

4

4

2

4

2

4

4

3,500

F14

Faktor Strategis Eksternal

Banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana F15Diferensiasi jasa penyimpanan dana

4

3

3

3

3

3

3

3,250

4

2

3

2

2

3

3

2,875

F16 Tingkat suku bunga

3

3

4

4

3

4

4

3,500

F17Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis F18 Akses (Lembaga Keuangan ssyariah & non Lembaga Keuangan Syariah yang membuka divisi syariah) kesaluran distribusi F19Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis F 20Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan

4

3

3

3

2

4

3

3,250

4

3

3

2

2

4

2

3,00

4

2

3

2

1

3

3

2,750

3

3

3

3

1

3

3

2,750

134 Lampiran 5 Hasil penilaian pembobotan dan rating faktor strategis internal Tabel 1. Pembobotan faktor strategis internal Responden

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Rata-rata

Bobot

(2)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

Terboboti

Rata-rata

F1

5

5

5

5

4

4

4

4,625

0,067

F2

5

5

5

5

5

4

4

4,750

0,069

F3

5

5

5

5

4

4

4

4,625

0,067

F4

4

3

4

5

5

4

5

4,250

0,061

F5

5

3

4

5

3

4

4

4,125

0,060

F6

5

4

5

4

5

3

4

4,375

0,063

F7

5

5

5

5

5

5

4

4,875

0,071

F8

4

5

4

4

4

4

4

4,125

0,060

F9

4

5

5

5

5

5

4

4,625

0,067

F10

4

5

5

4

5

5

4

4,500

0,065

F11

3

5

4

2

4

4

3,500

0,051

F12

5

4

5

5

3

4

4,125

0,060

F13

4

4

5

4

4

4

4,00

0,060

F14

5

3

3

5

4

4

4,00

0,060

F15

4

5

5

5

4

5

4,375

0,063

F16

4

5

4

4

4

4

4,125

0,060

69

1,004

Faktor Strategis Internal

∑

135 Lampiran 5 (Lanjutan) Hasil penilaian pembobotan dan rating faktor strategis internal Tabel 2. Hasil Rating faktor strategis internal Re sponden

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Rating

(2)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

Rata-rata

F1

4

4

3

3

3

3

3

3,375

F2

4

4

3

4

4

3

3

3,625

F3

4

4

4

3

3

3

3

3,5

F4

3

4

3

4

4

3

3

3,375

F5

4

3

3

4

3

3

4

3,5

F6

4

3

4

4

4

3

3

3,625

F7

4

4

4

4

4

4

3

3,875

F8

3

4

3

3

3

3

3

3,125

F9

3

4

4

4

4

4

3

3,625

F10

4

4

4

4

4

4

3

3,875

F11

1

1

1

2

2

1

1

1,25

F12

1

1

1

2

2

2

1

1,375

F13

1

1

1

1

1

1

2

1,125

F14

1

2

1

2

1

1

2

1,375

1F15

1

1

1

2

1

2

1

1,25

F16

1

1

2

2

1

1

1

1,25

Faktor Strategis Internal

∑

136   

Lampiran 6 Hasil pembobotan faktor strategis eksternal oleh masing-masing responden Sponden

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

Rata-rata

Bobot

(2)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

(1)

Terboboti

Rata-rata

F1Pertumbuhan ekonomi

4

5

5

5

3

5

3

4

5

4,300

0,053

F2 Siklus bisnis

4

4

4

3

2

4

4

4

4

3,700

0,046

F3 Kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah F4 Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan Syariah (khususnya BSM) F5 Keyakinan/kepercayaan

4

3

4

5

4

4

4

5

5

4.200

0,052

5

4

3

3

4

3

4

3

4

3,800

0,047

5

1

2

2

4

5

4

3

5

3,600

0,045

F6 Kondisi cultural masy. Bogor

5

2

4

4

5

4

4

3

4

4,000

0,050

F7 Tingkat Pengetahuan Konsumen yang tinggi F8 Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah F9 Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis F10 Perkembangan teknologi & kecepatan transfer teknologi oleh pengusaha mikro agribisnis F11 Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah F12 Tingk. Provitabilitas

4

3

4

4

3

5

4

4

5

4,000

0,050

5

4

4

5

5

5

3

5

4

4,500

0,066

5

4

4

4

3

5

4

5

4

4,300

0,053

5

3

4

4

2

5

3

4

4

3,900

0,048

5

4

5

4

2

4

2

3

4

3,800

0,047

5

4

5

3

3

4

3

5

5

4,200

0,052

F13 Kredibilitas nasabah

5

5

4

4

3

5

4

5

5

4,500

0,066

F14 Banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana F15 Diferensiasi jasa penyimpanan dana

