ii Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de ...
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION DEL MANTENIMIENTO PARA LOS HOSPITALES DE LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL. CASO DE ESTUDIO: HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
JUAN RAMÓN PORRAS GUZMÁN
San José, Costa Rica Junio, 2009
Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de Magíster Scientiae en Gerencia de la Salud -----------------------------------------------------------------Escriba aquí el nombre del Presidente del Tribunal Presidente del tribunal
Lic. Carlos Gonzáles Hernández MsC.
Ing. Ricardo Alvarado Casares, M.I.I.
Director de Tesis
Examinador designado
Juan Ramón Porras Guzmán Sustentante
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Agradecimientos Al personal docente y administrativo del ICAP por sus enseñanzas, colaboración y guía durante este tiempo de estudio. A los funcionarios de la Gerencia Médica y de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías de la CCSS, por su apoyo, colaboración y valiosos aportes a esta investigación.
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Dedicatoria: A mi padre Álvaro, que de Dios goce. A mi madre Flory, autora de mis días, quien me inculcó el amor al estudio. A mi esposa Lilliana, por su amor callado. A mis hijos Juan Diego, Natalia y Luis Alejandro, por su amorosa paciencia. Bastión y motivo de este esfuerzo. Gracias.
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Resumen Ejecutivo Por razones históricas y ante el crecimiento continuado de la infraestructura de la CCSS, en especial de la infraestructura de servicios de salud, se le presenta a esta Institución el reto de mejorar y modernizar sus sistemas de gestión de mantenimiento a todo nivel, tanto para conservar esa infraestructura física, como para
garantizar la disponibilidad y confiabilidad de estas, ante las crecientes
necesidades de los usuarios del Sistema de Seguridad Social, y la obligación para la Caja de dar cumplimiento a la Misión y los Objetivos que la sociedad costarricense le ha encomendado.
Esta investigación pretende dar guía y respuesta a las deficiencias tan notorias que en materia de gestión del mantenimiento a nivel hospitalario presentan las instalaciones de la Caja, con el fin de brindar a las personas usuarias de estas instalaciones, seguridad y confiabilidad para recibir servicios con calidad, y a la CCSS, mantener sus activos institucionales en adecuadas condiciones de conservación y funcionamiento. Para realizar la investigación, se tomó como caso de estudio el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes.
A partir de lo anterior se procedió a realizar la identificación del problema, a fin de proponer la mejor alternativa de solución. De esta manera se analiza el problema en síntesis y la metodología seguida para desarrollar la investigación. El propósito es el de mostrar al lector el problema principal a resolver, la forma en que se desarrolló la investigación y los objetivos que se plantearon para desarrollar la misma. También se pretende en el campo académico dejar constancia de otros aspectos relevantes como el tipo de investigación utilizada, las técnicas y procedimientos que fueron aplicados y las estrategias seguidas para desarrollar el estudio. v
Posteriormente se procedió a desarrollar las definiciones y conceptos teóricos de la materia que se está tratando en esta investigación, para ubicar al lector, principalmente el concepto de sistema de gestión del mantenimiento hospitalario que no aparece en los libros ni en las investigaciones sobre el tema. Dado que no se encontraron desarrollos teóricos que ayuden a dar luz sobre un enfoque moderno de la gestión del mantenimiento hospitalario, se trató de entresacar algunas ideas concernientes a las tecnologías modernas de gestión, y adaptarlas al mantenimiento hospitalario, como se muestra en las definiciones y explicaciones que se presentan.
Para complementar lo aspectos anteriores, se procede de inmediato a ubicar al lector con respecto a la localización de la investigación, tanto en su ubicación macro como en su ubicación micro. Para tal fin se muestra de forma general, como está organizado el sector salud en la República de Costa Rica, el rol que le corresponde ejercer a la Caja Costarricense del Seguro Social y como esta institución se ha organizado para ello. Se señala la forma en que se encuentra integrado el Sistema Hospitalario Nacional, la ubicación del Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes dentro de ese sistema, la función que le corresponde, los servicios médicos que ofrece y la forma en que está integrada la unidad de mantenimiento de dicho Hospital y los recursos con que cuenta, para llevar adelante las acciones necesarias para cumplir su cometido de conservar y mantener en operación y funcionamiento este centro de salud.
Después de ubicar al lector con respecto al lugar en el cual se desarrolló la investigación, se presentan los principales resultados obtenidos con su respectivo análisis, a partir de la investigación de campo realizada, para alcanzar los objetivos propuestos al inicio de este trabajo.
Para alcanzar lo anterior, se
procedió a identificar la forma de organización utilizada en el hospital Dr. Blanco Cervantes en la función de mantenimiento, se procedió a realizar una evaluación de la gestión del mantenimiento que se realiza en el hospital, mediante la aplicación de un instrumento evaluador utilizado en la CCSS aplicable a esta vi
actividad en los diferentes locales de salud; aplicado en este caso para conocer el nivel de gestión que se realiza en el Hospital Geriátrico y obtener un punto de ubicación con respecto a los demás hospitales de la Red Hospitalaria Nacional. Se investigó también como se realiza la gestión del mantenimiento en hospitales privados, en este caso específicamente en los hospitales CIMA y Clínica Bíblica. También se realizó una visita de campo a la Compañía Nacional de Fuerza y Luz para conocer cómo se organiza la gestión del mantenimiento en una empresa no hospitalaria, a fin de conocer conceptos que pudieran interesar en la organización del mantenimiento en hospitales. Por último, se investigó en la CCSS sobre la existencia de políticas y normativa para regular u ordenar la actividad de mantenimiento en los hospitales y clínicas de esta Institución.
A partir de los resultados obtenidos en la investigación de campo, se procedió primero a realizar un análisis de estos resultados, a fin de elaborar una propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento para un hospital como el Hospital Dr. Blanco Cervantes. En este caso, la propuesta de gestión involucra diferentes ámbitos de acción que se ha considerado es necesario coordinar o integrar para que la gestión sea adecuada. A partir del análisis realizado se identificaron tres ámbitos de acción cuya presencia y coexistencia conjunta es necesaria para que se de el ambiente propicio para establecer un sistema de gestión de mantenimiento en los hospitales de la CCSS, por lo cual se hace una propuesta separada para cada uno de ellos, pero a la vez integrada bajo un lineamiento común. Aunque este no era el propósito inicial del estudio, al realizar la investigación se detectó la necesidad de coordinar estos tres ámbitos a fin de dotar a cualquier hospital de un sistema de gestión del mantenimiento de forma completa. Estos tres ámbitos involucrados son: el ámbito político institucional, el ámbito administrativo y el ámbito técnico u operativo.
A
partir
de
los
resultados
anteriores
se
generan las
conclusiones
y
recomendaciones derivadas de la investigación realizada, entre las cuales se vii
propone un sistema de gestión de mantenimiento hospitalario, enfocado en tres niveles: el nivel político institucional, el nivel administrativo y el nivel técnico, como una forma de avanzar hacia el establecimiento de este sistema de gestión en los hospitales de la Caja y en este caso particular, en el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología, Dr. Raúl Blanco Cervantes.
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Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................1 CAPITULO I ...............................................................................................................................3 MARCO METODOLOGICO .....................................................................................................3 1.1. INTRODUCCION AL CAPITULO I .................................................................................4 1.2. JUSTIFICACION DEL TEMA............................................................................................4 1.3. PROBLEMA DE ESTUDIO ................................................................................................8 1.3.1. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA ..................................................8 1.4.1. DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO .......................................................11 1.4.1.1. Delimitación Temporal.........................................................................................11 1.4.1.2. Delimitación Espacial...........................................................................................12 1.4.1.3. Delimitación Institucional ....................................................................................12 1.5. OBJETIVOS.......................................................................................................................13 1.5.1. OBJETIVO GENERAL ..............................................................................................13 1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS .....................................................................................13 1.5.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS..........................15 1.6. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................16 1.7. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN .............................................................................16 1.7.1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA ......................................................................17 1.7.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ................................................................................17 1.7.3. FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................18 1.7.4 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN....................................18 1.8. LIMITANTES DE LA INVESTIGACION .......................................................................19 CAPITULO II............................................................................................................................20 MARCO TEORICO ..................................................................................................................20 2.1. INTRODUCCION..............................................................................................................21 2.2. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO ............................................................................22 2.3. DEFINICIÓN DE GESTION.............................................................................................23 2.4. DEFINICIÓN DE SISTEMA.............................................................................................23 2.5. SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO .........................................................24 2.6. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..............................................25 2.7. NECESIDAD DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO .............................................27 2.8. CONSECUENCIAS POR LA AUSENCIA DE GESTION DE MANTENIMIENTO .....29 2.9. BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO ....................31 2.9.1. ASPECTO TÉCNICO ................................................................................................31 2.9.2. ASPECTO ECONÓMICO .........................................................................................31 2.9.3. ASPECTO SOCIAL...................................................................................................32 2.10. ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO .......................32 2.10.1. MANTENIMIENTO BASICO.................................................................................33 2.10.2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO......................................................................33 2.10.3. MANTENIMIENTO PREVENTIVO ......................................................................33 2.10.4. MANTENIMIENTO PREDICTIVO .......................................................................34 2.11. MODELOS DE GESTION DEL MANTENIMIENTO..................................................34 ix
2.11.1. MANTENIMIENTO PREDICTIVO ........................................................................35 2.11.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ...........................................35 2.11.3. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (MCC o RCM) ..........36 2.11.4. MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL (WCM o MCM) ....................................37 2.12. MANUAL DE MANTENIMIENTO ..............................................................................38 2.12.1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................39 2.12.2. ORGANIZACIÓN.....................................................................................................40 2.12.3. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO.................40 2.12.4. POLÍTICAS...............................................................................................................41 2.12.5. OBJETIVOS..............................................................................................................41 2.12.6. METAS......................................................................................................................42 2.12.7. RESPONSABILIDADES Y PERFILES DE CAPACITACIÓN..............................42 2.12.8. FUNCIONES.............................................................................................................43 2.12.9. ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO................................................................44 2.12.10. ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO...........................45 2.12.11. FLUJO DE INFORMACIÓN..................................................................................49 2.12.12. CÁLCULO INDICADORES DE LA EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO ..49 2.12.13. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO............................50 2.12.14. PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO .....................................................................51 2.12.15. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL .....................................................................51 2.12.16. OTROS ELEMENTOS ...........................................................................................52 CAPITULO III ..........................................................................................................................53 MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................53 3.1 INTRODUCCION...............................................................................................................54 3.2 MACRO LOCALIZACION................................................................................................54 3.3 LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL .................................................56 3.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................57 3.3.2 MISION DE LA CCSS ................................................................................................59 3.3.3 VISION DE LA CCSS .................................................................................................59 3.3.4 VALORES DE LA CCSS. ...........................................................................................60 3.4 MICROLOCALIZACION .................................................................................................60 3.5 ORGANIZACIÓN INTERNA DE LOS HOSPITALES DE LA CCSS.............................64 3.5.1 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO..............................64 3.6 HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES............................................................................................................................66 3.6.1. MISION DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES...................................................................................68 3.6.2. VISION DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES...................................................................................68 3.6.3. UNIDAD DE MANTENIMEINTO DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES ..............................................68 CAPITULO IV ..........................................................................................................................70 SITUACION VIGENTE Y ANALISIS COMPARATIVO DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO EN EL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES ......................................................70 x
4.1. INTRODUCCION..............................................................................................................71 4.2 ANTECEDENTES DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LA CCSS ............72 4.3. EVALUACION DEL ESTADO ACTUAL DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO ...................................................................................................................................................74 4.3.1. RESULTADOS EVALUACION GENERAL HOSPITALES ..................................74 4.4. RESULTADOS EVALUACION HOSPITAL NACIONAL GERIATRICO Y GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO CERVANTES....................................................78 4.4.1. PLANEACION...........................................................................................................80 4.4.2. ORGANIZACION ......................................................................................................81 4.4.3. EJECUCION ...............................................................................................................84 4.4.4. CONTROL Y EVALUACION ..................................................................................88 4.4.5. RESUMEN ..................................................................................................................91 4.5. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN EL HOSPITAL NACIONAL GERIATRICO Y GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO CERVANTES ......................91 4.5.1. UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................92 4.5.2. RECURSO HUMANO................................................................................................93 4.5.3. INSTALACIONES FISICAS.....................................................................................94 4.5.4. PRESUPUESTO DE OPERACION ..........................................................................95 4.5.5. EQUIPO DISPONIBLE .........................................................................................97 4.5.6. HERRAMIENTAS .................................................................................................97 4.5.7. TIPO DE MANTENIMIENTO UTILIZADO........................................................98 4.6. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN OTROS HOSPITALES DE LA CCSS ...................................................................................................................................................98 4.6.1. HOSPITAL DE LAS MUJERES ..............................................................................98 4.6.2. HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS ....................................................................100 4.7. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN HOSPITALES PRIVADOS ...........102 4.7.1. HOSPITAL CIMA ..................................................................................................102 4.7.2. HOSPITAL CLINICA BIBLICA............................................................................104 4.8. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN OTRAS EMPRESAS NO HOSPITALARIAS..................................................................................................................107 4.9. POLITICA, CONCEPTUALIZACION Y REGLAMENTO DE MANTENIMIENTO EN LA CCSS .................................................................................................................................108 4.9.1. POLITICA INSTITUCIONAL DE MANTENIMIENTO ......................................109 4.9.2. CONCEPTUALIZACION DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO .............................................................................................................................................109 4.9.3. REGLAMENTO DE MANTENIMIENTO .........................................................109 4.10. CUADRO COMPARATIVO DE HOSPITALES................................................110 CAPITULO V .........................................................................................................................114 PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTION DEL MANTENIMIENTO..............................114 5.1. INTRODUCCION AL CAPITULO.................................................................................115 5.2. PROPUESTA GENERAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO ..116 5.2.1. DEFINICIÓN DEL PROCESO POLÍTICO ............................................................118 5.2.2. DEFINICION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO............................................119 5.2.3. DEFINICION DEL PROCESO TECNICO .............................................................121 5.3. PROPUESTA AL PROCESO POLITICO.......................................................................123 xi
5.3.1. PROPUESTA DE POLITICA DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL......123 5.3.2. PROPUESTA DE CONCEPTUALIZACION DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL........................................................................125 5.3.2.1. Introducción ....................................................................................................125 5.3.2.2. Objetivos del Sistema .....................................................................................126 5.3.2.3. Descripción de los Componentes...................................................................128 5.3.2.4. Instrumentos para Normar las Interrelaciones dentro del Sistema .................132 5.3.2.5. Funcionamiento del Sistema de Mantenimiento Institucional........................134 5.3.2.6. Condiciones Esenciales para la Operación del SGMI ....................................139 5.3.3. PROPUESTA DE REGLAMENTO DE MANTENIMEINTO INSTITUCIONAL 141 5.4. PROPUESTA AL PROCESO ADMINISTRATIVO ...............................................143 5.5. PROPUESTA AL PROCESO TECNICO........................................................................154 5.6 COSTO DE LA PROPUESTA .................................................................................164 CAPITULO VI ........................................................................................................................167 CONCLUSIONES Y...............................................................................................................167 RECOMENDACIONES .........................................................................................................167 6.1. INTRODUCCION............................................................................................................168 6.2. CONCLUSIONES............................................................................................................168 6.3. RECOMENDACIONES ..................................................................................................173 BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................176 ANEXO Nº 1 ...........................................................................................................................178 INSTRUMENTO EVALUADOR DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LA CCSS. ......................................................................................................................................178
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LISTA DE ABREVIATURAS Caja: Caja Costarricense del Seguro Social. CCSS: Caja Costarricense del Seguro Social. CGR: Contraloría General de la República DMI: Dirección de Mantenimiento Institucional. DEI: Dirección de Equipamiento Institucional. MINAET: Ministerio del Ambiente, Energía y Tecnología. NFPA: National Fire Protection Association. OPS: Organización Panamericana de la Salud. OMS: Organización Mundial de la Salud. PEI: Plan Estratégico Institucional. PND: Plan Nacional de Desarrollo. SGMI: Sistema de Gestión de Mantenimiento Institucional. STIC: Sub Gerencia de Tecnologías de Información
INTRODUCCIÓN El presente documento contiene la memoria del trabajo de investigación realizado sobre la situación actual de la gestión del mantenimiento institucional de la CCSS, enfocado hacia un caso de estudio, el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, y la presentación de una propuesta de solución a las deficiencias encontradas en dicha investigación.
La investigación se desarrolla como parte de los requisitos de graduación del Programa de Maestría Nacional en Gerencia de Proyectos de Desarrollo, del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y con el objetivo de brindar a las autoridades de la Caja Costarricense de Seguro Social, recomendaciones para la toma de decisiones, y a la vez ofrecer soluciones a las necesidades de mantenimiento de infraestructura, instalaciones y equipamiento, que se presentan en los hospitales de la CCSS.
Por razones históricas, el desarrollo de las actividades técnicas de conservación y mantenimiento del patrimonio de la Caja Costarricense del Seguro Social, se ha dejado de lado, principalmente porque se ha orientado el desarrollo de esta Institución hacia la prestación de los servicios de salud y hacia la creación de infraestructura. Lo anterior ha producido un rezago en las actividades de mantenimiento institucional, que es necesario corregir a la brevedad posible, para afrontar las consecuencias del envejecimiento de la infraestructura, equipamiento e instalaciones, cuya sola reposición resulta sumamente costosa con respecto al desarrollo de las habilidades y capacidades de gestión de las actividades de mantenimiento, que permitan prolongar la vida útil, la funcionalidad y la confiabilidad de este patrimonio institucional y del país.
Por tales razones se realizó la investigación antes mencionada, cuyos resultados se presentan en este documento, a fin de aportar soluciones a esta problemática, 1
que de no resolverse podría tener consecuencias serias para el país en el corto plazo.
Este documento consta de seis capítulos: •
Marco Metodológico.
•
Marco Teórico.
•
Marco Referencial.
•
Situación Vigente y Análisis Comparativo de la Gestión del Mantenimiento
en el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes. •
Propuesta de Sistema de Gestión de Mantenimiento.
•
Conclusiones y Recomendaciones.
Al final del documento se presenta la bibliografía consultada en esta investigación y los anexos propios de una investigación de esta índole.
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CAPITULO I MARCO METODOLOGICO
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1.1. INTRODUCCION AL CAPITULO I Se presenta en este capítulo la metodología seguida para desarrollar la investigación del
Trabajo de Tesis denominado “Propuesta de un Sistema de
Gestión del Mantenimiento para los Hospitales de la Caja Costarricense del Seguro Social. Caso de Estudio: Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes”. El propósito de este capítulo es el de mostrar al lector el problema principal a resolver, la forma en que se desarrolló la investigación y los objetivos planteados para desarrollar la investigación. También se pretende en el campo académico señalar otros aspectos como el tipo de investigación utilizada, las técnicas y procedimientos que fueron aplicados y las estrategias seguidas para desarrollar el estudio.
1.2. JUSTIFICACION DEL TEMA El tema de Gestión del Mantenimiento Hospitalario en la Caja Costarricense del Seguro Social, CCSS o la Caja, es un tema que ha tenido poco desarrollo dentro de ella. En los últimos años, al haberse presentado en algunos hospitales del país problemas en el funcionamiento de sus instalaciones que han trascendido a la opinión pública, principalmente porque se ha afectado la prestación de los servicios de salud a la población, se ha invocado como causa de la presencia de estos problemas, la existencia de deficiencias en las actividades de mantenimiento que se le brinda a esas instalaciones.
Ante esta situación, se ha presentado la hipótesis institucional de que la gestión del mantenimiento en la Caja se ha quedado rezagada con respecto al avance experimentado por esta y que no responde a los requerimientos actuales de la institución. 4
Tal vez por ser esta una entidad orientada a brindar servicios de salud, quizás no ha sido su interés el desarrollar las actividades técnicas requeridas para propiciar el crecimiento y desarrollo institucional en estas áreas, ni el incursionar en la investigación de métodos o técnicas de administración de los diferentes servicios técnicos con que cuenta, dado que desde su formación la institución fue estructurada para administrar y brindar servicios de salud. Lo anterior podría haber propiciado que se dejen de lado los aspectos técnicos y administrativos, los que en consecuencia, habrán tenido poco desarrollo con respecto a otras áreas institucionales.
Tratándose de las actividades de mantenimiento institucional, el desarrollo que estas actividades han experimentado dentro de la Caja tal vez no ha respondido a un planeamiento adecuado de esta área. Desde su creación en el año 1941, no fue si no veintinueve años después hasta el año 1970, que por acuerdo de la Junta Directiva de la Caja, se creó la primer unidad de Mantenimiento en el nivel central de la institución, para atender las necesidades institucionales en esta materia. Esta nueva unidad se creó nueve años después de que se había aprobado la Universalización de los Seguros Sociales a cargo de la CCSS y cuando ya la institución contaba con varias clínicas periféricas y hospitales en funcionamiento. Posteriormente, cuando se dio el traslado de los hospitales del Ministerio de Salud y de la Junta de Protección Social a la CCSS, en 1975, algunos de esos hospitales tenían pequeños grupos propios de mantenimiento hospitalario, orientados a realizar funciones de apoyo inmediato a las actividades médicas y administrativas, los cuales se mantuvieron laborando en sus respectivos hospitales, sin relación directa con el Departamento de Mantenimiento del nivel central.
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Ante el crecimiento en funciones e infraestructura hospitalaria que se dio en ese momento, la Caja se encontró con un gran desafío para enfrentar las nuevas funciones. Esta fue una de las razones para que en el año 1.998, la Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica, en un afán de mejorar el alcance de los servicios de salud hacia la población costarricense, aprobara la Ley Nº 7852, denominada Ley de Desconcentración de Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la gestión presupuestaria, contratación administrativa y la administración de los Recursos Humanos a los hospitales y clínicas, para desconcentrar principalmente las actividades administrativas de esos centros de salud del nivel central, con lo cual las unidades de salud locales tomaron control
de sus
actividades
administrativas. Sin embargo,
esta
desconcentración no contempló a los niveles técnicos, y específicamente en las áreas de mantenimiento, acrecentó la necesidad de integrar a los diferentes actores que participan en la gestión del mantenimiento, a fin de unirlos hacia la consecución de objetivos comunes a todos ellos a nivel institucional; objetivos propios
inmersos en los objetivos institucionales, en los cuales los diferentes
grupos
comparten
responsabilidades,
tareas,
actividades,
herramientas,
productos, insumos, proveedores, equipos e incluso instalaciones.
Para aumentar aún más esta necesidad, la institución ha mantenido en los últimos años un crecimiento sostenido en infraestructura tanto administrativa como hospitalaria, en equipamiento médico e industrial y en locales de salud, que han incrementado considerablemente las necesidades de mantenimiento a nivel institucional, mientras que se han mantenido prácticamente constantes los recursos dedicados a las actividades de mantenimiento, lo que ha ido en detrimento de la actividad.
En la actualidad, debido a la complejidad del sistema hospitalario que administra la CCSS, tanto en cantidad de hospitales, como en sus instalaciones y equipamiento, 6
y en la organización interna adoptada para el otorgamiento de los servicios de salud, se hace necesario contar con sistemas de gestión del mantenimiento, que integre a todos los grupos de mantenimiento hospitalario, de forma organizada y ordenada, hacia la consecución de los objetivos últimos de esta noble institución.
Para lograr esta integración, se requiere definir políticas institucionales en el tema de mantenimiento, y definir y establecer un sistema de gestión del mantenimiento a nivel institucional, para normar esta actividad, integrar a los diferentes actores, definir los ámbitos y límites de acción de cada nivel, estandarizar las actividades que realizan los diferentes grupos regionales y locales, y establecer sistemas de información y comunicación que enlace a toda esa red de mantenimiento institucional que se localiza a lo largo y ancho del país.
Por lo anteriormente expuesto, se presenta como reto el diseñar sistemas de gestión del mantenimiento a nivel de hospitales, en una primera etapa, para extenderla en etapas posteriores a otras unidades de salud y a toda la institución.
Para atender este reto, se ha propuesto este tema de estudio, el cual consiste en realizar una investigación sobre el sistema de gestión del mantenimiento en el hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, que permita mediante un proceso de análisis, obtener resultados y realizar las recomendaciones que permitan desarrollar la capacidad de gestión en el área de mantenimiento de este hospital, que ayude a producir una evolución y cambio de paradigma, en la forma en que se ha realizado la gestión de esta actividad, clave para el funcionamiento oportuno de los diversos servicios hospitalarios, lo cual beneficiará sin duda la prestación de servicios de salud a todos los usuarios de este centro y, a otros centros hospitalarios a los que se pueda aplicar sistemas de gestión del mantenimiento, basados en los resultados que aquí se han obtenido.
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Los beneficios de esta investigación, están orientados hacia el usuario final de los servicios que presta la Caja, principalmente al garantizar a sus asegurados instalaciones seguras, confiables y cómodas para su atención médica, y a sus funcionarios, la disponibilidad y confiabilidad de los recursos físicos para desarrollar sus labores en un ambiente laboral adecuado y satisfactorio. Para la institución, los beneficios se ubican en la conservación adecuada y oportuna de toda su infraestructura e instalaciones, el mantener en operación por tiempos más prolongados el equipamiento médico e industrial, en disminuir los costos de operación de todas sus unidades y en el aumento de la eficiencia y la eficacia en los múltiples procesos que maneja.
1.3. PROBLEMA DE ESTUDIO El problema de estudio en esta investigación se deriva de la exposición realizada en el apartado anterior, el cual consiste en la brecha existente en la gestión actual del mantenimiento en los hospitales de la CCSS, con respecto a las necesidades institucionales de realizar las acciones necesarias para proteger las inversiones en recurso físico durante toda su vida útil, garantizando su operación continua, confiable, segura, económica y oportuna. l 1.3.1. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA El problema mencionado es posible que se haya generado entre otras causas, debido a la orientación que se ha dado en el pasado al desarrollo interno de la Caja Costarricense del Seguro Social, orientado principalmente a la prestación de servicios de salud; al incremento constante en equipamiento e infraestructura; al aislamiento en que los diferentes grupos de mantenimiento hospitalario han ejercido su labor durante años, en la carencia de sistemas definidos de gestión a nivel institucional y en la escasa asignación de recursos hacia esta actividad, 8
crítica para el otorgamiento adecuado y oportuno de los servicios de salud que requiere la población costarricense.
Esta brecha amenaza con ampliarse rápidamente, si no se toman medidas a corto plazo para elevar el nivel de gestión de los servicios de mantenimiento, mejorar su capacidad de respuesta y su nivel técnico acorde con las necesidades hospitalarias. De mantenerse este fenómeno, se verán afectadas las áreas técnicas, y con ellas, consecuentemente la conservación y mantenimiento de instalaciones y equipos, que afectan sensiblemente la prestación de servicios en forma cotidiana, debido a la precariedad del estado de conservación y de operación de las instalaciones y equipamientos, que provocan paros en los servicios hospitalarios y en las áreas de producción; pérdidas a la Caja y a los usuarios por la suspensión de consultas, suspensión de cirugías o la suspensión de tratamientos médicos y posiblemente pérdidas por ineficiencia en la utilización de los recursos institucionales.
Esta situación ya ha provocado ante la opinión pública pérdida de credibilidad en la capacidad de gestión institucional, la cual se ha degradado en la percepción de los costarricenses debido a las situaciones de deterioro acelerado de los recursos físicos institucionales, que provoca la existencia de instalaciones inseguras para la atención de pacientes, equipos obsoletos y fallas en los servicios. A esto contribuyen los medios de comunicación masiva, que han estado prestos a denunciar cualquier situación de deterioro de los servicios de salud, entre ellas las provocadas por el estado de la infraestructura hospitalaria, que se reflejan en aspectos tales como la presencia de goteras en los quirófanos de un hospital recién construido, instalaciones inadecuadas en las cocinas hospitalarias, ascensores que no permiten el ingreso de camas, hasta llegar a la noticia lamentable de un incendio achacado en principio al estado del mantenimiento de 9
los equipos contra incendio, que provoca la muerte de ciudadanos costarricenses allí hospitalizados.
Ante esta situación, se hace necesario actuar rápidamente para adoptar medidas efectivas para mejorar el desempeño en las actividades de mantenimiento; para dotar a los hospitales de tecnología de punta en la gestión del mantenimiento institucional; brindar los recursos necesarios para que esta actividad cubra las necesidades actuales de la institución y garantizar la confiabilidad, seguridad y comodidad tanto a pacientes como a funcionarios. De esta manera, se presume que la Caja podrá garantizar que tanto instalaciones como equipamiento funcionen adecuadamente las 24 horas del día, todos los días del año.
Sin embargo, las decisiones que se adopten no tendrían un impacto apreciable para la población costarricense, si estas no van acompañadas de una efectiva y eficiente gestión del mantenimiento hospitalario, utilizando para ello las mejores herramientas de gestión que se puedan implementar.
El problema a investigar en síntesis, es la presunta carencia de un adecuado sistema de gestión de mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y en este caso, en el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, para mantener los recursos físicos en condiciones óptimas de operación, con una utilización eficiente y eficaz de los recursos asignados a esta actividad.
Teóricamente se considera este como un problema aplicado, pues el objetivo está destinado a la acción y a la utilización inmediata, en busca de una solución que procura el bien común.
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1.4. OBJETO DE ESTUDIO El objeto de estudio de este proyecto, es el de realizar un diagnóstico de la gestión actual del mantenimiento en el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl
Blanco
Cervantes,
investigar
diferentes
sistemas
de
gestión
del
mantenimiento vigentes en la actualidad, comparar con la situación existente y recomendar un sistema de gestión de mantenimiento hospitalario que permita mejorar la gestión del mantenimiento en esta instalación hospitalaria y en los hospitales equivalentes a nivel nacional.
1.4.1. DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO La delimitación del objeto de estudio se realizó en tres dimensiones: temporal, espacial e institucional, según se explican seguidamente.
1.4.1.1. Delimitación Temporal El trabajo de tesis comprendió el análisis de las evaluaciones de la gestión del mantenimiento realizadas con anterioridad en los hospitales de la Caja, en un período de cuatro años, desde el año 2005 al presente, por el Área de Investigación y Desarrollo del Mantenimiento Institucional. Estas evaluaciones analizan la gestión del mantenimiento que se brinda en cada hospital, la cual se evalúa de acuerdo con un instrumento diseñado al efecto para determinar el grado de gestión, se realiza una ponderación de la gestión analizada y se le asigna un puntaje según una escala de 0 a 100, el cual es un indicador del nivel de gestión en cada hospital y en conjunto de todo el grupo de hospitales. A su vez, el hospital debe establecer un plan de mejora, para lo cual se le da seguimiento posterior a la evaluación realizada y a las propuestas de mejora, para determinar los aspectos que limitan el desarrollo de dicha gestión. Este análisis se realiza con el fin de 11
determinar la situación general a nivel institucional del tema en estudio, para derivar conclusiones con respecto al caso en particular. Por lo tanto esta investigación está delimitada temporalmente al análisis de información recogida del 2005 al presente y a la evaluación actual del sistema de gestión de mantenimiento del Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes.
1.4.1.2. Delimitación Espacial Aunque el proyecto pretende que el estudio sirva de guía para desarrollar la capacidad de gestión del mantenimiento en todos los 29 hospitales de la CCSS, ubicados en todo el país. Se tomó como caso de estudio el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, principalmente porque a este hospital no se le ha realizado aún una evaluación de la gestión del mantenimiento,
por las dimensiones físicas y de equipamiento que permite
visualizar mejor la problemática a resolver, por ser un hospital especializado y por comprender una serie de servicios hospitalarios, con los cuales las observaciones que se hagan pueden ser trasladadas a otros hospitales, adaptándolas a cada caso particular. Las principales actividades de la investigación se realizaron en el Hospital mencionado y en las oficinas centrales de la CCSS, en la Dirección de mantenimiento Institucional, se realizaron consultas en publicaciones de universidades y se realizaron entrevistas en hospitales privados del área central del país y en otros hospitales de la Caja y a través de consultas en internet.
1.4.1.3. Delimitación Institucional El proyecto es coordinado por la Dirección de Mantenimiento Institucional, y dirigido por el Área de Investigación y Desarrollo del Mantenimiento Institucional de dicha dirección, con la colaboración del personal administrativo y de 12
mantenimiento del Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes y consiste en un diagnóstico de la situación actual de la gestión del mantenimiento en ese hospital, para elaborar una propuesta de un modelo de gestión para ese mismo centro. La investigación no incluye la implementación del modelo.
1.5. OBJETIVOS 1.5.1. OBJETIVO GENERAL Proponer un sistema de gestión del mantenimiento para el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, mediante el estudio de la gestión del mantenimiento que se brinda en estas instalaciones, de la situación actual del Servicio de Mantenimiento del Hospital, la investigación de nuevas tecnologías de gestión del mantenimiento, y la propuesta de un sistema de gestión para mejorar las actividades de mantenimiento hospitalarias.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
a)
Evaluar el estado actual de la gestión del mantenimiento en el Hospital
Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, mediante la aplicación de un instrumento evaluador, para detectar posibles debilidades en la gestión, y determinar aspectos a mejorar.
b)
Investigar qué modelos de gestión del mantenimiento son aplicados en
Costa Rica actualmente, tanto a nivel de hospitales privados como de hospitales públicos,
mediante la consulta directa a los hospitales más conocidos, para
conocer las experiencias obtenidas de esas aplicaciones. 13
c)
Proponer un modelo de sistema de gestión del mantenimiento para el
Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, mediante un proceso de análisis de los resultados obtenidos, y la investigación en otros hospitales, para mejorar la gestión del mantenimiento en este hospital.
d)
Determinar el impacto financiero que el modelo de gestión propuesto
tendría para la CCSS, mediante determinación de los costos incrementales del modelo propuesto con respecto a la gestión que se realiza actualmente, para que las autoridades de la institución valoren la posibilidad de aplicación del modelo.
14
1.5.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Evaluar el estado actual de la gestión del mantenimiento en el Hospital Geriátrico Dr. Raúl Blanco Cervantes, mediante la aplicación de un instrumento evaluador, para detectar posibles debilidades en la gestión, y determinar aspectos a mejorar.
b) Investigar qué modelos de gestión del mantenimi ento son aplicados en Cos ta Rica actualmente, tanto a nivel de hospitales priva dos como de hospitales pú blicos, mediante la cónsul ta directa a los hospitales más conocidos, para cono cer las experiencias obteni das de esas aplicaciones. c) Proponer un modelo de gestión del mantenimiento para el hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, medi ante un proceso de análisis de los resultados obteni dos, para mejorar la ges tión del mantenimiento en este hospital. d) Determinar el impacto financiero que el modelo de gestión propuesto tendría para la CCSS, mediante determinación de los costos incrementales del modelo propuesto con respecto a la gestión que se realiza actualmente, para que las autoridades de la institución valoren la posibilidad de aplicación del modelo.
VARIABLES
INDICADORES
Ausencia de programas de mantenimiento. Presupuesto. Recurso Humano. Equipo de trabajo. Herramientas. Instalaciones de mantenimiento. Instalaciones hospitalarias. Equipos hospitalarios obsoletos. Otras.
Cantidad de modelos utilizados. Elementos que componen cada modelo.
% del nivel de gestión presentado.
Valoración de eficiencia observada en cada caso.
Elementos del sistema definido para el hospital.
Descripción del Modelo propues to.
Costos incrementales de gestión
Impacto financiero.
Fuente: Elaboración propia
15
INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN
Cuestionario (Aplicación de instrumento evaluador de la gestión de mantenimiento de la CCSS)
Investigación bibliográfica. Entrevista a profundidad. (corresponde a una con versación entre iguales, en la que el investigador es el principal instrumento de investigación)
Investigación bibliográfica. Análisis de gestión actual de mtto., reglamentación, inventario de equipos, recurso humano, planta física, equipo y herramientas de trabajo, etc.
Análisis de inversión. Determinación de Costos operativos.
1.6. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN De acuerdo con Rodrigo Barrantes Echevarría,(2002). “Investigación: Un Camino al Conocimiento. Un Enfoque Cualitativo y Cuantitativo”. San José, C.R.: EUNED. pág. 130. El enfoque utilizado en esta investigación ha sido un enfoque cualitativo, no experimental, de tipo descriptivo, a través de la cual se busca generar teorías en las que el análisis no necesariamente se ha traducido en términos matemáticos. Si bien en algunos puntos de la investigación se analizaron variables de tipo cuantitativo, el enfoque cualitativo ha sido el enfoque predominante en toda la investigación.
1.7. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN Para realizar esta investigación se utilizó como estrategia la siguiente: Primero una investigación bibliográfica profunda sobre el tema a fin de ubicarnos en el campo de la investigación a realizar; junto con un estudio a nivel macro de la Caja Costarricense del Seguro Social, luego visitas de reconocimiento al Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes a fin de obtener la información necesaria para caracterizar al Hospital y al Servicio de Ingeniería y Mantenimiento; estudio y análisis de evaluaciones de la gestión del mantenimiento realizadas a los hospitales de la CCSS; estudio de otras fuentes de información, entrevistas a jefes de servicio de mantenimiento de hospitales de la CCSS, visitas y entrevistas a jefes de mantenimiento en hospitales privados, evaluación de la gestión del mantenimiento en el Hospital Geriátrico Dr. Raúl Blanco Cervantes, opinión de especialistas en este tipo de sistemas, tratamiento de la información recopilada, análisis de los resultados obtenidos y una etapa de obtener conclusiones y recomendaciones.
16
1.7.1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRAFICA
En investigación bibliográfica se acudió a la consulta de: Libros especializados sobre el tema. Consultas en Internet. Publicaciones. Folletos. Estudios realizados en la CCSS. Manuales de la OPS, OMS, etc.
1.7.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Para realizar la investigación de campo se programaron visitas a hospitales de la CCSS y hospitales privados para recolectar información directamente de las fuentes; se recolectó y analizó información proveniente de las evaluaciones realizadas en la CCSS sobre la gestión del mantenimiento en hospitales por parte del Área de Investigación y Desarrollo del Mantenimiento Institucional; se hizo una aplicación del instrumento evaluador de la gestión del mantenimiento en el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes perteneciente a la CCSS; se consultó con especialistas en el tema; se requirió información vía correo electrónico e internet; se consultó a empresas e instituciones que poseen y mantienen en uso sistemas de gestión del mantenimiento para conocer sus experiencias; se consultó información sobre el tema proveniente de organismos internacionales en materia de salud; se recolectó e investigó información relativa al tema dentro de la CCSS, a fin de conocer y valorar las distintas opciones de desarrollo de un sistema de gestión del mantenimiento.
17
1.7.3. FUENTES DE INFORMACIÓN
Las principales fuentes de información que se utilizaron para realizar esta investigación fueron: Fuentes Primarias. 1. Bibliografía sobre el tema. 2. Entrevistas a ingenieros de mantenimiento de hospitales. 3. Aplicación del Instrumento evaluador en el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes. 4. Análisis de resultados y de propuestas anteriores.
Fuentes Secundarias. 5. Investigación en otras empresas. 6. Consultas a través de Internet. 7. Consultas por correo electrónico.
1.7.4 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
Para el procesamiento de la información que se obtuvo durante la investigación, se sometió la misma a varios tipos de análisis, entre ellos análisis comparativo entre los modelos de mantenimiento utilizados en los hospitales investigados y análisis de tipo estadístico a los resultados obtenidos de las evaluaciones. También se procedió a realizar una conceptualización teórica de lo que es un sistema de gestión del mantenimiento, los diferentes tipos de mantenimiento, el análisis de los diferentes modelos teóricos de gestión de mantenimiento que están siendo utilizados en la actualidad. Se procedió a recolectar información sobre evaluaciones de gestión del mantenimiento hospitalario y al análisis crítico de los resultados de las evaluaciones de la gestión del mantenimiento en los hospitales de la CCSS para determinar cómo se podría mejorar el nivel de esta gestión, y 18
posteriormente a definir un modelo de gestión propio para el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes para proceder después a realizar un análisis del costo incremental que resultaría de aplicar el modelo propuesto.
1.8. LIMITANTES DE LA INVESTIGACION Hubo algunas limitantes para realizar la investigación, que impidieron un desarrollo completo de la misma. Entre estas limitantes podemos señalar: Insuficiente información teórica sobre el tema, pocos estudios y análisis sobre la experiencia de la gestión del mantenimiento a nivel hospitalario en Costa Rica y en el extranjero, la escasa experiencia desarrollada y documentada en la CCSS sobre el particular y poca disponibilidad de tiempo tanto del investigador como de las personas que fueron entrevistadas, la duración del proyecto de investigación fue demasiado corta lo que limitó el desarrollo pleno de los temas a investigar, la planificación y desarrollo de cuestionarios y entrevistas, así como la disponibilidad de equipos y materiales a utilizar durante todo el proceso de investigación.
19
CAPITULO II MARCO TEORICO
20
2.1. INTRODUCCION Los conceptos y prácticas de mantenimiento han variado considerablemente desde sus primeras definiciones a principios del siglo veinte, y han evolucionado para ponerse a la altura de las nuevas demandas de las organizaciones, que debido a los conceptos empresariales modernos, han orientado su gestión hacia la satisfacción del usuario final, y hacia conceptos de calidad, colocando al cliente como centro de la organización, abandonando con ello los antiguos conceptos de organizaciones centradas en la rentabilidad.
Para cumplir con este nuevo paradigma, las organizaciones deben adoptar enfoques de mejoramiento continuo para optimizar el uso de los recursos, lo que las obliga entre otras tendencias, a posicionar la función de mantenimiento como una entidad que genera valor para el cumplimiento de los objetivos de la organización, especialmente porque esta actividad genera seguridad, calidad, confiabilidad, disponibilidad y satisfacción al usuario final.