5

3

3

4

4

4

3

4

5

4,000

0,050

5

3

3

3

3

4

3

4

5

3,800

0,047

F16 Tingkat suku bunga

4

4

5

5

2

4

4

5

5

4,200

0,052

F17Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis F18 Akses (Lembaga Keuangan ssyariah & non Lembaga Keuangan Syariah yang membuka divisi syariah) kesaluran distribusi

5

4

4

4

3

4

3

4

4

4,000

0,050

5

4

4

3

3

4

2

5

4

3,900

0,050

F19Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis F 20Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan

5

3

4

2

2

4

3

5

4

3,700

0,056

5

4

4

4

2

4

3

5

5

4,100

0,050

Faktor Strategis Eksternal

Total

80,500

137   

Keterangan : R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7

R8 R9  

: Pimpinan Cabang Pembantu BSM Tajur : Ibu Sri Kuntari : Bisnis Banking Officer : Rafika : Asisten Analis Mikro : Suciaty Anggraeni : Pelaksana Marketing Mikro 1: M. Marwan : Pelaksana Marketing Mikro 2: Urip Hidayatullah : Pelaksana Marketing Support : Reza Restiyan :Penaksir Gadai (sebelumnya sebagai marketing mikro, dan punya usaha pembesaran lele sangkuriang serta pernah mengajukan pembiayaan mikro ke warung mikro BSM) : Adi Winata : Hendry Tanjung , MM., M.Ag., Ph.D : Irfan Syauki Beiq

Pertumbuhan ekonomi Siklus bisnis Kepercayaan pengusaha mikro agribisnis terhadap Lembaga Keuangan Syariah 4. Program sosial pemerintah untuk usaha mikro agribisnis yang bekerjasama dengan Lembaga Keuangan Syariah (khususnya BSM) 5. Keyakinan/kepercayaan (agama) 6. Kondisi kultural masyarakat Bogor 7. Tingkat Pengetahuan Konsumen yang tinggi 8. Kebijakan pemerintah tentang perbankan syariah 9. Kebijakan pemerintah tentang bantuan modal untuk sektor agribisnis 10. Perkembangan teknologi & kecepatan transfer teknologi oleh pengusaha mikro agribisnis 11. Tingkat kepentingan/keperluan pembiayaan syariah 12. Tingkat profitabilitas nasabah 13. Kredibilitas nasabah 14. Banyaknya jumlah nasabah penyimpan dana 15. Diferensiasi jasa penyimpanan dana Total Ancaman 1. Tingkat suku bunga 2. Banyaknya Lembaga Keuangan Syariah yang mulai membidik sektor mikro agribisnis 3. Akses (Lembaga Keuangan syariah & non Lembaga Keuangan Syariah yang membuka divisi syariah) kesaluran distribusi 4. Ancaman produk pengganti dari pesaing bisnis 5. Jumlah kompetitor mempengaruhi permintaan Total

1. 2. 3.

Peluang

  FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL  

Lampiran 7 Matriks QSPM

 