Aunque este es un enfoque moderno, que aún se encuentra en la etapa de asimilación por parte de las organizaciones a nivel mundial, también es cierto que este es un enfoque propicio para ser utilizado por aquellas organizaciones que tienen como fin el bienestar común, y que ubican al ser humano como centro de su razón de ser.
Por ser aún tan reciente, el concepto de sistema de gestión del mantenimiento hospitalario no aparece en los libros, ni en las investigaciones sobre el tema que realizan los expertos. Pero básicamente se puede definir como el marco referencial para transformar la gestión del mantenimiento a una gestión sistemática, centrada en el usuario final, orientado a optimizar el uso de los activos hospitalarios,
considerando
factores
de 21
calidad,
rentabilidad,
seguridad,
confiabilidad y sostenibilidad como claves determinantes para el éxito de la gestión.
Dado que no se han encontrado desarrollos teóricos que ayuden a dar luz sobre un enfoque moderno de la gestión del mantenimiento hospitalario, se ha tratado de entresacar algunas ideas concernientes a las tecnologías modernas de gestión, y adaptarlas al mantenimiento hospitalario, como se muestra en las definiciones y explicaciones que se presentan en este capítulo.
2.2. DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO Diversos autores han publicado definiciones sobre el término mantenimiento, del cual abundan definiciones que varían en profundidad, alcance y contenido, de acuerdo a la organización o actividad a la que se quiera aplicar. En el caso que nos ocupa, siendo esta una definición para instalaciones de salud, podríamos decir que:
Se denomina con el término mantenimiento, al conjunto de actividades planificadas, coordinadas y ejecutadas, para lograr la prevención o corrección del deterioro y la ocurrencia de fallas en inmuebles, equipos, edificios, instalaciones, herramientas, etc., con el fin de conservar esos bienes en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente y económico, para beneficio del usuario final.
El Mantenimiento aplicado depende de la edad del equipo y de los años de uso, de esta forma, cada equipo, cada instalación o planta física tiene su tiempo característico de vida útil y mantenimiento. Cuando se da un buen mantenimiento, la vida útil de los equipos puede prolongarse, siendo un factor económico importante para el Hospital, al considerar el costo de la inversión en infraestructura, el alto costo que representa para el país la reposición de 22
instalaciones y equipos, y el costo social derivado de la no prestación de servicios de salud por fallas en las instalaciones o los equipos.
Por lo anterior, la CCSS está orientando su política en este campo hacia la organización y puesta en operación de un Sistema Institucional de Gestión del Mantenimiento, que abarque a toda la institución, pero con prioridad en los centros de salud, lugar de contacto directo entre la organización y los usuarios finales.
2.3. DEFINICIÓN DE GESTION Existen varias definiciones del término gestión, el diccionario de la lengua española define gestionar como las diligencias conducentes al logro de un negocio y define gestión como administración. En el caso de Costa Rica, el Instituto de Normalización Técnica Costarricense, INTECO, define como gestión lo siguiente: “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización” (INTECO-ISO 9000-
2000, página 12).
Es claro de las definiciones anteriores que el término gestión significa administrar, dirigir y controlar.
2.4. DEFINICIÓN DE SISTEMA El diccionario de la lengua española define sistema como un conjunto de cosas que contribuyen a determinado objeto. La definición dada por INTECO en las normas ISO para el término sistema es: ”Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan” (INTECO-ISO 9000-2000, página 12)
23
De nuestra parte cabe agregar que un sistema, dentro de un contexto organizacional como la CCSS,
debe ser un conjunto ordenado de elementos
mutuamente relacionados o que interactúan con respecto a una función determinada.
2.5. SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO Se define como Sistema de Gestión del Mantenimiento, al conjunto de funciones, técnicas, métodos y herramientas de tipo administrativo, que combinadas con el recurso humano adecuado, nos permiten lograr una ejecución efectiva del mantenimiento, para lograr la prevención de ocurrencia de fallas y de deterioro en inmuebles, equipos, edificios e instalaciones.
El objetivo final de un Sistema de Gestión del Mantenimiento es el de hacer un uso óptimo de instalaciones y equipos, del Recurso Humano, del Presupuesto asignado y del tiempo asignado para llevar a cabo una reparación.
Es importante aclarar que la dirección y control, en lo que se refiere a mantenimiento, incluye la definición de una política de mantenimiento, los objetivos del mantenimiento,
la planificación, el control, el cumplimiento de
requisitos y la mejora continua del sistema mediante una definición clara de responsabilidad y autoridad.
La política de mantenimiento debe estar constituida por las intenciones generales y orientación
que deben tener las actividades de mantenimiento, expresadas
formalmente por la administración superior.
24
Además el sistema de gestión debe ser una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización. Lo anterior significa información compartida, evaluaciones para mejorar de forma continua, trabajo en equipo y un funcionamiento acorde con rigurosos principios de calidad y de protección al ambiente.
De esta manera el sistema de gestión ayudará a lograr los objetivos de la organización mediante el uso de estrategias, que incluyen la optimización de procesos, el enfoque centrado en la gestión y el pensamiento disciplinado. Equilibrar estos y otros requisitos institucionales constituye un proceso difícil. Es aquí donde debe aprovecharse el sistema de gestión, para desarrollar el potencial existente en la organización y renovar constantemente su objetivo, sus estrategias, sus operaciones y niveles de servicio.
2.6. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO Con el fin de procurar que las actividades de mantenimiento en los hospitales de la CCSS constituyan una actividad exitosa, se requiere que estas sean dirigidas y controladas de manera sistemática y transparente, mediante una orientación de servicio al cliente. Para lograr lo anterior, se requiere que el sistema de gestión del mantenimiento se encuentre orientado hacia la mejora continua, que considere las necesidades de todas las partes involucradas y que permita la interacción con todos los involucrados.
Se podría afirmar que existen nueve principios en la gestión del mantenimiento, que pueden ser utilizados por los administradores del mantenimiento hospitalario, con el fin de conducir las actividades hacia la consecución de sus objetivos finales.
25
Enfoque en el Cliente: La razón de ser de las organizaciones son sus clientes, sin estos la organización dejaría de existir, “comprender las necesidades actuales y futuras de sus clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas” (Norma INTE-ISO 9000:2000, página
5). Liderazgo: Debe existir unidad de propósito y orientación. La alta dirección de los hospitales deben tener claro hacia dónde se dirige la organización, y transmitir esa orientación a sus colaboradores. Participación del Personal: No se concibe una organización sin personal. El personal es el fluido vital de la organización. Por lo tanto el compromiso de este con la organización posibilita que sus habilidades sean aplicadas y mejoradas para el beneficio mutuo. Relaciones Internas: La actividad de mantenimiento constituye una parte de un proceso mayor denominado organización, es un eslabón de una cadena constituida por las demás unidades organizacionales. Por lo tanto las relaciones internas deben ser mutuamente beneficiosas para mejorar de forma continua. Relaciones Externas: Una organización se crea para interactuar con su medio externo, y es ese medio externo su razón de ser. Por lo tanto la organización mantiene relaciones externas constantes a fin de alcanzar su objetivo social, aumentar su capacidad y crear valor económico y social. Toma de Decisiones: La toma de decisiones debe estar orientada hacia la eficiencia y la eficacia, basada en el análisis de resultados y la planificación, para la consecución de los objetivos propuestos. Mejora Continua: Se debe tener presente que uno de los objetivos establecidos para las organizaciones públicas, mediante la Ley de Control Interno, es la mejora continua del desempeño. Enfoque basado en Procesos: De acuerdo con la teorías modernas de administración, “los resultados deseados se alcanzan más eficientemente,
26
cuando las actividades y recursos relacionados se gestionan como un proceso”
(Norma INTE-ISO 9000:2000, página 5). Enfoque de Sistema para la Gestión: Con el fin de alcanzar la eficiencia y la eficacia de la organización en el alcance de sus objetivos, y en cumplimiento de la Ley N° 8292, Ley de Control Inte rno, se deben “identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema...” (Norma INTE-ISO 9000:2000, página 5).
2.7. NECESIDAD DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO En la Caja Costarricense del Seguro Social, los servicios de salud se han organizado en tres niveles de atención; un primer nivel de medicina preventiva, un nivel de diagnóstico y un tercer nivel de medicina terapéutica y rehabilitación. La organización de los niveles de atención de Servicios de Salud de la CCSS son complejos, tanto por su geografía como por la diversidad de establecimientos de salud que concurren en este tipo de niveles que se distribuyen a lo largo y ancho de todo el país, entre los cuales tenemos: 962 EBAIS en el nivel de medicina preventiva, 110 Áreas de Salud o Clínicas y 29 hospitales, organizados en 13 hospitales periféricos, 7 hospitales regionales, 3 hospitales nacionales y 6 hospitales especializados.
Los centros de salud básicos, conocidos como EBAIS, son estructuras físicas que contienen además del consultorio médico, equipos para el examen médico, instalaciones eléctricas y sanitarias, edificios, propiedades y vallados periféricos.
Las Clínicas periféricas contienen además de los elementos anteriores, grupo electrógeno de emergencia, equipo dental, rayos X, equipos de ultrasonido, equipos de refrigeración y planta de tratamiento de aguas residuales.
27
Los Centros de Atención Integral en Salud, CAIS, contienen además de los elementos del grupo anterior, salas de cirugía, salas de partos y centro de acopio.
Las Áreas de Salud, comprenden una clínica y un conjunto de EBAIS asignadas a la misma y que concurren con los usuarios que superan el nivel preventivo, por lo que contienen además del conjunto de los elementos anteriores, edificios administrativos.
Los Hospitales locales o periféricos se encuentran ubicados en zonas rurales, semi urbanas y urbanas. Se otorgan servicios médicos de las cuatro especialidades básicas: medicina general, ginecología, obstetricia, pediatría y algunas especialidades de mayor demanda para su área de atracción. Disponen además de los elementos enumerados, de servicio de emergencias, servicio de esterilización, lavandería, rayos X, laboratorio Clínico, sistema de gases médicos, grupo electrógeno y calderas de Vapor.
Los Hospitales Regionales son de mayor complejidad, porque funcionan como hospitales generales con las 4 especialidades básicas, además de las subespecialidades de mayor demanda de la región, funcionando como apoyo a los niveles de menor complejidad localizados en la misma zona. Incluyen además servicio de cuidados intensivos, aislamiento, rehabilitación, cirugía, etc. Por lo cual requieren de mayor infraestructura y equipamiento.
Los Hospitales especializados son hospitales nacionales, ubicados en el área metropolitana, cuentan con una capacidad resolutiva especializada, por lo tanto resuelven casos calificados en las especialidades de cada uno y en las subespecialidades que de cada una de ellas se deriven. Requieren por lo tanto de acuerdo a los servicios que prestan, de aparatos y equipos específicos para la 28
atención médica, que incluyen el ultrasonido, la tomografía axial computadorizada, equipos de rehabilitación, etc. Se catalogan como centros de salud complejos por el tipo de servicios que otorgan.
Los hospitales nacionales se ubican también en el área metropolitana, son los establecimientos de salud más desarrollados del país y por ende, los más complejos. Cuentan con la mayoría de servicios hospitalarios que se brindan actualmente en un hospital moderno, incluyendo trasplante de órganos, aceleradores
lineales
y equipamiento
de
avanzada
para
las
diferentes
especialidades médicas de diagnóstico y tratamiento.
Ante tanta diversidad de locales de salud, de pequeña o gran complejidad, la relevancia del Mantenimiento Hospitalario es crítica, sobre todo al considerar que los avances tecnológicos modernos se han aplicado de manera intensiva a los equipos e instrumental para diagnóstico y tratamiento de enfermedades, mediante una transferencia masiva de tecnología, que exige educación, capacitación, administración, mantenimiento, etc., aspectos que deben considerarse en un sistema moderno de gestión de mantenimiento hospitalario, a fin de procurar el mejor uso de los recursos hospitalarios para beneficio de la población.
2.8. CONSECUENCIAS POR LA AUSENCIA DE GESTION DE MANTENIMIENTO Según estimaciones realizadas por la Organización Mundial de la Salud, la ausencia de una adecuada gestión del mantenimiento hospitalario, incide directamente en la pérdida de recursos para la atención de la salud de la población, aspecto que se da principalmente en los países en desarrollo.
29
Las principales razones y las estimaciones de dichas pérdidas, se dan en los casos siguientes:
Compra de equipo sofisticado, de tecnología moderna y en cantidad mayor a la requerida, lo cual provoca que el equipo sea subutilizado o nunca usado, por la ausencia
de
técnicos
capaces
de
instalarlo,
operarlo
y
darle
mantenimiento. Estimado de pérdida 20-40% de sub utilización del equipo.
Reducción de la vida útil del equipamiento, principalmente
por falta de
mantenimiento. Estimado que afecta el 50-80% de la vida útil del equipo.
Selección deficiente del equipo, principalmente por la ausencia de personal técnico en la elaboración de las especificaciones técnicas y en la supervisión de que estas se cumplan, lo que provoca compra adicional de accesorios y repuestos, para realizar modificaciones a fin de facilitar la instalación. Estimado que afecta 10-30% del valor del equipo.
También la falta de estandarización, resulta en un incremento en el costo de adquisición de repuestos, o compras adicionales. Estimado que afecta 30-50% del valor del equipo.
Inexperiencia del personal de mantenimiento y falta de repuestos. Estimado que afecta el 25-30% de la vida del equipo.
Se señalan estas deficiencias, dado que la CCSS no está exenta de incurrir en este tipo de pérdidas, las cuales se consideran comunes en nuestros hospitales.
30
2.9. BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO Debe tenerse presente que el objetivo final de un Hospital de la CCSS es la prestación de Servicios de Salud a la población, y que por lo tanto, todas las actividades del Mantenimiento deben orientarse hacia la consecución de ese objetivo.
Los principales beneficios que un sistema de gestión de mantenimiento hospitalario produce, se enfocan en tres aspectos básicos, orientados hacia la atención del usuario final.
2.9.1. ASPECTO TÉCNICO
Este aspecto es necesario para alcanzar el objetivo inmediato de conservar la infraestructura, equipamiento e instalaciones del Hospital, en condiciones de funcionamiento adecuado, oportuno, seguro, eficiente y confiable, para no interrumpir la prestación de servicios de salud a la población, lo cual representa para el país un beneficio social considerable.
2.9.2. ASPECTO ECONÓMICO
Este aspecto es considerado el objetivo básico del mantenimiento hospitalario, cual es el de contribuir a través de una adecuada programación de las actividades de mantenimiento a edificios, instalaciones y equipos, a reducir y mantener lo más bajo posible los costos de operación del Hospital. Este aspecto tiene gran impacto social cuando se trata de hospitales.
31
2.9.3. ASPECTO SOCIAL
Una falla técnica de un equipo o instalación que repercute en la atención que se brinda a un paciente, no se puede calcular inmediatamente como un valor dado en dinero, son realmente pocos los casos donde es posible calcular las consecuencias de una falla en términos monetarios (cuando un cuarto frío no funciona y se malogran las vacunas y medicamentos, en este caso es posible calcular la pérdida económica). El aspecto social se manifiesta cuando debido a una falla del equipo, se produce una pérdida de vida, se producen lesiones permanentes al paciente, o se deteriora la situación de salud en que ingresó ese paciente, con consecuencias que afectan a la persona, a su familia, a la comunidad y a la sociedad en general; como ejemplos de este tipo de casos se puede citar una falla del equipo de anestesia, una falla en el funcionamiento de la incubadora de neonatos, que puede provocar resultados funestos, o el contagio del paciente con otra enfermedad por el contacto con equipos o instrumentos contaminados por una falla del equipo de esterilización.
2.10. ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO De acuerdo con la definición de mantenimiento dada anteriormente, para lograr mantener los bienes institucionales en condiciones de funcionar y operar adecuadamente, se requiere organizar las actividades de mantenimiento, según el tipo de atención requerido por el bien que se trate.
Así, dentro de un grupo heterogéneo de equipos, se tendrían diferentes modalidades de mantenimiento o métodos de trabajo aplicados, según la siguiente descripción:
32
2.10.1. MANTENIMIENTO BASICO Está constituido por las acciones de mantenimiento preventivo o de conservación que normalmente realiza el operador o responsable del bien y que consisten por lo general en tareas elementales como tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos, pruebas de funcionamiento y cumplimiento de parámetros, tareas para las cuales no es necesario tener una gran formación, sino tan solo un entrenamiento breve.
Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total) que veremos más adelante.
2.10.2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO Consiste en corregir las fallas cuando estas se presentan, por lo general responden a un tipo de mantenimiento no planificado o se utiliza en instalaciones y equipos que no representan ningún tipo de riesgo para la continuidad de los servicios hospitalarios. Es muy corriente en los hospitales de nuestro país, generalmente obligado por la excesiva demanda de la capacidad de los equipos, debido que estos no satisfacen satisfactoriamente las necesidades hospitalarias. Con esta forma de Mantenimiento es difícil obtener el diagnóstico exacto de las causas que provocaron la falla.
2.10.3. MANTENIMIENTO PREVENTIVO El mantenimiento preventivo se define como el servicio de inspección, control, conservación y restauración anticipada de un recurso físico con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar fallas. Consiste en una serie de inspecciones (de funcionamiento y de seguridad), ajustes, reparaciones, 33
análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en forma periódica con base en una programación, y su propósito es minimizar el riesgo de falla, manteniendo así los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones hospitalarias en completa operación, a los niveles y eficiencia óptimos.
Una de las ventajas principales de este tipo de mantenimiento es que permite inspeccionar equipos y detectar fallas en su fase inicial, para corregirlas de forma oportuna. Con el Mantenimiento Preventivo, se logra determinar las causas de las fallas repetitivas o el tiempo de operación prudencial de un equipo, o conocer puntos débiles de instalaciones, máquinas, etc.
2.10.4. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
El mantenimiento predictivo es considerado por algunos como un tipo de mantenimiento y por otros como un modelo de gestión del mantenimiento. Busca extender al máximo la vida útil de los equipos y sus componentes, realizando las reparaciones cuando existe el indicio de falla. Es un tipo de mantenimiento que requiere de medios tecnológicos avanzados, y fuertes conocimientos en matemática y física, para conocer de forma constante el estado y operatividad de las instalaciones mediante el uso de variables representativas. Por lo tanto, la aplicación de este mantenimiento requiere identificar, medir y procesar diversas variables físicas como temperatura, transmisividad, vibración, ruido, consumo de energía, etc., cuya variación es indicativa de la posible presencia de problemas en las instalaciones y los equipos, para proceder a programar su reparación.
2.11. MODELOS DE GESTION DEL MANTENIMIENTO A partir de los métodos de mantenimiento señalados anteriormente se han derivado algunas filosofías llamadas modelos de gestión del mantenimiento, entre 34
los cuales, los más conocidos son los que se citan a continuación. Dentro de estas se dan el mantenimiento predictivo, el mantenimiento preventivo total (TPM), el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM o MCC) y el mantenimiento clase mundial (WCM o MCM).
2.11.1. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Como se anotó en el apartado anterior, se basa fundamentalmente en detectar las fallas antes de que estas sucedan, para tener tiempo de corregirlas sin perjudicar el servicio. Se utilizan para ello instrumentos de diagnóstico y pruebas no destructivas, para prever las fallas con base en observaciones que señalan tendencias que desembocarán en una determinada falla en un tiempo estimado.
2.11.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) El TPM fue desarrollado en Japón en los años 60 con el objetivo de eliminar pérdidas, reducir paros por fallas, garantizar la calidad y reducir los costos en empresas con procesos continuos, tales como acerías, refinerías de petróleo, etc., para lograr cero accidentes, cero defectos y cero averías. Este modelo es una mezcla de los métodos anteriores con nuevos conceptos, entre ellos los conceptos anteriores de Mantenimiento Básico, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, el Mantenimiento Correctivo,
el Mantenimiento Preventivo,
y
nuevas herramientas tales como la participación de todos los empleados de la empresa, las mejoras focalizadas dirigidas a mejorar el proceso productivo, la prevención del mantenimiento y la aplicación del principio de mejora continua.
Este modelo incorpora como filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. También ha recogido 35
los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo las partes que se requiera en dichos equipos, en el momento adecuado, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBC ejerce control sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse que reúnan las condiciones necesarias para una operación correcta y prevenir averías o fallas de operación de cualquier tipo.
El TPM busca en síntesis eliminar los problemas de raíz.
2.11.3. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (MCC o RCM) El modelo de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad o Reliability Centered Maintenance, tuvo su origen en la industria aeronáutica en la década de los 30. Posteriormente en los años 60, fue extendido a otras empresas con la intención de mejorar el uso del recurso físico. Es un proceso utilizado para determinar qué debe hacerse para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga. En otras palabras, es una herramienta de mantenimiento para establecer las tareas a realizar, por lo que es de fácil enseñanza y aprendizaje.
El modelo pone su énfasis en las consecuencias de las fallas y en las características técnicas de las mismas, mediante la integración de equipos multidisciplinarios para revisión de fallas operativas y técnicas junto con la evaluación de aspectos de seguridad y amenazas al medio ambiente. De esta manera busca definir las acciones de mantenimiento en equipo, teniendo en cuenta los costos de reparación y prevención, los costos generados por la pérdida 36
de producción, de calidad, de servicio al cliente, y el nivel tolerable de las consecuencias en la seguridad y en el medio ambiente, garantizando que la inversión en mantenimiento sea aplicada donde más beneficio va a generar.
2.11.4. MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL (WCM o MCM) El término Clase Mundial se utiliza aquí como un sinónimo de excelencia, y fue un concepto desarrollado en los años 80 por algunas empresas como estrategia para desarrollar la productividad, basados en el sistema de producción utilizado por la empresa Toyota.
No es un modelo estrictamente hablando, si no un conjunto de técnicas y prácticas ya conocidas orientadas de una manera funcional y eficiente, buscando la confiabilidad de operación de los activos de una empresa, con el menor costo posible. Esta estrategia busca desarrollar la capacidad competitiva de la organización a través de procesos de aprendizaje permanente, acumulación de conocimientos y utilización efectiva de la experiencia adquirida a través de los años. Requiere por lo tanto transformar todos los elementos del sistema productivo como entrenamiento, gestión de calidad, diseño de productos, gestión de inventarios, transporte, selección de equipos, mantenimiento, sistemas contables, tecnologías de información, automatización, etc. para alcanzar los objetivos propuestos.
El concepto de Mantenimiento de Clase Mundial, es por lo tanto un concepto dentro del concepto global de Clase Mundial. Dentro de este concepto se observa la función de mantenimiento como una capacidad estratégica que posee la organización, que le permite competir a través de una gestión integral de los equipos e instalaciones.
37
De esta manera se busca que los más importantes medios de producción como son los equipos, posean los más elevados estándares de productividad y que las inversiones que se realizan en estos activos sean realmente rentables, con lo cual se logra que el costo de mantenimiento, como componente final del costo de elaboración de un producto, se reduzca. De esta forma se reorienta la visión del mantenimiento de la empresa, hacia una visión de beneficios y no como un origen de costos.
2.12. MANUAL DE MANTENIMIENTO El manual de mantenimiento es un documento en el cual se especifica el sistema de gestión de mantenimiento que utiliza una organización, de manera que todos los funcionarios asignados a esta actividad, tengan definido de forma clara cuál es la forma en que se aplica el mantenimiento en la empresa.
Para facilitar su elaboración e implementación se recomienda consultar la Norma ISO 10013 titulada Lineamientos para Elaborar Manuales de Calidad (Guidelines for Developing Quality Manuals).
El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamaño de organización. Refleja su filosofía, política, organización, procedimientos de trabajo y de control. Disponer de este manual es importante por cuanto:
1. Constituye el medio para facilitar la acción planificada y eficiente del mantenimiento.
38
2. Es la manifestación ante clientes, proveedores, autoridades y personal de la empresa,
del
estado
en
que
se
encuentra
la
organización
del
mantenimiento. 3. Permite la formación y orientación del personal nuevo. 4. Establece la conducta y participación del personal en el cumplimiento de los deberes establecidos.
El Manual de Mantenimiento debe indicar los siguientes aspectos: •
Misión y Visión de la Empresa.
•
Las políticas y objetivos de mantenimiento.
•
Los procedimientos de trabajo, de control y las acciones correctivas.
A título ilustrativo se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma resumida:
2.12.1. INTRODUCCIÓN
Contiene información general sobre el hospital, su Misión y Visión, su origen y evolución, su estructura organizacional, tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, capacidad del hospital, planes de consolidación y/o expansión, área de cobertura, población atendida, pacientes atendidos.
Otros aspectos a incluir son: Personal ocupado, programas de capacitación, tamaño del inmueble, número de camas, ubicación física, servicios y procesos, especialidades, desarrollo tecnológico, población atendida, disponibilidad de recursos, suministro de energía eléctrica, suministro de agua potable, suministro
39
de energía calórica, sistemas de refrigeración, aire comprimido, tratamiento y disposición de residuos sólidos, líquidos y gaseosos.
También, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano plazo, políticas y objetivos.
2.12.2. ORGANIZACIÓN
Es indispensable contar con un organigrama en el que se pueda visualizar los niveles de autoridad y jerarquía. Deberá respetarse siempre el que mantenimiento esté en igualdad con los niveles de producción de bienes y/o servicios. Debe tenerse claro que mantenimiento no es la función que repara el equipo dañado lo más pronto posible; es la función encargada de mantener los equipos en operación dentro de la normativa hospitalaria, y que éstos produzcan bienes y servicios con la calidad especificada.
2.12.3. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Es común en nuestros hospitales que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades necesarias para asegurar la disponibilidad oportuna de los equipos, la atención de otros servicios operativos del establecimiento. Como el servicio de energía eléctrica, suministro de energía calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua potable, aire comprimido, refrigeración, vacío, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad hospitalaria.
40
En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo. Considerando para ello la gestión (Supervisión y Control) y operación (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).
Tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama “tipo” de aplicación general; la unidad deberá crear el organigrama que mejor se adapte a sus características
propias,
siguiendo
los
siguientes
pasos:
Determinar
la
responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el Área de Mantenimiento. •
Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas.
•
Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos.
Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.
2.12.4. POLÍTICAS
Las políticas de mantenimiento deben incluirse en el manual en forma concisa y clara.
2.12.5. OBJETIVOS
Deben incluirse los objetivos que se desea alcanzar con la estructura propuesta. Para ilustrar, se transcriben algunos posibles objetivos:
41
•
Lograr el mayor tiempo de servicio de las instalaciones y equipos con el menor costo posible.
•
Disminuir los paros imprevistos de producción ocasionados por fallas inesperadas, tanto en los equipos como en las instalaciones.
Lograr la implementación de un sistema de mantenimiento preventivo para todos los equipos críticos del hospital, en la forma más económica posible.
2.12.6. METAS
Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en períodos de tiempo razonables. Son imprescindibles para motivar al personal involucrado en su alcance y para medir los resultados operativos del Área de Mantenimiento. Se recomienda someterlas a revisión al cumplirse el tiempo previsto.
2.12.7. RESPONSABILIDADES Y PERFILES DE CAPACITACIÓN
Deberá incluirse en el manual las responsabilidades y perfiles deseados de formación y capacitación para cada puesto. En términos generales este apartado incluirá puestos como:
Jefe del Servicio de Ingeniería y Mantenimiento: Es el responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema. Debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra, por lo menos, la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos, así como conceptos de limpieza, higiene y seguridad industriales. 42
Además, debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos.
Supervisores o mandos medios: Constituyen el enlace entre la jefatura y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento, operación de los servicios, etc. Deben ser técnicos con experiencia en la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento y contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender. También deben contar con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas.
Personal de Taller: Requiere de capacitación técnica básica, que atienda los requerimientos propios del equipamiento e infraestructura hospitalaria.
Personal de Servicios Operativos: Deben contar con formación técnica básica y conocimientos de la tecnología y de los procesos a atender. Algunos puestos requieren la superación de algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores. Ejemplos, operadores de calderas, de equipos de refrigeración, etc. En consecuencia, se deben incluir en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta.
2.12.8. FUNCIONES
Están relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que dispone mantenimiento. Las funciones se dividen en:
43
Primarias: Son las que comprenden la justificación del sistema de mantenimiento implementado en la empresa. Están claramente definidas por los objetivos.
Secundarias: Son consecuencia de las características particulares de cada hospital y estrechamente vinculadas con las actividades de mantenimiento, como:
1. Inventario actualizado de los materiales de mantenimiento (piezas de repuestos, insumos varios). 2. Aportación de los medios específicos para desarrollar los trabajos de mantenimiento (útiles, herramientas, instrumentos de medida y de control de operación y/o de regulación). 3. Capacitación de recursos humanos. 4. Programación de las tareas a desarrollar.
En el manual deberá detallarse los procedimientos vigentes, por escrito, para cada uno de los puntos señalados. Estos procedimientos se mantendrán actualizados.
2.12.9. ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO
Consiste en la estructura organizativa necesaria para llevar a cabo la gestión del mantenimiento. Para definirla se debe proceder de la siguiente manera: 1.
Se definen las características de los recursos disponibles.
2.
Se analiza la carga de trabajo para determinar la cantidad de personal requerido y sus perfiles de capacitación, para atender todos los equipos e instalaciones de acuerdo a los requerimientos de producción y de calidad.
3.
Se fija el nivel de respuesta aceptable para las diferentes solicitudes de trabajo, y para intervenciones de emergencia.
44
4.
Ahora se define la estructura mínima de recursos humanos y tecnológicos para atender éstas actividades (cantidad, ubicación, turnos, etc.).
5.
Se establecen las tareas de mantenimiento preventivo que puedan ser realizadas por el equipo arriba definido.
6.
Se establece las tareas de mantenimiento preventivo que deben ser contratadas con terceros.
Con esta información definida, se procede a establecer una estructura básica de organización, confeccionando el correspondiente organigrama.
2.12.10. ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Toda organización, sin importar su tamaño, debe contar con un sistema de control de mantenimiento.
Para ello debe disponer de los datos técnicos de cada uno de los equipos e instalaciones que componen el activo fijo de la empresa y del historial de los mismos con el registro de fallas para predecir el tiempo para su reparación.
El plan de revisiones periódicas de los equipos o de algunas de sus piezas o componentes críticos y, elaborar la orden de revisión correspondiente. El plan debe incluir herramientas de uso, normas para realizar el trabajo y autorización para su ejecución.
El análisis técnico de las revisiones, estudiando el comportamiento de los componentes críticos de los equipos para determinar la probabilidad de posibles fallas.
45
El proceso de coordinación con los departamentos involucrados en el plan de reparaciones para garantizar su ejecución.
El control de la ejecución del plan de reparaciones y la captación de la información correspondiente, tanto técnica como de los costos de ejecución.
El análisis del comportamiento operativo de los equipos.
Cómo disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de mantenimiento. La información surge de los documentos anteriores (órdenes de revisión y de reparación) y comprende tiempos de parada de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o contratados, etc.
En el Manual de Mantenimiento se debe hacer referencia a los siguientes aspectos de control:
De los equipos e instalaciones. a) Características constructivas de los mismos, b) Problemas surgidos durante su operación, c) Repuestos, d) Programación mantenimiento preventivo, e) Mantenimiento de emergencia.
De la gestión de mantenimiento. a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos, b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos, 46
c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad de producto, por departamento o sector, etc.).
De las fallas de los equipos. a) Clasificación y consecuencias, b) Causas (seguras o probables), c) Efecto sobre los programas de mantenimiento, d) Efectos en el tiempo.
De las intervenciones de mantenimiento. a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos, b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores, c) Rendimiento.
Documentos a Utilizar:
Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es el documento informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los siguientes datos e informaciones:
a) Instalación de la que forma parte, b) Ubicación exacta dentro de la instalación, c) Tipo de máquina, d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros operativos),
47
e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente. Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada, f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo, g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes, h) Indicación del centro de costos a que pertenece, i) Otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas.
Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado
ordenado
cronológicamente
de
todas
las
intervenciones
de
mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes.
Orden de Trabajo: Consiste en una descripción escrita del trabajo específico a realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos.
En la orden de trabajo deben mencionarse: a) Mano de obra y tiempo utilizado en la reparación. b) Materiales utilizados. Asignación de prioridad: Es la definición de la urgencia para ejecutar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecución. Puede ser por ejemplo: a) Ejecución inmediata b) Ejecución al día siguiente de indicado c) En la primer parada de producción d) En el tiempo que se indique
48
2.12.11. FLUJO DE INFORMACIÓN.
También se requiere describir de forma manera general y esquemática, la circulación de la información requerida para elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular los costos de éstas, análisis de fallas, etc.
2.12.12. CÁLCULO INDICADORES DE LA EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO
Es recomendable incluir en el manual de organización el cálculo de algunos indicadores, a través de los cuáles se evalúe la eficiencia de la gestión, como por ejemplo:
Tiempo de Respuesta (TR): Permite conocer el porcentaje de órdenes de trabajo que se realizaron dentro del tiempo requerido según la asignación de prioridad.
TR= Total Ordenes Emitidas/Total Ordenes Ejecutadas en el Tiempo Requerido. Tiempo de Parada por Mantenimiento Programado (PPR): Es el total de tiempo que un equipo estuvo parado por mantenimiento programado.
Tiempo de Parada por Mantenimiento No Programado (PNP): Es el total de tiempo que un equipo estuvo parado por fallas imprevistas, fuera del tiempo de mantenimiento programado.
Indice de Disponibilidad de Equipos (IDI): Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal está afectado por paradas del equipo debidas a roturas y/o reparaciones.
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IDI= Tiempo Total Disponible-Paradas Programadas-Paradas No Programadas/ Tiempo de Operación Programado.
Costo mantenimiento/Unidad: Costo que incluye mano de obra propia o contratada, materiales, repuestos, consumibles, modificaciones, administración, gestión y capacitación del personal.
2.12.13. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO A la información generada en los apartados anteriores, debe dársele un análisis para determinar si se están cumpliendo los objetivos propuestos o no. Esta información se recoge de las órdenes de trabajo, salida de materiales de bodega, registro de fallas, paradas de equipos, historial de equipos y se resume con una frecuencia mensual o periódica, constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área. El análisis de la información debe detectar los siguientes aspectos:
Costos de mantenimiento por mano de obra directa e indirecta y materiales, clasificados por equipo, por sectores, por servicio o globales.
Tiempos de parada por mantenimiento y disponibilidad de equipos.
Con base en estos dos aspectos:
•
Se identificarán las unidades con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados.
•
Se verifica la evolución de estos indicadores.
50
•
Se seleccionan las unidades con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad, a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar su comportamiento o programar su sustitución.
•
Se compararán los costos de mantenimiento unitarios, con los costos de equipos, sectores, servicios y hospitales similares de la CCSS ubicados en otros lugares y/o de otras empresas o países.
•
Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión.
•
Se compararán los costos generales de mantenimiento, de mano de obra y materiales, por equipo y/o sector o servicio, para determinar dónde se están aplicando los recursos de mantenimiento.
2.12.14. PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO En esta parte del manual se debe presentar los diferentes procedimientos de trabajo que utiliza la unidad, con la descripción y los diagramas de flujo operativos que usa la unidad para desarrollar los trabajos, sean estos planificados o no planificados, pero poniendo énfasis en el mantenimiento preventivo.
2.12.15. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL La capacitación oportuna y continua del personal de mantenimiento, debe ser considerada como una actividad prioritaria, para lograr así el desarrollo personal y un desempeño eficiente, independientemente de su posición y nivel educativo. En el Manual deberá incluirse por lo tanto una mención a estas actividades.
Los programas permanentes de capacitación y entrenamiento tienen, entre otras, las siguientes metas: 51
1. Facilitar una ejecución eficiente de las tareas específicas. 2. Introducir nuevas tecnologías y/o equipos. 3. Insistir en los conceptos básicos de seguridad e higiene industriales. 4. Preparar al personal en el control preventivo de siniestros y en su combate en caso que éstos se desarrollen. 5. Conocer la incidencia de la operación de los equipos e instalaciones en la calidad
y
cantidad
de
los
productos
resultantes,
así
como
las
consecuencias debidos a su mal o regular funcionamiento. 6. Mejorar la capacidad de gestión del personal y de sus supervisores. 7. Inducir al manejo computarizado de la información del Departamento.
2.12.16. OTROS ELEMENTOS
Se debe incluir en los manuales como una herramienta importante para motivar al personal, cualquier otro elemento relevante para la ejecución de los trabajos de mantenimiento, para mejorar el desempeño o para mejorar la calidad del producto final. Incluso se pueden incluir aspectos a los que se pretende llegar en un futuro, a fin de crear conciencia sobre la necesidad de un cambio en ese sentido. De esta manera se pueden incluir así aspectos como: Círculos de calidad, orientación de servicio al cliente, mejora continua, calificación de proveedores externos, etc.
52
CAPITULO III MARCO REFERENCIAL
53
3.1 INTRODUCCION El objetivo de este capítulo es orientar al lector con respecto a la localización del proyecto, tanto en su ubicación macro como en su ubicación micro. Para tal fin se muestra de forma general, como está organizado el sector salud en la República de Costa Rica, el rol que le corresponde ejercer a la Caja Costarricense el Seguro Social y como esta institución se ha organizado para ello. Se señala la forma en que se encuentra integrado el Sistema Hospitalario Nacional, la ubicación del Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes dentro de ese sistema, la función que le corresponde, los servicios médicos que ofrece y la forma en que está integrada la unidad de mantenimiento de dicho Hospital, los recursos con que cuenta, para llevar adelante las acciones necesarias para cumplir su cometido de conservar y mantener en operación y funcionamiento este centro de salud.
3.2 MACRO LOCALIZACION
El Proyecto se ubica en Costa Rica, país de América Central, de 51,100 kilómetros cuadrados de extensión, el cual se encuentra localizado sobre el paralelo 10º al norte del ecuador, lo que le ubica en la región tropical, y el meridiano 84,5º oeste de Greenwich. Limita al norte con Nicaragua, al sudeste con Panamá, su territorio es bañado al este por el mar Caribe que forma parte del Océano Atlántico y al oeste por el océano Pacífico. Su capital, centro político y económico es San José. El idioma oficial es el español. A pesar de su tamaño, su orografía es de tipo montañosa, muy irregular, atravesado por tres cadenas montañosas que recorren todo su territorio de norte a sur, lo que le convierte en un país con gran diversidad climática y de difícil acceso 54
debido a su topografía quebrada. Su clima tórrido con alta precipitación pluvial, está caracterizado por una estación lluviosa de seis meses de duración en la cual se dice que llueve todos los días y una estación denominada seca para el resto del año, durante la cual las lluvias disminuyen considerablemente. La mayoría de la población del país reside en el denominado Valle Central, el cual es un extenso valle de 70 kilómetros de largo por cuarenta kilómetros de ancho, ubicado en el centro del país, con una altura promedio de 1.200 metros sobre el nivel del mar. Este valle presenta tierras muy fértiles y un clima sumamente benigno, con una temperatura anual promedio de 22º C. En las zonas bajas la temperatura promedio anual es de 26º C. y en las zonas altas o montañosas las temperaturas son frías, de alrededor de 12º C. Costa Rica es un país democrático por tradición, y es una de las democracias más antiguas de América Latina, caracterizado por su estabilidad política y social, a pesar de las dificultades económicas y sociales de las últimas décadas. Su estabilidad social se basa en un alto nivel educativo de la población, la distribución de su riqueza en beneficio del mayor número y sus sistemas de seguridad social. Dentro del sistema de seguridad social, uno de los bastiones de dicha estabilidad social lo constituye su sistema de salud pública, reconocido como uno de los mejores del mundo, al cual tiene acceso casi toda la población y
cuyo
sostenimiento se basa en el principio de solidaridad. Las políticas de salud pública para la sociedad costarricense emanan directamente del Gobierno de la República, y es responsabilidad del Ministerio de Salud Pública el que estas se concreten y debe velar porque las mismas sean incluidas en el Plan Nacional de Desarrollo que emite el Ministerio de Planificación Nacional. De esta manera, la institución rectora del sector salud es el Ministerio de Salud Pública el cual desempeña una función de vigilancia en materia de aplicación de las políticas de salud. El Ministerio de Planificación Nacional debe velar porque 55
estas políticas sean incluidas en el Plan Nacional de Desarrollo del Sector Salud. La prevención de enfermedades y la atención médica y hospitalaria es responsabilidad de la Caja Costarricense del Seguro Social, como encargada de llevar a la práctica tanto las políticas del sector como los aspectos del mismo incluidos en el Plan Nacional de Desarrollo.
3.3 LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL Esta Institución fue creada mediante Ley Nº 17, del 1º de noviembre de 1941, “Ley Constitutiva de la Caja Costarricense del Seguro Social”, durante la administración del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia, como una entidad semi autónoma. Posteriormente, el 22 de octubre de 1943, esta Ley de creación de la Caja fue reformada, para darle el carácter de Institución Autónoma, destinada a la atención del sector de las clases trabajadoras, y con un sistema tripartito de financiamiento, en el cual participan los trabajadores, los patronos y el Estado.
Actualmente, con una cobertura de servicios teóricamente universal, administra tres importantes regímenes: El régimen de enfermedad y maternidad; el régimen de invalidez, vejez y muerte, conocido popularmente como régimen de pensiones y el régimen no contributivo.
Se destacan como hitos importantes en la historia de la Institución los siguientes:
El 12 de mayo de 1961, mediante la Ley Nº 2738, se aprueba la Universalización de los Seguros Sociales a cargo de la CCSS.
56
En 1973, por medio de la Ley Nº 5349, se aprobó el traspaso a la CCSS de los hospitales a cargo del Ministerio de Salud y los hospitales administrados por el Consejo Técnico de Asistencia Médico Social y financiados con fondos provenientes de la Junta de Protección Social, traspaso que se realizó en el año 1,976. Actualmente, el sistema de salud de la CCSS cuenta con 29 hospitales.