4 4 4 4

4 4 3 4 4 4

4 4 4 3 3

1 2

2

2 2

0,047

0,045 0,050 0,050 0,066 0,053 0,048

0,047 0,052 0,066 0,050 0,047

0,052 0,050

0,050

0,056 0,050 0,464

0,100

0,112

0,100

0,052 0,100

0,208 0,264 0,150 0,141 2,941

0,188

0,192

0,212

0,180 0,200 0,150 0,264

0,188

0,212 0,184 0,208

STRATEGI 1 AS TAS

0,053 0,046 0,052

Bobot

2

2

3

1 2

4 4 4 3

3

4

4

3 4 4 4

4

4 4 4

0,514

0,100

0,112

0,150

0,052 0,100

0,208 0,264 0,200 0,141 2,949

0,141

0,192

0,212

0,135 0,200 0,200 0,264

0,188

0,212 0,184 0,208

STRATEGI 2 AS TAS

3

2

4

1 3

3 4 3 2

3

4

3

3 3 3 3

3

4 4 3

0,664

0,150

0,112

0,200

0,052 0,150

0,156 0,264 0,150 0,094 2,482

0,141

0,192

0,159

0,135 0,150 0,150 0,198

0,141

0,212 0,184 0,156

STRATEGI 3 AS TAS

3

3

2

1 2

3 3 4 4

3

3

3

3 3 3 3

4

4 4 4

0,570

0,150

0,168

0,100

0,052 0,100

0,156 0,198 0,200 0,188 2,611

0,141

0,144

0,159

0,135 0,150 0,150 0,198

0,188

0,212 0,184 0,208

STRATEGI 4 AS TAS

2

3

3

1 3

4 4 4 3

4

3

3

3 3 4 3

3

4 4 3

0,620

0,100

0,168

0,150

0,052 0,150

0,208 0,264 0,200 0,141 2,680

0,188

0,144

0,159

0,135 0,150 0,200 0,198

0,141

0,212 0,184 0,156

STRATEGI 5 AS TAS

2

3

2

1 2

4 4 3 3

4

3

3

3 3 3 3

4

4 4 4

0,520

0,100

0,168

0,100

0,052 0,100

0,208 0,264 0,150 0,141 2,679

0,188

0,144

0,159

0,135 0,150 0,150 0,198

0,188

0,212 0,184 0,208

STRATEGI 6 AS TAS

2

3

3

1 2

3 3 3 3

3

3

3

2 3 3 3

4

4 4 4

0,570

0,100

0,168

0,150

0,052 0,100

0,156 0,198 0,150 0,141 2,516

0,188

0,144

0,159

0,090 0,150 0,150 0,198

0,188

0,212 0,184 0,208

STRATEGI 7 AS TAS

2

3

3

1 1

3 3 2 3

3

3

3

2 2 2 2

2

3 3 2

0,520

0,100

0,168

0,150

0,052 0,050

0,156 0,198 0,100 0,141 2,003

0,188

0,144

0,159

0,090 0,100 0,100 0,132

0,094

0,159 0,138 0,104

STRATEGI 8 AS TAS

138 

138

 

1. Motivasi & komitmen antara pimpinan &karyawan untuk mencapai keberhasilan perusahaan 2. Penempatan karyawan disetiap posisi sesuai dengan kemampuan 3.Banyaknya karyawan yang memiliki kinerja baik dan disiplin 4. Pelatihan dan training karyawan 5. Adanya analisa konsumen (nasabah pembiayaan) seperti pengamatan dan evaluasi kebutuhan dan keinginan konsumen  6. Perusahaan memiliki brand yang sudah cukup terkenal 7. Sistem pelaporan keuangan menggunakan komputerisasi & akuntansi serta melakukan analisis rasio, dan penilaian terhadap kesehatan bank 8. Tingginya tingkat persediaan dana untuk penyaluran pembiayaan 9. Ketersediaan data nasabah yang lengkap dan mudah diakses 10. Kelengkapan fasilitas teknologi informasi oleh perusahaan (internet, intranet, email)  Total Kelemahan 1. Tingkat turnover karyawan 2. Adanya posisi leader yang belum terisi 3. Intensitas kegiatan promosi 4. Lokasi tidak dekat dengan target pasar 5. Tingkat kecepatan & kemudahan proses pembiayaan   6. Belum adanya ketersediaan sistem informasi kepuasan pelanggan/nasabah  Total Total (Internal+Eksternal) Urutan Prioritas

FAKTOR STRATEGIS INTERNAL Kekuatan

Lampiran 7 (Lanjutan) Matriks QSPM

 