A partir de 1993, la CCSS asume en forma integral la prestación de servicios de salud a los ciudadanos (promoción de la salud, prevención de la enfermedad, curación y rehabilitación), quedando el Ministerio de Salud únicamente como ente rector del sector.
3.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Caja Costarricense del Seguro Social está dirigida por una Junta Directiva compuesta por nueve miembros; tres escogidos por el Poder Ejecutivo, entre estos el Presidente Ejecutivo de la Institución quien a su vez preside la Junta Directiva, tres representantes del sector patronal y tres representantes de los trabajadores, los cuales se escogen del sector cooperativo de trabajadores uno, del Movimiento Solidarista
de los Trabajadores otro, y de las Organizaciones
Sindicales de los Trabajadores el tercero.
La administración superior de la Caja está constituida por seis gerencias de área, entre las que tenemos una Gerencia Administrativa, una Gerencia Financiera, una Gerencia Médica, una Gerencia de Pensiones, una Gerencia de Infraestructura y Tecnologías y una Gerencia de Logística.
57
A su vez, a la Gerencia Médica le corresponde la administración y operación de todos los hospitales a cargo de la Institución.
Seguidamente se presenta la estructura orgánica simplificada de la administración superior de la Caja Costarricense del Seguro Social, para ilustrar lo que se ha señalado en los párrafos anteriores.
DIAGRAMA Nº 3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL
PRESIDENCIA EJECUTIVA
AUDITORIA INTERNA
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIAS
FUENTE:
GERENCIA DE LOGISTICA
GERENCIA MEDICA
GERENCIA DE PENSIONES
OTRAS UNIDADES
28 HOSPITALES
HOSPITAL DR. RAUL BLANCO CERVANTES
Elaboración propia
58
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA ADMINISTRATIVA
3.3.2 MISION DE LA CCSS
La definición de la misión de la Caja Costarricense del Seguro Social es la siguiente:
“Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la legislación vigente, a la población costarricense, mediante: 1.
El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS: Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y Subsidiaridad.
2.
El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en el trabajo en los funcionarios de la Institución.
3.
La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.
4.
La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
5.
La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia y calidad en la prestación de servicios.
6.
El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema efectivo de recaudación.
7.
La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y de la gestión administrativa.“
(Plan Estratégico Institucional 2007-2012, Cuadro de Mando Institucional, página 6)
3.3.3 VISION DE LA CCSS
En cuanto a la visión, la CCSS se ha comprometido en lo siguiente:
59
“Seremos una Institución articulada, líder en la prestación de los servicios integrales de salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades de la población, con servicios oportunos, de calidad y en armonía con el ambiente humano.”
(Plan Estratégico Institucional 2007-2012, Cuadro de Mando
Institucional, página 7)
3.3.4 VALORES DE LA CCSS.
Es importante señalar, que la institución ha asumido como valores que la guiarán en el cumplimiento de su misión, los siguientes: “Dignidad Responsabilidad Honestidad Lealtad Transparencia Compromiso Excelencia Integridad Empatía” (Plan Estratégico Institucional 2007-2012, Cuadro de Mando Institucional, página 7).
3.4 MICROLOCALIZACION Para cumplir con esta responsabilidad de atender las necesidades de salud de la población costarricense, la Caja Costarricense del Seguro Social cuenta al 31 de diciembre del 2008, con una infraestructura para atención médica, compuesta por
60
962 EBAIS, 110 Áreas de Salud y 29 Hospitales, distribuidos en todo el territorio nacional.
A través de los 962 Equipos Básicos de Atención Integral en Salud (EBAIS), ubicados en toda la geografía nacional, la Caja presta los servicios básicos de atención en salud a la población costarricense, los cuales a su vez están adscritos a una de las 110 Áreas de Salud del país, con una atención más compleja para atender los pacientes que le son remitidos desde los EBAIS. A su vez, las Áreas de Salud se encuentran adscritas a uno de los 20 Hospitales Periféricos y Regionales, a los cuales remiten sus pacientes que así lo requieran. Estos Hospitales a su vez, están adscritos a uno de los tres Hospitales Nacionales de medicina general ubicados en la ciudad capital, en San José, los cuales cuentan con todas las especialidades médicas para ofrecer los últimos adelantos en medicina a sus pacientes.
Además de los 23 hospitales mencionados, la Caja cuenta con 6 Hospitales denominados “Especializados”, para dar atención a pacientes diferenciados.
Los hospitales con que cuenta la CCSS son los siguientes:
HOSPITALES PERIFERICOS Y REGIONALES. REGIÓN CENTRAL NORTE Hospital Regional, San Rafael de Alajuela. Hospital de San Ramón, Dr. Carlos Luis Valverde Vega. Hospital de Grecia, San Francisco de Asís. Hospital de Heredia, San Vicente de Paul. 61
REGION CENTRAL SUR Hospital Regional de Cartago, Dr. Max Peralta Hospital de Turrialba, Dr. William Allen
REGION HUETAR NORTE Hospital Regional de San Carlos. Hospital de Los Chiles. Hospital de Upala.
REGION HUETAR ATLANTICA Hospital Regional de Limón, Dr. Tony Facio Hospital de Guápiles
REGION CHOROTEGA Hospital Regional de Liberia, Dr. Enrique Baltodano Briceño Hospital de Nicoya, La Anexión
REGION PACIFICO CENTRAL Hospital Regional de Puntarenas, Monseñor Sanabria Hospital de Quepos, Dr. Max Terán Valls
REGION BRUNCA Hospital Regional de Pérez Zeledón, Dr. Fernando Escalante Pradilla. 62
Hospital de San Vito, Hospital de Osa, Dr. Tomás Casas C. Hospital de Ciudad Neilly, Hospital de Golfito.
HOSPITALES NACIONALES GENERALES Hospital San Juan de Dios Hospital Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia Hospital México HOSPITALES ESPECIALIZADOS Hospital Nacional de Niños, Dr. Carlos Sáenz Herrera, Hospital especializado en pediatría. Hospital de Las Mujeres, Dr. Adolfo Carit Eva, Hospital especializado en ginecología y obstetricia. Hospital Nacional Psiquiátrico, Hospital especializado en Psiquiatría. Hospital Chacón Paut, Hospital especializado en casos agudos de Psiquiatría. Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología, Dr. Raúl Blanco Cervantes, Hospital especializado en enfermedades de la vejez y en el estudio de los caracteres de la vejez. Centro Nacional de Rehabilitación, Hospital especializado en la recuperación de pacientes.
Para la ejecución de esta investigación se escogió como caso de estudio el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes.
63
3.5 ORGANIZACIÓN INTERNA DE LOS HOSPITALES DE LA CCSS La organización interna de los hospitales de la CCSS, responde al tipo de organización establecida en el Decreto Ejecutivo 1743 SPPS, del 4 de junio de 1971, de la Presidencia de la República, también conocido como “Reglamento General de Hospitales Nacionales”, mediante el cual se establece y regula toda la organización interna de los hospitales nacionales., sus funciones, deberes y responsabilidades.
3.5.1 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO.
Dado que el decreto señalado regula todos los aspectos hospitalarios, en lo que respecta a mantenimiento dicho decreto establece lo siguiente:
“Artículo 224: En cada hospital deberá existir una dependencia encargada del mantenimiento correctivo y preventivo de las construcciones, áreas circundantes, instalaciones, mobiliario y equipos del establecimiento. Se entenderá por “mantenimiento correctivo” el conjunto de reparaciones necesarias cuando ya se han producido daños en los elementos a cuidado de la Dependencia y por “mantenimiento preventivo” el proceso de inspección del establecimiento en buenas condiciones de operación, para evitar la necesidad de mayores reparaciones y gastos.”
En diferentes artículos de este decreto se establece también la obligatoriedad de identificar y registrar todo el equipo e instalaciones, establecer las normas de operación de los equipos, establecer programas de mantenimiento preventivo, velar por la existencia de herramientas y equipos adecuados, mantener actualizada la ficha técnica de equipos, las rutinas de mantenimiento, el registro
64
del historial de equipo, uso de la orden de trabajo, elaboración de guías de trabajo y la obligatoriedad de velar por la existencia de partes de repuestos,
En el artículo 227, con respecto a las unidades de trabajo, establece:
“Las Dependencias deberán contar, por lo menos, con las siguientes unidades de trabajo: a) En los Hospitales Clase A: •
Taller de electricidad;
•
Taller de mecánica;
•
Taller de carpintería, albañilería y pintura;
•
Taller de hojalatería y fontanería.
•
Unidad encargada del manejo y mantenimiento de calderas y/o planta eléctrica.
b) En los Hospitales Clase B: •
Taller de electromecánica;
•
Taller de carpintería, albañilería, fontanería, hojalatería y pintura: y
•
Unidad encargada del manejo y mantenimiento de calderas y/o planta eléctrica.
c) En los Hospitales Clase C: •
Unidad de talleres de mantenimiento en general; y
•
Unidad encargada del manejo y mantenimiento de calderas y/o planta eléctrica.
65
3.6 HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES El Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes se encuentra ubicado en el cantón Central de la Provincia de San José, Distrito Hospital, sobre la avenida 8, entre las calles 16 y 20.
Su creación se remonta al año 1958, cuando el Ministerio de Salud de la época, construyó un Hospital Antituberculoso, como una medida coordinada a nivel internacional para erradicar este grave mal que azotaba al planeta, en especial a los países Latinoamericanos y a Costa Rica entre ellos. En sus inicios, el Hospital fue administrado por el Patronato Nacional Antituberculoso, dependencia del Ministerio de Salud de la República.
En el año 1976 en cumplimiento de la Ley Nº 5349, que ordenaba el traspaso de los hospitales administrados por el Ministerio de Salud a la CCSS, se produjo el traslado de este Hospital a la Caja.
Debido que a esa fecha la tuberculosis había dejado de ser una enfermedad grave para el país, y se le consideraba erradicada del territorio nacional, una vez recibido este hospital por parte de la Caja, dejó de funcionar como Hospital Antituberculoso e inicia funciones como Hospital Geriátrico en el mes de febrero de 1976. A partir del año 1977, se le denomina Hospital Geriátrico Dr. Raúl Blanco Cervantes y posteriormente, en el año 1991, es declarado Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes.
El Hospital cuenta con un área construida total de 13.641 metros cuadrados, en un terreno de 20.145 metros cuadrados y cuenta aproximadamente con 1.100 66
equipos (800 equipos médicos y 300 equipos industriales). El Hospital brinda todos los servicios modernos de geriatría y gerontología, consta de 140 camas y cuenta en total con 720 funcionarios, de este total, 18 funcionarios laboran para la Unidad de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital.
Los servicios médicos con que cuenta el hospital son los siguientes:
Consulta Externa Geriatría Gastroenterología Endocrinología Psiquiatría Neumología Neurología Urología Fisiatría Oftalmología Medicina del Dolor Odontología Clínica de la Memoria Servicio de Nutrición Oftalmología.
67
Para orientar sus esfuerzos en la consecución de sus fines, el Hospital ha definido la misión y visión hospitalaria en los siguientes términos.
3.6.1.
MISION
DEL
HOSPITAL
NACIONAL
DE
GERIATRIA
Y
GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES
“Prevenir, mantener y restaurar la salud del adulto mayor con un enfoque multidimensional, promoviendo la participación activa de la familia y la comunidad, dirigiendo acciones que beneficien el mejoramiento en la Red de Servicios de Salud del país, utilizando la investigación y la docencia como herramientas para el desarrollo de la Geriatría y la Gerontología, teniendo como principal fortaleza nuestro recurso humano y su accionar enmarcado dentro del trabajo en equipo, alto espíritu de servicio, humanismo, vocación, respeto, solidaridad y compromiso.” (Plan Anual Operativo 2008-2009,
Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, página 5).
3.6.2. VISION DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES
“Seremos líderes en la atención integral especializada y el mejoramiento permanente de la salud y de la calidad de vida del adulto mayor.” Plan Anual Operativo 2008-2009,
Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, página 5).
3.6.3.
UNIDAD DE MANTENIMEINTO DEL HOSPITAL NACIONAL DE
GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES Según lo que establece el Reglamento General de Hospitales Nacionales en su artículo 11, el cual en lo que interesa reza lo siguiente: 68
“Los Hospitales Especializados. Llevarán a cabo las actividades administrativas y de colaboración diagnóstica y terapéutica correspondientes a la Categoría “A” que les asigna el artículo 8 de la Ley del Estatuto de Servicios Médicos”
Se desprende de este artículo que el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología, Dr. Raúl Blanco Cervantes , es un hospital clasificado como Clase A. Por lo tanto la unidad de mantenimiento de este hospital, debe estar organizada con lo que establece el artículo 227 de dicho reglamento, el cual ya fue mencionado en el apartado 3.5.1 anterior, y que establece: “En los Hospitales Clase A: • Taller de electricidad; • Taller de mecánica; • Taller de carpintería, albañilería y pintura; • Taller de hojalatería y fontanería. • Unidad encargada del manejo y mantenimiento de calderas y/o planta eléctrica.” Dado que el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes no posee casa de máquinas, debido que compra el suministro de vapor al Hospital San Juan de Dios, se deduce que la unidad de mantenimiento debe estar integrada por cuatro unidades de trabajo. Taller de electricidad, mecánica, taller de carpintería, albañilería y pintura y taller de fontanería y hojalatería.
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CAPITULO IV SITUACION VIGENTE Y ANALISIS COMPARATIVO DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO EN EL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES
70
4.1. INTRODUCCION En este capítulo se presentan los principales resultados de la investigación de campo, realizada para alcanzar los objetivos propuestos en el Capítulo 1. Para lo anterior, se procedió a realizar visitas al Hospital Geriátrico Dr. Raúl Blanco Cervantes, para conocer el lugar de estudio, hacer observaciones y preparar los cuestionarios para las entrevistas, a fin de identificar la metodología utilizada en el hospital en la función de mantenimiento, su organización y recursos asignados. También se procedió a realizar una evaluación de la gestión del mantenimiento que se realiza en el hospital, mediante la aplicación de un instrumento evaluador utilizado en la CCSS aplicable a esta actividad en los diferentes locales de salud; aplicado en este caso para conocer el nivel de gestión que se realiza en el Hospital Geriátrico y obtener un punto de ubicación con respecto a los demás hospitales de la Red Hospitalaria Nacional. Cabe aclarar que este tipo de evaluación no se había realizado antes en este hospital.
Se investigó también como se realiza la gestión del mantenimiento en hospitales privados, en este caso específicamente en los hospitales CIMA y Clínica Bíblica. También se realizó una visita de campo a la Compañía Nacional de Fuerza y Luz para conocer cómo se organiza la gestión del mantenimiento en una empresa no hospitalaria, a fin de conocer conceptos que pudieran interesar en la organización del mantenimiento en hospitales.
Por último, se investigó en la CCSS sobre la existencia de políticas y normativa para regular u ordenar la actividad de mantenimiento en los hospitales y clínicas de esta Institución.
71
4.2 ANTECEDENTES DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LA CCSS Como se indicó en el apartado 1.2 de este documento, el desarrollo de la función de mantenimiento en la CCSS, tal vez no ha respondido a un planeamiento adecuado de esta área.
Desde la creación de la Caja en el año 1941, fue hasta veintinueve años después en 1970, que se creó la primera Unidad de Mantenimiento en el nivel central de la institución, por acuerdo de la Junta Directiva, como una medida para atender las crecientes necesidades institucionales en esta materia.
Esta primera Unidad de Mantenimiento en la Institución se creó cuando la Caja contaba con cuatro clínicas periféricas y dos hospitales. Posteriormente, cuando se dio el traslado de los hospitales del Ministerio de Salud y de la Junta de Protección Social a la CCSS, en 1975, la cantidad de hospitales administrados aumentó a 29. Estos hospitales trasladados mantenían pequeños grupos de mantenimiento hospitalario, organizados de acuerdo con lo que establece el artículo 227 del Reglamento General de Hospitales, y orientados a realizar funciones de apoyo inmediato a las actividades médicas y administrativas. Estas unidades se mantuvieron laborando en sus respectivos hospitales, como grupos locales, sin relación directa con la Unidad de Mantenimiento del nivel central.
Ante el crecimiento en funciones e infraestructura hospitalaria que se dio en ese momento, se le dio el rango de Departamento a la Unidad de Mantenimiento del nivel central y, se le ampliaron sus funciones, para cubrir las necesidades de mantenimiento de todos los hospitales y dar asistencia técnica a las unidades locales de mantenimiento ubicadas en ellos; medida que pronto fue insuficiente para enfrentar el volumen de actividades que introdujo el incremento repentino de 72
la infraestructura hospitalaria. Con la construcción de nuevas clínicas y hospitales, iniciada por la Caja después de que el Estado Costarricense le asignó la responsabilidad de asumir la medicina preventiva en todo el país, se hizo evidente que la Institución requería de un nuevo modelo de organización para enfrentar este reto. Esta fue una de las razones para que en el año 1.998, la Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica, en un afán de mejorar el alcance de los servicios de salud hacia la población costarricense, aprobara la Ley Nº 7852, denominada Ley de Desconcentración de Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la gestión presupuestaria, contratación administrativa y la administración de los Recursos Humanos a los hospitales y clínicas, para desconcentrar principalmente las actividades administrativas de esos centros de salud del nivel central, con lo cual las unidades de salud locales tomaron control de sus actividades administrativas. Sin embargo, aunque la desconcentración involucraba la asunción de las actividades técnicas por los centros locales de salud, esta desconcentración no fue asumida así por las unidades locales, que siguieron dependiendo del nivel central, para resolver sus problemas técnicos y de organización y asignación de recursos presupuestarios para sus actividades de mantenimiento, sin asumir el control de las actividades técnicas necesarias para su operación y la conservación de sus recursos físicos.
Por tal motivo, ha sido interés del nivel central, en lo que respecta a las actividades de mantenimiento, el de darle mayor capacidad de gestión a las unidades locales, para que estas puedan asumir la responsabilidad que les corresponde como entes desconcentrados según la Ley Nº 7852, a fin de garantizar la conservación y la operación de sus activos hospitalarios, mediante la implementación de adecuadas técnicas de gestión del mantenimiento.
73
4.3. EVALUACION DEL ESTADO ACTUAL DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO 4.3.1. RESULTADOS EVALUACION GENERAL HOSPITALES
Para evaluar el estado de la gestión del mantenimiento en el Hospital Nacional Geriátrico Dr. Raúl Blanco Cervantes, se obtuvo como un primer aspecto a evaluar en esta investigación, los resultados históricos de la evaluación de la gestión del mantenimiento realizada en algunos hospitales de la CCSS, desde el año 2005 hasta diciembre del 2008.
Cabe aclarar que esta parte de la investigación pretende únicamente dar un marco de referencia para los resultados que se señalan en el apartado siguiente, el cual consiste en la evaluación que se realizó al Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes en el mes de abril del 2009. La investigación realizada determinó que durante el período señalado, se evaluaron 25 hospitales, cuyos resultados se muestran en el cuadro 4.1, la explicación de los datos allí obtenidos es la siguiente:
El instrumento evaluador aplicado en esta evaluación arroja resultados sobre cuatro aspectos específicos de la gestión del mantenimiento que se realiza en cada hospital. Los cuatro aspectos son: planeación del mantenimiento, organización del mantenimiento, ejecución de las actividades de mantenimiento y el control y evaluación de la gestión realizada para realimentar el proceso.
En la planeación se analiza la existencia de políticas, la definición de la misión y visión de la unidad de mantenimiento, los valores, la formulación de objetivos, su divulgación y la estrategia para la consecución de esos objetivos a través de la
74
programación de las actividades a realizar y la definición, programación y organización de los recursos requeridos para alcanzar dichos objetivos.
En la parte de organización propiamente, se analiza la forma en que la unidad se organiza a fin de cumplir los objetivos propuestos. La evaluación comprende aspectos como la existencia de organigramas con la estructura organizacional requerida para llevar adelante las tareas, la definición de funciones y asignación de responsabilidades, la existencia y uso de manuales de procedimientos, programas de capacitación del personal, manejo de documentación, el suministro de repuestos y accesorios, seguridad y ambiente laboral, localización de las instalaciones,
distribución
física
de
planta,
disponibilidad
de
equipos
y
herramientas, e incluso el uso de herramientas informáticas para facilitar el trámite y resguardo de la información.
El análisis de la ejecución lo que hace es verificar cómo se llevan a la práctica los programas y las acciones de mantenimiento a fin de alcanzar los objetivos previstos. Por lo tanto analiza si se cuenta con un inventario técnico de la planta física, las instalaciones y los equipos. Si estos se encuentran codificados y clasificados. La estrategia asumida para brindar el mantenimiento y las modalidades de mantenimiento utilizadas. La planeación del mantenimiento y la programación de actividades y su cumplimiento, la existencia de rutinas
de
mantenimiento para cada equipo y la frecuencia con que se brinda el mantenimiento. El costeo de los trabajos de mantenimiento y los criterios aplicados para la reposición de equipos.
En cuanto al control y la evaluación del mantenimiento, este consiste en verificar que todo sucede de acuerdo con lo planeado, por lo que se analiza la existencia de lineamientos, objetivos, planes y programas y su correspondiente divulgación para conocimiento de todo el personal y su respectivo acatamiento. El cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo sea este contratado 75
con terceros o ejecutado con personal local, así como las condiciones de equipos, herramientas e instalaciones utilizadas en mantenimiento. El cuadro 4.1 presenta el resultado de estas evaluaciones, realizadas en 25 hospitales en un período de 4 años, entre el año 2005 y el año 2008. El Hospital Nacional Geriátrico no aparece en este cuadro porque su evaluación se realizó en Abril del 2009, a raíz de este estudio.
CUADRO Nº 4.1 CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL RESULTADOS EVALUACION GESTION MANTENIMIENTO EN HOSPITALES (PERIODO 2005 - 2008) Nº
CENTRO DE SALUD
PLANEACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
HOSPITAL UPALA HOSP. LOS CHILES HOSP. SAN VITO HOSP. CHACON PAUT H. ENRIQUE BALTODANO HOSP. CIUDAD NEILLY HOSP. MAX TERAN VALLS H. TOMAS CASAS CASAJUS HOSP. Dr. ESCALANTE P. HOSP. SAN JUAN DE DIOS HOSPITAL MEXICO HOSPITAL SAN CARLOS H. MONSEÑOR SANABRIA HOSP. SAN RAFAEL HOSP. MAX PERALTA HOSP. NACIONAL DE NIÑOS H. CALDERON GUARDIA HOSP. PSIQUIATRICO HOSP. DE LAS MUJERES HOSP. LA ANEXION HOSP. TONY FACIO HOSP. DE GUAPILES HOSP. DE GOLFITO HOSP. DE GRECIA HOSP. DE SAN RAMON
52,60 60,36 90,32 27,64 56,92 39,92 67,24 33,68 59,04 57,40 85,52 80,20 77,76 90,94 55,36 77,92 73,75 72,88 82,60 67,24 73,32 37,04 94,88 43,60 83,72
RESULTADOS ANALISIS ESTADISTICO. MEDIA 65,67 DESVIACION ESTÁNDAR 19,07
ORGANIZACIÓ N 45,12 51,24 48,32 59,00 37,40 59,00 90,52 47,32 64,04 73,28 65,84 58,76 39,00 65,24 58,44 55,64 41,41 40,84 54,12 90,52 70,84 53,04 62,44 50,76 80,00
58,49 14,49
FUENTE: CCSS
76
29,00 37,60 33,28 22,56 25,84 48,16 56,68 22,56 62,88 75,64 78,52 65,60 38,68 75,00 34,24 45,72 41,67 60,52 51,84 56,68 64,40 44,24 60,80 54,56 53,64
CONTROL Y EVALUACION 18,28 23,28 22,84 25,56 37,52 33,28 54,20 21,44 24,08 75,44 57,84 79,84 64,28 53,20 38,16 67,72 56,33 53,00 53,64 54,20 27,44 15,28 83,56 18,44 72,00
49,61 16,49
45,23 21,50
EJECUCION
PROMEDIO 36,25 43,12 48,69 33,69 39,42 45,09 67,16 31,25 52,51 70,44 71,93 71,10 54,93 71,10 46,55 61,75 53,29 56,81 60,55 67,16 59,00 37,40 75,42 41,84 72,34
54,75 13,85
Al final de este cuadro se observan los resultados de someter la información obtenida a un análisis estadístico con el Minitab, con un nivel de confianza del 95%. La interpretación de esos resultados es la siguiente:
En planeación, la calificación de los 25 hospitales analizados alcanza una media de 65,67 del porcentaje, con una desviación estándar de 19,07. Este valor de la media indica que el nivel de la actividad de planeación del mantenimiento es bajo y que existe una gran dispersión en los valores alcanzados por los diferentes hospitales, lo cual es indicativo de que no existe una estandarización de esta actividad a nivel hospitalario, lo que se refleja en el hecho de no existir similitud en los valores alcanzados por los diferentes hospitales.
En organización, los diferentes porcentajes alcanzados en los hospitales tienen una media de 58,49; con una desviación estándar de 14,49. Lo anterior parece indicar que si bien la actividad de planeación presenta una gestión bastante baja, lo es aún más la parte de organización que tienen los hospitales para alcanzar lo que se planea. Desde aquí, se podría inferir que la gestión del mantenimiento en los hospitales, posiblemente no alcanza los objetivos propuestos, dado que la organización para alcanzarlos va rezagada con respecto a la planeación.
Lo anterior se verifica cuando se analiza la ejecución del mantenimiento, el cual alcanza una media del 49,61% con una desviación estándar de 16,49. En este caso se refleja que la ejecución de las actividades para alcanzar los objetivos propuestos alcanza un menor rendimiento que la organización y la planeación que se realiza para alcanzarlos. De esta forma la ejecución va rezagada con respecto a la organización que se tiene y esta a su vez, se encuentra rezagada con respecto a la planeación del mantenimiento.
77
En la actividad de control del mantenimiento, se alcanza una media del 45,23%, con una desviación estándar de 21,50. Si bien las actividades de gestión anteriores tienen un porcentaje considerado bajo, lo es aún más la actividad de control y retroalimentación del proceso, que al no realizarse de forma eficiente, podría estar afectando el que se pueda mejorar el sistema.
Como corolario de este análisis, al estudiar la última columna del Cuadro 4.1, la cual presenta los promedios alcanzados por cada hospital en las cuatro actividades analizadas, como porcentaje de su nivel de gestión, observamos, con un nivel de confianza del 95%, que la media alcanza un valor de 54,75 con una desviación estándar de 13,85. Lo anterior indica que el nivel general de la gestión del mantenimiento en los hospitales de la CCSS apenas supera el 50%.
4.4. RESULTADOS EVALUACION GERIATRICO Y GERONTOLOGICO CERVANTES
HOSPITAL NACIONAL DR. RAUL BLANCO
El mismo instrumento evaluador aplicado en los 25 hospitales anteriores se aplicó en el Hospital Dr. Blanco Cervantes, con los resultados que se muestran en el siguiente cuadro.
78
CUADRO 4.2 RESULTADOS EVALUACION GESTION MANTENIMIENTO HOSPITAL DR. RAUL BLANCO CERVANTES
CENTRO DE PLANEACION ORGANIZACION EJECUCION SALUD
CONTROLY
PROMEDIO
EVALUACION
Hospital Nacional
42,00
66,83
46,73
25,43
45,25
Geriátrico FUENTE: CCSS.
En la evaluación de los aspectos relativos a la planeación, se obtuvo un nivel de gestión del 42%; en los aspectos de organización se alcanzó un 66,83%; en lo que respecta a ejecución se obtuvo un nivel de gestión del 46,73% y en cuanto a control y evaluación del mantenimiento se obtuvo un valor del 25,43%, para un promedio final del nivel de gestión del mantenimiento en este hospital del 45,25%, por debajo de la media alcanzada por todo el grupo de hospitales.
Este resultado permite determinar que la función de mantenimiento del Hospital presenta su mayor fortaleza en la organización de las actividades de mantenimiento, lo cual no es aprovechado oportunamente, debido que presenta debilidades en las demás actividades de gestión, como son la planeación, ejecución, control y evaluación. Lo anterior nos dice a grandes rasgos, que se deben fortalecer estas funciones para que mejore la gestión del mantenimiento en todo el Hospital.
Seguidamente se analiza cada uno de estos aspectos con más profundidad.
79
4.4.1. PLANEACION
Mediante esta evaluación se analizaron los siguientes aspectos inherentes al proceso de planeación, a fin de comprender el estado actual de esta función y determinar su alineamiento con el fin o misión del Hospital.
4.4.1.1.
Proceso de Planeación: Según los resultados obtenidos en esta
evaluación, se determinó que en la gestión del mantenimiento de este Hospital no se realiza en la actualidad una planificación estratégica, aunque se priorizan los problemas y las oportunidades de mejora proyectados en un año, se realizan estimaciones de recursos y se identifican las actividades para enfrentar y solventar los problemas, lo cual se refleja en el Plan Operativo Anual, pero no se documentan ni se establecen programas para alcanzar las soluciones lo cual debilita este proceso. 4.4.1.2.
Lineamientos: Se cuenta con lineamientos internos en cuanto a los
aspectos de índole administrativa, pero no se cuenta con lineamientos documentados sobre los aspectos técnicos, manual de mantenimiento, manejo de manuales, catálogos, planos y demás documentos, protección del medio ambiente y gestión de la calidad, lo cual debilita la orientación que debe tener el desarrollo de las acciones de mantenimiento.
4.4.1.3.
Misión: Se ha descrito una misión para el área de mantenimiento, la
cual consta en el PAO 2009.
4.4.1.4.
Visión: Igual que en la situación anterior, existe una visión descrita
en el PAO 2009.
80
4.4.1.5.
Objetivos: Se establecen objetivos generales en el corto plazo, pero
no se avanza más allá. Lo anterior por la misma característica de la Institución, que trabaja con presupuestos anuales, sin salirse de ese esquema.
4.4.1.6.
Estrategias: Se ven afectadas por el mismo efecto del caso anterior,
pues las actividades al estar limitadas por el presupuesto anual, hace que las posibles estrategias de mantenimiento tampoco superen el horizonte de un año. Por lo mismo, se toma como una estrategia de mantenimiento lo descrito en el Plan Anual Operativo, aunque este es solamente una descripción de metas a alcanzar. No se da un análisis de los principales retos y oportunidades que tiene la función de mantenimiento.
4.4.1.7.
Planes a corto, mediano y largo plazo: Por las mismas razones
del caso anterior, tampoco se cuenta con planes de trabajo en diferentes escenarios de tiempo. Tampoco se localizó documentación que permita conocer en forma específica cómo se llevarán a cabo las actividades para alcanzar los objetivos.
4.4.1.8.
Programas y Proyectos: Al no haber planeamiento estratégico, no
se cuenta con programas y proyectos documentados. Según el ingeniero de mantenimiento el trabajo diario consume todo el tiempo disponible, sin dar oportunidad alguna para programar y proyectar.
4.4.2. ORGANIZACION El análisis realizado a la organización de la unidad de mantenimiento, permitió detectar debilidades que limitan fuertemente el desarrollo de esta actividad. Sobre este proceso se evaluaron los siguientes aspectos:
81
4.4.2.1.
Estructura Organizacional y Funcional: En el Plan Anual Operativo
se presenta un organigrama de organización interna, el cual no concuerda con lo establecido en el artículo 227 del Reglamento General de Hospitales. Aunque existe un Jefe de Mantenimiento, este no funge como tal y en su lugar un ingeniero con cargo de profesional realiza funciones de jefatura sin serlo. Por otra parte, la estructura jerárquica interna no es la adecuada para los requerimientos actuales del establecimiento.
4.4.2.2.
Proceso de Capacitación Interna: En este aspecto el Hospital
carece de diagnóstico de necesidades de capacitación en mantenimiento, por lo que teóricamente carecen de personal para ser capacitado en nuevas habilidades y destrezas para hacerle frente a los cambios que se avecinan sobre todo en nuevas tecnologías. Según el Ingeniero de mantenimiento el último plan de capacitación para mantenimiento fue rechazado por Recursos Humanos, por lo que ahora no se cuenta con un plan de capacitación. Al respecto, según el Manual de Capacitación de la CCSS, la responsabilidad de que exista un plan de capacitación y de su implementación es de la autoridad máxima del centro hospitalario, por lo que esta carencia podría estar indicando la ausencia de un verdadero respaldo de las autoridades hospitalarias hacia esta unidad.
4.4.2.3.
Estructura de Documentación: No se cuenta con levantamiento de
los diferentes procesos que se realizan. Tampoco se cuenta con Manual de Mantenimiento. Existen rutinas únicamente para los equipos con mantenimiento contratado, que son solamente doce equipos. No se cuenta con rutinas de mantenimiento documentadas para el resto de los equipos. Se realiza un informe mensual para la unidad de Estadística con datos generales sobre el número de órdenes de trabajo atendidas para cada Servicio hospitalario y el tiempo de mantenimiento utilizado, con el fin de asignar costos generales de producción a esos Servicios, pero nada más. 82
4.4.2.4.
Suministro de Repuestos, Materiales y Accesorios: Por normativa
institucional de la CCSS, se dispone de lineamientos internos para la compra de suministros, su almacenamiento y entrega. Sin embargo, el sistema de suministros, por el exceso de trámites y controles, no responde al objetivo de proveer los materiales y repuestos requeridos en la cantidad adecuada y en el momento oportuno. Por tal razón, la unidad de mantenimiento dispone de una bodega inadecuada para las necesidades del área, la cual ocupa un espacio de alrededor de 45 metros cuadrados, en la cual almacena sus propios repuestos y materiales.
4.4.2.5.
Sistema de Seguridad Ocupacional: Las normas, planes y
programas en materia de salud ocupacional no son del todo accesibles para el personal que ejecuta las actividades de mantenimiento, principalmente debido que no se cuenta con un Manual de Seguridad Ocupacional y que el Hospital no cuenta con un encargado de salud ocupacional como lo dispone la normativa del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
4.4.2.6.
Condiciones de Trabajo: El área dedicada para las actividades de
mantenimiento es un área pequeña, estrecha, en la cual se debe mejorar bastante el orden y la limpieza. Se comparten diferentes actividades a la vez, en detrimento del bienestar y salud ocupacional de los funcionarios y de la seguridad en el desarrollo de las labores. El área total ocupada por el servicio de mantenimiento es de alrededor de 227 metros cuadrados, incluyendo oficinas, bodegas, vestidores, servicios sanitarios y talleres, lo cual es pequeño para las actividades que allí se realizan.
4.4.2.7.
Localización
y
Distribución
Física
del
Servicio
de
Mantenimiento: La localización física es adecuada, dado que se encuentra 83
localizada a un costado de las instalaciones hospitalarias, con comunicación directa entre ellas. Sin embargo, la distribución física existente no es segura ni satisfactoria para el personal de mantenimiento, sobre todo por lo pequeño del espacio destinado a mantenimiento lo que no permite ordenar las áreas de trabajo causando hacinamiento.
4.4.2.8.
Medio Ambiente que rodea al Servicio de Mantenimiento: Se
observó que falta capacitación sobre las normativas nacionales referidas al ambiente, aunque
se llevan controles y se capacita al personal en aspectos
básicos sobre los impactos que sus actividades causan al ambiente, y se tienen identificados aquellos elementos considerados como contaminantes.
4.4.2.9.
Equipos de Cómputo y Software utilizados en la gestión: Se
dispone de dos computadoras que se utilizan en funciones de mantenimiento. Una es utilizada por la secretaria y otra por el ingeniero. Sin embargo, no se dispone de un software que permita desarrollar la gestión adecuadamente, por medio del registro y procesamiento electrónico de datos.
4.4.3. EJECUCION En lo correspondiente a la ejecución del mantenimiento se detectó que el Hospital presenta debilidades muy importantes, pues no se ha gestionado aún aspectos básicos para la ejecución y control del mantenimiento, como se señala seguidamente.
4.4.3.1.
Biblioteca Técnica de Mantenimiento: No se cuenta con biblioteca
técnica, por lo que los catálogos, manuales y planos están ubicados en la oficina del ingeniero, disponibles para quien los requiera, evidenciando así que el control en este aspecto está ausente. 84
4.4.3.2.
Inventario Técnico de Equipos, Instalaciones y Planta Física: Se
dispone de información sobre algunos equipos, pero no existe un inventario técnico completo, estrictamente hablando, que de origen a una ficha técnica y a un historial de equipo. Tampoco existe información inventariada sobre el estado de las instalaciones y la planta física.
4.4.3.3.
Sistema de Codificación de Equipos, Instalaciones y Planta
Física: No se cuenta con una codificación de equipos, instalaciones y planta física completa, por lo que se debe trabajar demasiado en esta actividad, que se origina desde las actividades del punto anterior. Esta situación no permite agrupar o categorizar bajo características operativas similares el equipamiento, para realizar la programación de inspecciones, mantenimientos, etc. Similar situación presentan las instalaciones y la planta física.
4.4.3.4.
Sistema de Clasificación de Equipos, Instalaciones y Planta
Física: Actualmente no se aplica algún tipo de clasificación para los equipos, instalaciones y planta física, por lo que no se tiene determinado técnicamente cuáles equipos son críticos para la operación del Hospital y cuáles no. Los equipos que se tienen definidos como críticos, lo son por criterio de experto del personal de mantenimiento.
4.4.3.5.
Estrategias utilizadas para la atención del Mantenimiento: Los
equipos considerados críticos se les da mantenimiento preventivo bajo la modalidad de contrato con terceros, y las actividades de mantenimiento correctivo y ejecución de obras, remodelaciones y ampliaciones que constituyen la mayoría de los trabajos, aunque las tres últimas no son actividades de mantenimiento, se les da atención con el personal propio. Cabe aclarar que el personal de mantenimiento emplea gran parte de su tiempo y recursos atendiendo otras 85
actividades que no son propias de mantenimiento, como en ampliaciones y remodelaciones de los servicios hospitalarios.
4.4.3.6.
Modalidad
del
Mantenimiento:
Un
total
de
doce
equipos
considerados críticos, se les da mantenimiento preventivo contratado. Al resto de los equipos se le da básicamente mantenimiento correctivo, aunque se aprovecha la actividad de mantenimiento correctivo en los equipos para atender otros aspectos considerados preventivos.
4.4.3.7.
Bases para la Definición de las Tareas de Mantenimiento: Se
carece de estudios de tiempos y movimientos y de muestreos estadísticos para definir las tareas de mantenimiento. Por lo tanto no se tienen identificadas las tareas de mantenimiento requeridas por los equipos, instalaciones y planta física. No se cuenta con datos que permitan identificar la ocurrencia de fallas ni tampoco se dispone de información sobre la duración de las actividades.
4.4.3.8.
Análisis del Proceso para la Definición de la Frecuencia de
Tareas: En los pocos equipos que se mantienen con mantenimiento preventivo, se ha utilizado las recomendaciones del fabricante para definir la frecuencia de las tareas. En el resto de los equipos e instalaciones no se ha definido la frecuencia del mantenimiento, ni se ha definido algún tipo de parámetro para ello.
4.4.3.9.
Proceso de Planeación de las Tareas de Mantenimiento: No se
tienen documentadas las tareas de los trabajos de mantenimiento, ni la secuencia de las actividades, ni se ha estimado el recurso humano necesario para realizar cada tarea, ni las habilidades necesarias para realizarlas. Tampoco se tiene documentados los repuestos e insumos requeridos por actividad, ni los criterios de prioridad sobre los trabajos. 86
4.4.3.10.
Proceso de Programación del Mantenimiento: Nada más se
cuenta con una programación anual de mantenimiento para los 12 equipos con mantenimiento contratado. No se evidenció la existencia de programas de mantenimiento diario, semanal o mensual.
4.4.3.11.
Evaluación
del
Sistema
de
Costeo
de
Trabajos
de
Mantenimiento: No se cuenta con un sistema de costos que indique los costos directos (mano de obra, repuestos, materiales, equipo, herramienta) por equipo o por trabajo realizado, ni se tiene disponible el costo por deterioro del equipo y la planta física por falta de mantenimiento. Tampoco se dispone de información sobre el costo de paro de las actividades hospitalarias debido a fallas en los equipos o instalaciones.
4.4.3.12.
Evaluación del Programa de Mantenimiento Preventivo: No se
cuenta con programas de inspección, monitoreo o verificación, que vigile la degradación de los diversos sistemas o el cumplimiento de parámetros de funcionamiento por parte de los equipos. Tampoco se dispone de programas de mantenimiento preventivo en forma documentada, con tareas planeadas previamente para atender los equipos y las instalaciones del centro de salud, y con los requerimientos de repuestos, insumos y materiales para cada actividad.
4.4.3.13.
Análisis del Sistema de Decisiones de Reemplazo de Equipos:
No se dispone de un historial de costos de mantenimiento, ni se cuenta con un historial actualizado de las intervenciones de mantenimiento para todos los equipos e instalaciones. Únicamente para el análisis del reemplazo de equipos médicos se utiliza la Guía de Reemplazo de Equipo Médico de la Dirección de Equipamiento Institucional.
87
4.4.4. CONTROL Y EVALUACION Con respecto a las actividades de control y evaluación del mantenimiento, también se presentan carencias importantes que deben resolverse oportunamente si se desea una gestión adecuada de esta función.
4.4.4.1.
Divulgación y Acatamiento de los Lineamientos Internos de
Mantenimiento: Al prevalecer el mantenimiento de tipo correctivo sobre el preventivo, no se dispone de parámetros, estándares o metas para compararlos con los resultados obtenidos. Por tal razón, lo que se hace es asignar el trabajo y dar instrucciones sobre la ejecución en algunos casos, pues se supone que el operario sabe lo que debe hacer y que lo hará bien, por lo que no se puede afirmar que se de un examen planeado sobre el acatamiento de los lineamientos internos para la ejecución de trabajos. Se da verbalmente, ha veces por nota, alguna divulgación de las necesidades y deseos existentes, e incluso se cuantifican esas necesidades, pero no se cuenta con un plan para alcanzarlas por lo que no se puede evaluar el cumplimiento de dichos planes. Sí se revisa el cumplimiento de los contratos de mantenimiento preventivo contratado, pero no en cuánto al alcance de metas, si no en cuánto a si se ejecutó o no se ejecutó el mantenimiento.