3 3 4 4

-

4 4 4

1 2 2 2 2 2

0,067 0,061 0,060 0,063

0,071

0,060 0,067 0,065

0,051 0,060 0,060 0,060 0,063 0,060

4

0,597 5,914 6

0,060

0,126

0,051 0,120 0,120 0,120

1,912

0,260

0,268

0,240

-

0,252

0,240

0,183

0,201

-

0,268

STRATEGI 1 AS TAS

0,069

0,067

Bobot

2

3

1 1 2 3

3

4

4

-

4

4

4

3

3

4

0,720 6,298 1

0,060

0,189

0,051 0,060 0,120 0,180

2,115

0,195

0,268

0,240

-

0,252

0,240

0,244

0,201

0,207

0,268

STRATEGI 2 AS TAS

2

1

1 2 2 2

3

3

2

2

4

3

4

4

4

4

0,594 5,886 7

0,120

0,063

0,051 0,120 0,120 0,120

2,146

0,195

0,201

0,120

0,142

0,252

0,180

0,244

0,268

0,276

0,268

STRATEGI 3 AS TAS

3

3

1 1 2 3

4

4

4

1

4

4

3

3

3

3

0,780 6,084 4

0,180

0,189

0,051 0,060 0,120 0,180

2,123

0,260

0,268

0,240

0,071

0,252

0,240

0,183

0,201

0,207

0,201

STRATEGI 4 AS TAS

3

3

1 2 3 3

3

3

3

2

4

3

3

3

3

3

0,900 6,142 3

0,180

0,189

0,051 0,120 0,180 0,180

1,942

0,195

0,201

0,180

0,142

0,252

0,180

0,183

0,201

0,207

0,201

STRATEGI 5 AS TAS

4

3

1 2 3 2

3

3

3

3

4

3

3

4

4

3

0.900 6,248 2

0,240

0,189

0,051 0,120 0,180 0,120

2,149

0,195

0,201

0,180

0,213

0,252

0,180

0,183

0,268

0,276

0,201

STRATEGI 6 AS TAS

4

3

1 2 2 2

4

3

3

3

4

4

3

3

3

3

0,840 6,064 5

0,240

0,189

0,051 0,120 0,120 0,120

2,138

0,260

0,201

0,180

0,213

0,252

0,240

0,183

0,201

0,207

0,201

STRATEGI 7 AS TAS

3

3

1 3 3 3

3

3

3

3

3

3

3

2

3

3

0,960 5,366 8

0,180

0,189

0,051 0,180 0,180 0,180

1,883

0,195

0,201

0,180

0,213

0,189

0,180

0,183

0,134

0,207

0,201

STRATEGI 8 AS TAS

139 

139

140 Lampiran 8

Dokumentasi kegiatan magang kerja dan penelitian di BSM KCP Tajur-Bogor

Dokumentasi surat keterangan magang dan penelitian di Bank Syariah Mandiri KCP Tajur-Bogor

Dokumentasi Pimpinan Cabang BSM KCP Tajur melaksanakan meeting pagi dengan staff marketing

141 Lampiran 8 (Lanjutan) Dokumentasi kegiatan magang kerja dan penelitian di BSM KCP Tajur-Bogor

Dokumentasi seorang teller BSM KCP Tajur sedang melayani nasabah

  Pelaksanaan akad pembiayaan dengan nasabah yang memiliki usaha di bidang perikanan hias

Pelaksanaan akad pembiayaan dengan nasabah yang memiliki usaha di bidang elektronik

Lampiran 9. (Lanjutan) Dokumentasi kegiatan magang kerja dan penelitian di BSM KCP Tajur-Bogor

  Asisten analis mikro sedang melakukan survey lapang ke pengusaha ikan hias yang mengajukan pembiayaan

Survey lapang ke pimpinan KBMT yang berada di daerah Cisarua-Bogor

142 Lampiran 8 (Lanjutan) Dokumentasi kegiatan magang kerja dan penelitian di BSM KCP Tajur-Bogor  

Asisten analis mikro melakukan survey lapang ke nasabah yangmemiliki usaha peternakan Lampiran 10. (Lanjutan) Dokumentasi kegiatanayam magang kerja dan penelitian di

BSM KCP Tajur-

Lampiran 11. (Lanjutan) Dokumentasi kegiatan magang kerja dan penelitian di BSM KCP Tajur-Bogor

 

 

Asisten analis mikro melakukan survey lapang ke nasabah yangmemiliki usaha peternakan ikan dan kambing

Asisten analis mikro bersama marketing melakukan survey lapang ke nasabah yang memiliki usaha menjual sate ayam dan sate kambing

143

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 31 Maret 1984 di Desa Tenjo, Kecamatan Tenjo, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Penulis putri pertama dari empat bersaudara dari Pasangan Bapak Drs. Rodiyat, MM, dan Ibu Tati Resmiati, Spd. Pada tahun 2002 penulis lulus dari SMU Negeri 01 Tigaraksa, kemudian pada tahun 2003 sampai dengan 2005 penulis melanjutkan studi Program Pendidikan Pertanian Terpadu (P3T) di Yayasan Pesantren Indonesia Ma`had Al-Zaytun Indramayu-Jawa Barat. Setelah menyelesaikan studi Program P3T, penulis bekerja sebagai Pelaksana Pertanian Terpadu Ma’had Al-Zaytun dari tahun 2005 sampai dengan tahun 2006, kemudian dari tahun 2006 sampai dengan tahun 2008 penulis bekerja sebagai Teknisi laboratorium kultur jaringan, sekaligus marketing dan tutor team Pemuliaan Tanaman Hias Ma’had Al-Zaytun. Pada tahun 2009 penulis melanjutkan studi Program Diploma, Program Keahlian Teknologi Industri Benih-Institut Pertanian Bogor, melalui jalur seleksi masuk IPB. Bulan Juni sampai dengan bulan Agustus 2010 penulis melaksanakan praktik lapangan di SEAMEO BIOTROP Bogor dengan judul “Produksi Bibit Pisang (Musa paradisiaca L.) melalui Teknik Kultur Jaringan di Laboratorium Service–SEAMEO BIOTROP”. Pada tahun 2011 penulis lulus Program DiplomaIPB dan pada tahun yang sama penulis lulus seleksi masuk Departemen agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (IPB). Selama mengikuti perkuliahan, penulis bekerja sebagai pengajar privat di LP3I Cabang Bogor pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 penulis bekerja di perusahaan asuransi sebagai sekretaris Branch Manager Rising Star Manulife Cabang Bogor. Dalam melakukan penelitian skripsi, penulis juga melaksanakan magang kerja di Bank Syariah Mandiri KCP Tajur, Bogor dari bulan Maret sampai dengan Juli 2013.