4.4.4.2.
Divulgación y Cumplimiento de los Objetivos de Mantenimiento:
Al no darse el punto anterior, también se presentan debilidades en este punto, ya que no es posible medir el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos, pues no se cuenta con parámetros para comparar. No se evidenció la existencia de una evaluación por parte de las autoridades del Hospital sobre los planes y objetivos del mantenimiento a fin de medir el alcance de los objetivos propuestos y tomar medidas correctivas si fuera necesario. Se utiliza como criterio de alcance de metas la ejecución presupuestaria anual, lo cual no es un buen indicador pues en el transcurso del año se destinan recursos de mantenimiento para realizar 88
obras y mejoras que no son parte de las actividades de mantenimiento, lo que altera los datos reales de ejecución del presupuesto.
4.4.4.3.
Divulgación y Cumplimiento de los Planes: No se evidenció que
los planes de mantenimiento sean del conocimiento de los usuarios o responsables de los activos a intervenir, por lo que los usuarios no participan en la elaboración de estos planes ni pueden evaluar el cumplimiento de estos.
4.4.4.4.
Divulgación y Cumplimiento de Programas y Proyectos de
Mantenimiento: Estos son proyectos de mejora para la actividad, que surgen de la evaluación de los diferentes aspectos del mantenimiento. En esta área se carece totalmente de normativa al respecto y aunque existe interés en proyectar más allá esta actividad, no se evidenció la existencia de proyectos de mejora para el área de mantenimiento. Lo anterior debe diferenciarse de los denominados “proyectos”, que no son actividades de mantenimiento y que ocupan la mayor parte de los recursos asignados, estos no se encuentran debidamente presupuestados y planeados, se ejecutan con cargo al presupuesto de mantenimiento y no se da una divulgación de los mismos. A criterio del Ingeniero de mantenimiento, este tipo de actividades representa el 85 al 90% de los trabajos que se ejecutan, debido que se dedica demasiado tiempo y dinero a la atención de proyectos médicos de crecimiento y mejora de los servicios de salud que brinda el Hospital, lo que le resta dedicación y recursos a las labores de mantenimiento, obligándole a trabajar con escasa planificación.
4.4.4.5.
Trabajos de Mantenimiento Realizados Localmente: Para los
trabajos de mantenimiento realizados localmente no se cuenta en forma documentada con normas de calidad, tiempo de ejecución, etc., ni con indicadores de estos mismos parámetros. Mensualmente se elabora un informe para la unidad de estadísticas del Hospital, pero el mismo tiene como fin distribuir los costos 89
generales de mantenimiento entre los procesos o servicios hospitalarios. No tiene como fin elaborar índices de mantenimiento o indicadores de gestión. Tampoco se tiene datos documentados que indiquen el porcentaje del mantenimiento correctivo sobre el preventivo. Sobre este último punto, el Ingeniero de Mantenimiento estima que el 85% de los trabajos ejecutados son de mantenimiento correctivo y únicamente el 15% es mantenimiento preventivo programado. Para la ejecución de las actividades de mantenimiento locales, estas se originan mediante tres mecanismos de acción: Por Programación; que corresponde a las actividades de reparación o mantenimiento previamente planeadas, para lo cual se han predestinado recursos humanos, financieros y materiales, lo que implica una actividad de mantenimiento preventivo. Este tipo de actividad es mínimo en el Hospital.
Por
Solicitud
Específica
no
Programada:
Son
actividades
que
surgen
espontáneamente como consecuencia de la operación del hospital, daños imprevistos, urgencias, criterios políticos, cambios o imperativos para mantener en operación
activos
específicos
que
demandan
una
acción
inmediata
e
impostergable, que le resta disponibilidad de recursos a las labores programadas. Este tipo de mantenimiento entra en la categoría de correctivo.
Por Oportunidad: Estas actividades se presentan por lo general como obligaciones que se deben cumplir, las cuales emanan de organismos reguladores, del Nivel Central de la organización, etc., sin estar previamente planificadas y que también restan recursos a las actividades de mantenimiento hospitalario.
4.4.4.6.
Trabajos de Mantenimiento Contratados: Se llevan registros en
bitácora de los mantenimientos aplicados a los equipos, no así para las instalaciones y obras de otro tipo. 90
4.4.4.7.
Condiciones del Equipamiento, Instalaciones y Planta Física
considerados Críticos: Se carece de registros de fallas y de trabajos de mantenimiento aplicados a los equipos e instalaciones clasificadas como importantes para el establecimiento, de igual forma tampoco se registran los tiempos muertos totales de estos elementos considerados críticos. Aunque sí se le da mantenimiento programado, este tipo de información no se registra.
4.4.5. RESUMEN Como se puede observar de los resultados de esta evaluación, la gestión del mantenimiento en el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, presenta debilidades importantes en las cuatro áreas evaluadas, planeación, organización, ejecución y evaluación y control. Algunas de estas debilidades quedan explícitas en el análisis que sigue, donde se amplía el análisis a otras áreas importantes para el desarrollo adecuado de la función de mantenimiento en este Hospital.
4.5. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN EL HOSPITAL NACIONAL GERIATRICO Y GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO CERVANTES La unidad de Mantenimiento del Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes tiene a su cargo todas las actividades de conservación y mantenimiento de estas instalaciones hospitalarias, lo cual implica el mantenimiento de equipo médico y equipo
industrial,
mantenimiento
de
instalaciones
electromecánicas,
mantenimiento de edificios, equipos de oficina, mobiliario y mantenimiento de zonas verdes. Se presume que de esta unidad depende la operación total del Hospital, sin embargo labora únicamente un turno diario, de lunes a viernes. 91
No obstante lo anterior, el personal de mantenimiento se queja de que no se le asignan a esta área los recursos suficientes para llevar a cabo su labor, y que el equipamiento existente en su mayor parte es obsoleto, las instalaciones que ocupa son pequeñas, incómodas, estrechas y no reúnen las mejores condiciones en materia de salud ocupacional. El personal tampoco cuenta con una adecuada formación y capacitación técnica para desarrollar su labor.
La organización y recursos con que cuenta para desarrollar sus labores son los que se describen a continuación:
4.5.1. UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La unidad de Mantenimiento depende jerárquicamente de la Dirección Administrativa del Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, el cual a su vez depende de la Dirección General del Hospital.
No obstante lo anterior, falta claridad en cuanto a su ubicación en la estructura organizacional y el rango que ocupa en esta, pues esta unidad actúa como un grupo de trabajo que realiza sus funciones a través de un coordinador, sin una jefatura real. Esta situación produce que internamente los funcionarios se traslapen en sus funciones unos con otros. Por ejemplo, al momento de realizar esta investigación el único ingeniero con que cuenta el Hospital, ocupaba una plaza de
profesional 4 y actuaba como jefe sin tener ese rango, mientras el
funcionario que se encontraba nombrado como jefe de mantenimiento no estaba ejerciendo a cabalidad las funciones que su posición le demandan.
92
Para la ejecución de las labores el personal se involucra en todo tipo de actividades, aunque funcionan pequeños talleres según especialidades, como pintura, aire acondicionado, electricidad, equipo médico y soldadura.
No obstante la importancia que tiene la actividad de mantenimiento en el funcionamiento diario del Hospital, la organización de esta área no refleja lo mismo, ni se le ha dado el posicionamiento que esta unidad necesita en la estructura organizacional del Hospital, para que pueda interactuar con autoridad ante los demás servicios hospitalarios.
4.5.2. RECURSO HUMANO Como se mencionó antes, esta unidad cuenta con 18 funcionarios para cumplir con todas las obligaciones que le corresponden, de estos funcionarios cuatro de ellos ocupan cargos administrativos, once ocupan cargo de técnicos en mantenimiento y tres ocupan cargo de ayudantes.
Para llevar a cabo su labor, la unidad se ha organizado en cuatro áreas de trabajo definidas
funcionalmente,
entre
las
cuales
tenemos;
mantenimiento
electromecánico, mantenimiento de equipo médico, mantenimiento de edificios y área de apoyo administrativo a esta gestión. En el Cuadro 4.2 siguiente, se presenta la distribución del personal por cada una de las funciones señaladas:
93
CUADRO 4.3 INVENTARIO DEL RECURSO HUMANO DE LA UNIDAD MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DR. RAUL BLANCO CERVANTES CANTIDAD
PUESTO
ESPECIALIDAD
AREA
1
Jefe Mantenimiento
Jefatura
Administrativa
1
Profesional 4
Ing. Electromecánico
Administrativa
1
Secretaria 3
Secretaria
Administrativa
1
Bodeguero
Bodega
Administrativa
1
Técnico
Soldadura
Electromecánica
2
Técnico
Electricidad
Electromecánica
1
Técnico
Refrig. Y aire Acond.
Electromecánica
2
Técnico
Electrónica
Equipo Médico
4
Técnico
Obra civil
Mant. Edificios
1
Técnico
Fontanería
Mant. Edificios
2
Trabajador Mtto
Obra civil
Mant. Edificios
1
Trabajador Mtto
Jardinería
Mant. Edificios
Fuente: Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes
Resulta importante señalar que del personal que ocupa cargos técnicos, 11 en total,
solamente dos tienen formación académica como técnicos. Los demás
tienen una formación empírica. Aunque se había hecho un plan para darle capacitación al personal, este fue rechazado por Recursos Humanos, y en la actualidad no existen iniciativas al respecto. 4.5.3. INSTALACIONES FISICAS Las
instalaciones que ocupa esta unidad, de acuerdo con las informaciones
brindadas por el ingeniero de mantenimiento de este hospital, cubren un área de 94
227 metros cuadrados, que incluyen área de oficinas, talleres, servicios sanitarios, vestidores y bodega de repuestos y materiales.
De esta área, aproximadamente 27 metros cuadrados corresponden a oficinas, 45 metros cuadrados corresponden a bodega de materiales y repuestos, 22 a servicios sanitarios y vestidores y 133 metros cuadrados a talleres. En esta última área se ubican las diferentes actividades de taller, que incluyen el área de pintura, el taller de trabajos eléctricos, el taller de equipo médico, taller de soldadura, taller de carpintería y taller de aire acondicionado. En promedio 22 metros cuadrados por taller, sin una división física apropiada de los diferentes ambientes de trabajo, que produce hacinamiento y el que las actividades de uno afectan las actividades que realiza el otro.
4.5.4. PRESUPUESTO DE OPERACION Desafortunadamente no existe un registro histórico del presupuesto de operación que se ha asignado a esta unidad anualmente. Lo anterior ocurre por cuanto el presupuesto asignado a esta unidad se incluye dentro del presupuesto común del hospital, lo cual también ocurre con las llamadas partidas de mantenimiento, lo que impide definir cuál es el presupuesto asignado así como su ejecución final real. Para conocer con claridad esta situación, se requeriría que la unidad de mantenimiento conforme presupuestariamente por sí sola una unidad ejecutora, con lo cual se le puede dar seguimiento a este detalle tan importante.
Una forma de conocer si el presupuesto asignado a las actividades de mantenimiento es el adecuado, consiste en obtener la relación en porcentaje de la ejecución del presupuesto de operaciones anual de la unidad de mantenimiento, con respecto a la ejecución del presupuesto de operaciones del Hospital en el
95
mismo período. Según los estándares que maneja la OMS y la OPS, una relación adecuada estaría entre el 5% y el 5,5%.
Para obtener esta relación en el Hospital Nacional Geriátrico, se nos suministró datos de ejecuciones presupuestarias por parte del Hospital, las cuales no hemos podido verificar ni depurar, pero que se han utilizado aquí más a manera de ejemplo que de información definitiva.
De esta manera, según los datos
suministrados por el Hospital, para los últimos 4 años la ejecución presupuestaria tanto del Hospital como de la unidad de mantenimiento ha sido el que se presenta en el Cuadro 4.3. En este cuadro podemos observar cuál ha sido el comportamiento de esa relación.
CUADRO 4.4 RELACION EJECUCION PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO RESPECTO PRESUPUESTO DEL HOSPITAL DR. RAUL BLANCO CERVANTES
AÑO
HOSPITAL (MILES)
UNIDAD MTTO (MILES)
% RESPECTO HOSPITAL
2005
4,904.600
175.200
3,57
2006
5,996.800
284.400
4,74
2007
7,409.300
316.500
4,27
2009
9,040.600
344.100
3,80
PROMEDIO
6,837.825
280.050
4,09
Fuente: Hospital Nacional Geriátrico
Como podemos observar, el porcentaje de ejecución presupuestaria en la actividad de mantenimiento ha estado relativamente abajo del estándar mencionado, lo que podría indicar que en el Hospital Nacional Geriátrico no se 96
está dedicando el presupuesto suficiente para desarrollar esta actividad de manera eficiente y eficaz. Aunque es necesario señalar que el anterior no es un dato depurado, dado que se utilizan recursos de las actividades de mantenimiento en la atención de proyectos de crecimiento y mejora de los servicios de salud que brinda el Hospital, por lo que es posible suponer que la ejecución en el presupuesto de mantenimiento es menor, lo que agrava aún más la situación de esta unidad.
4.5.5. EQUIPO DISPONIBLE En cuanto a equipo disponible para ejecutar las labores en el taller, la unidad cuenta con escaso equipamiento. Principalmente una sierra cinta y una tarraja eléctrica en buen estado, también cuenta con dos equipos de soldadura, una sierra circular, una canteadora, una perfiladora, una cortadora de disco y dos compresores, la mayoría con bastante años de uso y deteriorados, por lo que habrá que proyectar la compra de nuevo equipamiento con miras a la Caja del año 2025 que ha propuesto la actual administración. También se poseen dos computadoras para uso en las oficinas y un probador eléctrico (tester) en la parte eléctrica.
4.5.6. HERRAMIENTAS A criterio del Ingeniero de Mantenimiento, el personal cuenta con buena herramienta, lo anterior porque el año pasado se logró que se les otorgara una partida presupuestaria suficiente para renovar la herramienta del personal con herramienta de excelente calidad.
97
4.5.7. TIPO DE MANTENIMIENTO UTILIZADO El tipo de mantenimiento utilizado en el Hospital, es una mezcla de mantenimiento tipo correctivo con mantenimiento tipo preventivo, con una gran predominancia del mantenimiento correctivo sobre el preventivo. No se aplica mantenimiento de tipo predictivo ni mucho menos alguno de los modelos de gestión del mantenimiento observados en el apartado 2.11.
A criterio del Director Administrativo del Hospital, “el mantenimiento en su mayor parte es correctivo y no oportuno”, debido precisamente al conjunto de carencias que se han señalado en todo este análisis. Como se señaló antes, a criterio del ingeniero del hospital, el mantenimiento en un 85-90% corresponde a mantenimiento de tipo correctivo.
4.6. ORGANIZACION DEL HOSPITALES DE LA CCSS
MANTENIMIENTO
EN
OTROS
Al analizar la organización de la unidad de mantenimiento en otros hospitales de la CCSS, nos encontramos con que existen diferencias importantes en la forma en que se organiza cada centro de salud, y que estos no siguen un modelo de organización definido. En esta investigación se recopilaron datos de la forma en que se han organizado dos hospitales que se anotan seguidamente:
4.6.1. HOSPITAL DE LAS MUJERES El Hospital de Las Mujeres es similar en la cantidad de área física (12.000 m2) construida al Hospital Nacional Geriátrico, y cuenta con una cantidad de personal también similar. El Hospital cuenta con 147 camas y alrededor de 800 equipos de los cuales alrededor de 400 cuentan con mantenimiento programado. La estrategia de mantenimiento utilizada es dar mantenimiento preventivo a los 98
equipos especializados, a los equipos de soporte de vida y a los considerados críticos.
El Hospital ofrece los servicios de Consulta Externa, Emergencias, Ginecología, Obstetricia,
Cirugía,
Neonatología,
Unidad
de
Cuidados
Intensivos,
Hospitalización, Farmacia, Laboratorio Clínico, Diagnóstico por Imágenes, Nutrición, Ropería y Servicios Administrativos. A diferencia del Hospital Dr. Blanco Cervantes, aquí el Servicio de Ingeniería y Mantenimiento se asoma en la estructura organizacional como una sub área de Ingeniería y Mantenimiento, con una jefatura de sub área y tres profesionales en ingeniería quienes fungen como coordinadores de las funciones de obra civil (coordinado por un Ingeniero Civil), equipo
médico
(coordinado
por
un
Ingeniero
en
Electromedicina)
y
electromecánica (coordinado por un Ingeniero en Electromecánica). Cuenta en total con 19 funcionarios, de los cuales 6 realizan funciones administrativas, cuatro son operadores de casa de máquinas (labor que no se realiza en el Hospital Nacional Geriátrico), un supervisor, dos técnicos en equipo médico, tres técnicos de mantenimiento y tres ayudantes.
Tampoco existe un diagnóstico de las necesidades de capacitación del recurso humano, ni se tiene un programa de actualización y formación para este personal.
En cuanto al recurso físico, el área que ocupa la unidad de mantenimiento es de 180 metros cuadrados, área que consideran insuficiente pues presenta problemas de hacinamiento, cuentan con equipo de taller, pero con herramienta deficiente, y no se dispone de un plan de adquisición de nueva herramienta.
En el tema de presupuesto la situación es similar al Hospital Dr. Blanco Cervantes, debido que la Dirección Superior del Hospital no asigna los recursos presupuestarios suficientes para el desarrollo de las actividades que deben cubrir. 99
Con respecto a la evaluación de la gestión del mantenimiento, este hospital alcanzó un promedio del 60,55%, lo que le ubica un poco superior a la media, que es de 54,45. Aún así, presenta todas las deficiencias de gestión que se observaron en el Hospital Nacional Geriátrico. 4.6.2. HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS El Hospital Nacional de Niños, es completamente diferente al Hospital Nacional Geriátrico. Cuenta con un área construida de 47.000 metros cuadrados (tres veces y media el Hospital Dr. Blanco Cervantes). El hospital cuenta con 314 camas y alrededor de 5.000 equipos, muchos de ellos en estado de obsolescencia. Alrededor de 1.000 equipos cuentan con mantenimiento preventivo programado. Como estrategia, se trabaja con mantenimiento contratado para los equipos considerados críticos, y el resto es atendido con recursos propios aplicando criterios de oportunidad y de mantenimiento correctivo.
El hospital ofrece los servicios de Consulta Externa, Emergencias, Neonatología, Pediatría, Unidad de Cuidados Intensivos, Hematología, Cardiología, Ortopedia, Oftalmología, Neurología, Alergología, Gastroscopía, Cirugía, Hospitalización, Laboratorio
Clínico,
Diagnóstico
por
Imágenes,
Farmacia,
Servicio
de
Especialidades Médicas, Tamizaje y Servicios Administrativos.
Cuenta con el doble de la cantidad de personal y aquí el Servicio de Ingeniería y Mantenimiento existe en la estructura organizacional como una sub área de Ingeniería y Mantenimiento, por debajo del nivel de otras unidades administrativas del hospital. Cuenta con una jefatura y cinco profesionales que coordinan diferentes actividades, existe un coordinador de obra civil (coordinado por un Ingeniero Civil), coordinador del taller de mantenimiento (coordinado por un Ingeniero en Electromecánica), un coordinador de proyectos, un coordinador de 100
evaluación y control y administración de bodega (ingeniero Industrial), y por último un asistente administrativo (profesional en administración). Existe una tercera función, la de equipo médico (coordinado por un Técnico en Electromedicina). Cuenta en total con 36 funcionarios, de los cuales 9 realizan funciones administrativas,
tres
técnicos
en
equipo
médico,
veintitrés
técnicos
de
mantenimiento y 1 supervisor.
Tampoco existe un diagnóstico de las necesidades de capacitación del recurso humano, ni se tiene un programa de actualización y formación para este personal. En cuanto al recurso físico, el área que ocupa la unidad de mantenimiento es de 340 metros cuadrados, cuentan con equipo de taller y herramienta en buenas condiciones.
En el tema de presupuesto la situación es diferente al Hospital Dr. Blanco Cervantes, debido que la Dirección Superior del Hospital se preocupa por asignar los recursos presupuestarios suficientes para que esta unidad pueda desarrollar las actividades programadas, debido que se considera a la función de mantenimiento una actividad vital para el logro de los objetivos propuestos, por lo que toda la organización apoya en lo que corresponde la labor de esta.
Con respecto a la evaluación de la gestión del mantenimiento, este hospital alcanzó un promedio del 61,75%, lo que le ubica por arriba de la media de 54,45. Aún así, igual que el caso anterior, presenta las deficiencias de gestión que se observaron en el Hospital Nacional Geriátrico.
101
4.7. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN HOSPITALES PRIVADOS Como parte de la investigación realizada, se analizó la organización de la unidad de mantenimiento en hospitales privados. Dado que en Costa Rica existen muy pocos hospitales privados, se escogieron el Hospital CIMA y el Hospital Clínica Bíblica, por ser los hospitales privados más importantes del país, además de que ambos hospitales se encuentran certificados internacionalmente por la Joint Comission International, con certificación de calidad en todos sus procesos, siendo los únicos hospitales en Costa Rica que presentan esta distinción.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
4.7.1. HOSPITAL CIMA
El Hospital CIMA es similar en la cantidad de área física construida al Hospital Nacional Geriátrico, cuenta con 12.500 metros cuadrados de Área Hospitalaria, 54 camas, y una cantidad de personal de 500 funcionarios. El Hospital cuenta con alrededor de 1.400 equipos, de los cuales 800 corresponden a equipo médico. Se utiliza como estrategia de mantenimiento una combinación de preventivo y correctivo. Ofrece los servicios de Consulta Externa, Emergencias, Ginecología, Obstetricia, Cardiología, Cirugía, Pediatría, Neonatología, Unidad de Cuidados Intensivos, Hospitalización, Audiometría, Medicina del Deporte, Oftalmología, Farmacia, Laboratorio Clínico, Nutrición, Ropería y Servicios Administrativos.
El Departamento de Mantenimiento cuenta con un total de once funcionarios, dos de los cuales realizan labores de índole administrativa y nueve realizan funciones operativas de cualquier tipo, sin existir división por especialidades. De este equipo de trabajo tres de ellos son bachilleres de secundaria, tres más son graduados del 102
INA y tres son ayudantes sin una especialidad definida. No se cuenta con personal profesional y el mantenimiento rutinario se tiene programado por sectores y por especialidades. Al ser una organización certificada por la Joint Comission International, todo el equipo e instalaciones se encuentra inventariado, se mantiene una ficha técnica por cada uno de los equipos y estos se encuentran debidamente clasificados. El total de equipos con mantenimiento programado es de 150, y todos los equipos críticos se mantienen con mantenimiento programado bajo contrato con terceros.
El mantenimiento se ha organizado con un tipo de mantenimiento preventivo y correctivo a la vez, para atender las emergencias que puedan surgir durante la operación normal del hospital. Para ello se elabora un programa de mantenimiento anual, el cual se ejecuta y se revisa semanalmente, contando con procedimientos, rutinas y una existencia de repuestos muy completa. Al tener inventariado todos los
equipos
e
instalaciones,
se
ha
sectorizado
el
mantenimiento
por
especialidades técnicas y se programa el mantenimiento anual por sectores.
En cuanto a la evaluación y control de las actividades de mantenimiento, se realiza supervisión directa de los trabajos y a la vez se manejan algunos indicadores para controlar la eficiencia de la gestión. Por ejemplo, diariamente se lleva un control del número de órdenes de trabajo con prioridad alta, que se han ejecutado en un lapso de 24 horas una vez emitida la orden de trabajo por el solicitante. También se lleva un control de las fallas ocurridas en un lapso de 30 días después de haber sido brindado el mantenimiento preventivo, para aquellos equipos que se encuentran bajo mantenimiento contratado; en este caso las fallas se castigan con una pérdida de puntaje que se acumula en el expediente del proveedor, y que le pueden provocar el ser excluido de la lista de proveedores si sus fallas se repiten.
103
No existe un diagnóstico de las necesidades de capacitación del recurso humano, ni se tiene un programa de actualización y formación para este personal.
En cuanto al recurso físico, el área que ocupa la unidad de mantenimiento es de 102 metros cuadrados, cuentan con equipo de taller adecuado y herramienta de excelente calidad. No realizan ningún tipo de obra, pues todo lo que corresponde a mejoras o ampliaciones, por no estar considerada como labor de mantenimiento, se realiza por contrato a través de una unidad de ingeniería.
En el tema de presupuesto la situación es diferente a los hospitales de la Caja, debido que la unidad no solicita ni planifica ningún tipo de presupuesto, simplemente la Administración se encarga de dotarla de este recurso, según se van generando las necesidades.
El Hospital también cuenta con un área de 17.000 metros cuadrados para alquiler de consultorios, los cuales no son atendidos por esta unidad de mantenimiento, si no que deben ser atendidos por el arrendante, de acuerdo a las exigencias del Hospital.
4.7.2. HOSPITAL CLINICA BIBLICA El Hospital Clínica Bíblica posee en total un área física de 49.000 metros cuadrados, del cual aproximadamente 12.000 metros corresponden al área hospitalaria con 52 camas. Tiene un personal de 780 funcionarios, cuenta con 870 equipos médicos y utiliza una estrategia de mantenimiento preventivo- correctivo para todos los equipos, y mantenimiento preventivo contratado para los equipos médicos críticos. El hospital ofrece los servicios de Consulta Externa, Emergencias, Ginecología, Obstetricia, Cardiología, Cirugía, Pediatría, Neurología, Dermatología,
Unidad
de
Cuidados
Intensivos,
104
Hospitalización,
Urología,
Oftalmología, Farmacia, Patología, Laboratorio Clínico, Nutrición, Ropería y Servicios Administrativos.
El Servicio de Mantenimiento se encuentra ubicado en la estructura organizacional a nivel de Departamento de Ingeniería y Mantenimiento, al mismo nivel que los demás servicios hospitalarios, y cuenta con un total de 54 funcionarios, diez de ellos
realizan labores de índole administrativa incluyendo al Jefe del
Departamento quien es actualmente un Ingeniero Civil. Veintitrés personas laboran en la parte técnica de mantenimiento electromecánico, que es a quien le corresponde mantener el Hospital en operación las 24 horas del día; es un grupo especializado y todos sus integrantes son graduados de alguna escuela técnica y es liderada por un Ingeniero Electromecánico. También existe una unidad de mantenimiento de equipo médico, que cuenta con dos técnicos y con un Ingeniero en Electromedicina quien es el jefe de la unidad. Por último, existe una unidad de mantenimiento de obra civil integrada por diecinueve personas y liderada por un Ingeniero Civil, que se encarga de todos los aspectos relativos al mantenimiento de obra civil, los funcionarios operativos de esta unidad no cuentan con formación técnica y perciben una remuneración menor al grupo de mantenimiento electromecánico.
A diferencia del Hospital CIMA, a este Departamento le corresponde atender todo lo concerniente al desarrollo de proyectos, labor a la que se le dedica gran atención, para lo cual cuenta dentro del grupo de apoyo administrativo además de la jefatura, con dos arquitectas, un dibujante, un inspector de obras, un asistente administrativo y un proveedor para que se dediquen a esta función.
Al ser una organización certificada por la Joint Comission International, todo el equipo e instalaciones se encuentra inventariado, se mantiene una ficha técnica por cada uno de los equipos y estos se encuentran debidamente clasificados. Se 105
utiliza también el concepto de mantenimiento preventivo – correctivo que se utiliza en el CIMA, para lo cual existe una programación anual del mantenimiento que se ejecuta diariamente. Se cuenta con procedimientos y rutinas de mantenimiento y el uso de formularios de recolección de información en el campo es aplicado en todas las tareas. Existen tres tipos de inventario de equipo, el equipo propio del hospital, el equipo propio del médico que arrienda un consultorio y el equipo de proveedores, que es el equipo que suministran los proveedores de insumos médicos en calidad de préstamo al hospital, para que se apliquen sus insumos. Todo este equipo se encuentra inventariado y debe estar bajo control estricto y con un programa de mantenimiento supervisado por este Departamento.
En cuanto a contratación por terceros, esta modalidad se utiliza únicamente con el equipo médico crítico, el cual se mantiene con mantenimiento programado bajo contrato con terceros.
En cuanto a la evaluación y control de las actividades de mantenimiento, se realiza supervisión directa de los trabajos y también se manejan algunos indicadores para controlar la eficiencia de la gestión. Por ejemplo, se lleva un índice bimestral de disponibilidad de equipos médicos vitales, para el cual se considera aceptable un 95% del tiempo bimensual disponible. Otro indicador es el número de fallas por equipo vital por mes. También se mide el tiempo de respuesta promedio por reporte de avería, el cual debe ser menor de 45 minutos. Otro indicador más es el número de órdenes de trabajo atendidas y resueltas por mes, el cual debe ser superior a 90%. En cuanto a la planta eléctrica de emergencias el índice de disponibilidad debe ser del 100%. También se lleva un control del costo unitario del mantenimiento por equipo.
106
No se realizan diagnósticos de las necesidades de capacitación del recurso humano, debido a la modalidad de contratación de personal que se maneja, aunque sí se tiene un programa de actualización y formación para este personal.
En cuanto al recurso físico, el área que ocupa el Departamento de mantenimiento es de 580 metros cuadrados, cuentan con equipo de taller adecuado y herramienta adecuada a los requerimientos del trabajo a realizar.
En cuanto a la dotación de presupuesto, al igual que en el Hospital CIMA, el Departamento solamente solicita a la Administración el presupuesto requerido para el desarrollo de las actividades. No dependen de una unidad de compras, dado que tienen su propio proveedor y un encargado de bodega.
Es importante señalar, que cuentan con un sistema de información en cómputo, desarrollado por el mismo hospital y utilizado a través de la red interna de cómputo del hospital, con el cual se maneja todo tipo de documentación e información referido a esta actividad.
4.8. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EMPRESAS NO HOSPITALARIAS
EN
OTRAS
Como parte de este trabajo de investigación, se realizó una visita de campo al taller de mantenimiento de turbinas de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, ubicada en el Barrio Los Anonos, en el Distrito de Mata Redonda, San José.
Sin embargo la investigación realizada no arrojó suficiente luz sobre la organización del mantenimiento, debido que este taller se dedica a la reparación de turbinas, elementos mecánicos sumamente complejos del sistema de generación de las plantas hidroeléctricas, mediante el cual la energía cinética y 107
potencial de una carga de agua, es transmitida a un mecanismo de generación que la transforma en energía eléctrica. Este tipo de reparaciones se enmarcan dentro del mantenimiento correctivo, y no constituyen una actividad de mantenimiento programado del sistema de producción de bienes o servicios de una empresa en marcha, por lo que su connotación es muy diferente a lo que se buscaba.
Parte del interés de visitar esta unidad de mantenimiento, lo constituyó el hecho de contar con certificación de calidad según las normas ISO para los trabajos que realizan, lo que les ha llevado a exportar su trabajo en forma de servicios que prestan a empresas de todo Latinoamérica. Sin embargo para esta investigación, el único elemento de interés en esta visita fue la unidad de metrología con la cual se garantiza el alcance de los parámetros finales de reparación y de calidad para los usuarios. Una actividad que no se le ha dado aún la relevancia que debería en las actividades de mantenimiento de la CCSS, como parte importante del sistema para garantizar al usuario de los servicios hospitalarios el alcance de los parámetros de diseño y de operación de los equipos médicos e industriales.
4.9. POLITICA, CONCEPTUALIZACION Y REGLAMENTO DE MANTENIMIENTO EN LA CCSS También resulta importante para realizar esta investigación, conocer la normativa institucional existente sobre este tema. Como lo establece la Ley de Control Interno, las actividades públicas deben estar normadas y establecer indicadores de gestión, que permitan medir la eficiencia en el desempeño de la función. Por esta razón es de interés conocer además del Reglamento General de Hospitales antes mencionado, las políticas de mantenimiento aprobadas por la Junta Directiva de la CCSS, la conceptualización de los sistemas de mantenimiento internos así como el reglamento a dicha políticas, con el fin de obtener un marco 108
de referencia sobre el cual realizar una propuesta para el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes.
4.9.1. POLITICA INSTITUCIONAL DE MANTENIMIENTO Al investigar este tema, se encontró que no existe una política institucional de mantenimiento aprobada, aunque se han hecho varios intentos para dotar de este instrumento guiador de la actividad.
Han existido varias propuestas de política e incluso actualmente se trabaja en la elaboración de una nueva propuesta, que se espera, de rendir frutos, que esté aprobada por la Junta Directiva en el segundo semestre del 2009. No obstante lo anterior, en este momento no se cuenta con los lineamientos generales que una política debe aportar para organizar la actividad de mantenimiento en todo el ámbito institucional.
4.9.2. CONCEPTUALIZACION DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO Al no existir una política aprobada, tampoco existe una conceptualización del sistema de mantenimiento institucional, en el cual se identifique a los actores de este sistema, su participación, sus deberes, se asignen sus responsabilidades y se definan los principios y valores bajo los cuales operará este sistema.
4.9.3. REGLAMENTO DE MANTENIMIENTO En la misma situación señalada en el apartado anterior se encuentra la reglamentación del mantenimiento. No se cuenta actualmente con un reglamento 109
de mantenimiento aprobado que regule la política de mantenimiento, debido que esta no existe.
La función de este instrumento sería la de reglamentar la actividad de mantenimiento de acuerdo con los lineamientos establecidos en la política, pero los tres instrumentos de orientación, ordenamiento y reglamentación de la actividad
mencionados antes, se encuentran en estos momentos en fase de
discusión y análisis con el fin de hacer una propuesta a la Junta Directiva de la CCSS en los próximos meses.
Los aspectos señalados antes constituyen una seria limitante para desarrollar o proponer sistemas de gestión de mantenimiento para los hospitales, debido que estos no pasarán de ser una buena intención, pues no cuentan aún con el respaldo de las autoridades de la institución.
No obstante lo anterior, se continuará con la elaboración de una propuesta de un sistema de gestión del mantenimiento en el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, como una forma de ayudar con el desarrollo de esta organización.
4.10. CUADRO COMPARATIVO DE HOSPITALES
Con el fin de hacer más clara la información que se ha expuesto en este capítulo, referida a la gestión del mantenimiento en diversos hospitales, se presenta el cuadro 4.5, en el cual se resumen las principales características de los hospitales analizados.
Es importante observar de este cuadro, cómo en los hospitales privados se le da una mayor relevancia a la unidad de mantenimiento que en los hospitales de la 110
Caja, lo anterior se observa en la ubicación que se le da en la estructura, lo cual le otorga un mejor posicionamiento en los hospitales privados para ejercer su autoridad técnica ante los diferentes servicios hospitalarios.
También se puede observar como en los hospitales privados se le da una mayor preponderancia al personal de electromecánica, debido que este personal es el que le corresponde mantener al hospital en funcionamiento. También se observa que en los hospitales de la CCSS, se le da mayor preferencia al personal de obra civil, debido que los directores de hospitales utilizan este personal para realizar obra nueva, remodelaciones y mejoras que no son funciones de mantenimiento, tampoco es personal centrado en la operación del hospital; además, por lo general es personal con escaso nivel académico. Lo anterior descubre dos enfoques distintos con que se puede estar manejando esta actividad. Lo anterior se reafirma al observar la parte de gestión, donde se observa que en los hospitales de la CCSS la gestión del mantenimiento es relativamente baja. Otro aspecto que revela lo anterior es el uso de indicadores de gestión, que como se observa, en la CCSS no se utilizan.
111
CUADRO 4.5 CUADRO COMPARATIVO ENTRE HOSPITALES
Nº Camas
H. DR. H. DE LAS BLANCO CERVANTES MUJERES 140 147
H. N. DE NIÑOS 314
CIMA 54
CLINICA BIBLICA 52
Ubicación Mtto. en la estructura Espacio físico(m2)
No hay
Sub Área
Sub Área
Dpto.
Dpto.
227
180
340
102
580
Relación área taller/hospital Equipo Taller
1,66%
1,50%
0,72%
0,82%
1,18%
Deficiente
Deficiente
Deficiente
Excelente
Excelente
Herramientas
Excelente
Deficiente
Deficiente
Excelente
Excelente
Funcionarios
18
19
36
11
54
Administrativos
4
6
9
2
10
Pers. Eq. Médico
2
2
4
0
2
Personal electromecánica Pers. Obra Civil
4
2
7
9
23
8
5
16
0
19
Operadores
0
4
0
0
0
Parcial
No
Parcial
Si
Si
No
Parcial
Parcial
Si
Si
Correctivo
Correctivo
Correctivo
Preventivo
Preventivo
No Hay
No hay
En elaborac.
Si, en red
Si, en red.
REC. HUMANO
GESTION Inventario de Equipo e Instal. Programación del Mantenimiento Tipo de mto. usado Sistema de Información
112
(Viene página anterior) Continuación CUADRO 4.5 CUADRO COMPARATIVO ENTRE HOSPITALES H. BLANCO HOSPITAL HOSPITAL CERVANTES
CIMA
MUJERES DE NIÑOS
CLINICA BIBLICA
INDICADORES Disponibilidad Equipos
No Hay
No Hay
No Hay
100%/mes
95%/mes
Tiempo respuesta
No Hay
No Hay
No Hay
24 horas
45 min.
Nº fallas x equipo
No Hay
No hay
No Hay
Cero/mes
Tres/mes
Regular
Regular
Regular
Excelente
Excelente
CALIFICACION Valoración Observada del Modelo. Fuente: Elaboración propia
113
CAPITULO V PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTION DEL MANTENIMIENTO
114
5.1. INTRODUCCION AL CAPITULO A partir de los resultados expuestos en el capítulo anterior, se ha evidenciado que la propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento para un hospital como el Hospital Dr. Blanco Cervantes, se ve dificultado por la interacción que se debe dar entre tres niveles y principalmente debido a la carencia de un marco normativo institucional que lo guíe. En el caso de los hospitales privados, este marco normativo ha sido aportado por la Joint Comisión Internacional lo que les ha permitido desarrollar una gestión de mantenimiento adecuada a sus necesidades. En nuestro caso, una propuesta de gestión involucra diferentes ámbitos de acción que es necesario coordinar o integrar para que la gestión sea adecuada. En este caso, se han identificado tres ámbitos de acción cuya presencia y coexistencia conjunta es necesaria, para generar las condiciones propicias para establecer un sistema de gestión de mantenimiento. Sin la participación de estas tres acciones, sería sumamente difícil establecer una propuesta viable.
Los tres ámbitos o niveles involucrados en una propuesta de este tipo son los siguientes: el nivel político institucional, el nivel o ámbito administrativo y el nivel técnico u operativo, cuyas propuestas se muestran a continuación.
Por lo anterior, se realiza en este capítulo una propuesta para el sistema de gestión de mantenimiento, la cual consta de tres ámbitos de acción diferentes, los que deben darse de forma conjunta para que funcione el sistema. Se presenta así una propuesta separada para cada ámbito de acción, señalando de antemano que la propuesta del ámbito político es a nivel institucional, mientras las propuestas para los ámbitos administrativos y técnicos corresponden al nivel local. En este caso, al Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes.
115
5.2. PROPUESTA MANTENIMIENTO
GENERAL DEL SISTEMA DE GESTION DE
Con el fin de ilustrar de una manera conveniente lo antes mencionado, se ilustra en la Figura 5.1 el esquema general del sistema de gestión de mantenimiento local, en el cual se trata de mostrar de forma esquemática, a través de un diagrama de procesos, la constitución del sistema, las relaciones entre los tres ámbitos mencionados, la relación con el entorno, así como los insumos y productos del mismo, en un ciclo de mejora continua.
Básicamente, los insumos de este sistema lo constituye la normativa general, legal y reglamentaria, que obliga a la CCSS a mantener sus recursos físicos en óptimas condiciones de conservación y de operación, para cumplir con su cometido de otorgar a la sociedad costarricense servicios de salud de forma confiable, segura y oportuna. Otros insumos los aportan los diversos organismos rectores y reguladores en materia de salud, materia administrativa y técnica, a los cuales se acogen las diferentes prácticas profesionales y técnicas que se desarrollan en la Institución. Organismos como el Ministerio de Salud, OPS/OMS, Ministerio de Trabajo, organismos de normalización, Colegios Profesionales, etc. Además de estos insumos, el sistema posee un proceso de mejora continua, que realimenta nuevos insumos provenientes de las necesidades que se generan en los sistemas locales de gestión de mantenimiento dentro de la CCSS, que buscan la autosuficiencia, tratando cada vez de ser más eficientes y de los usuarios internos y externos del sistema. Otros insumos provienen de la interacción de la Institución con el entorno, que involucra a diferentes actores interesados en participar en la gestión institucional. Los productos de este Sistema de Gestión de Mantenimiento Institucional, se pueden expresar básicamente como uno solo: asegurar la disponibilidad del recurso físico institucional en óptimas condiciones de operación, confiabilidad y seguridad.
116
FIGURA 5.1 ESQUEMA GENERAL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PROPUESTO RETROALIMENTACIÓN
ENTRADAS
CICLO MEJORA CONTINUA DEL
ENTORNO EXTERNO
PRODUCTOS
PLANEAR PROVEEDORES M. SALUD CGR ORGANISMOS REGULADORES COLEGIOS PROFESIONALES OPS/OMS.
ENTORNO INTERNO
MEJORA NORMATIVA GENERAL LEYES, NORMAS REGLA MEN TOS, PND PEI SOLICITUDES
ORGANIZAR DIRIGIR
♦PROCESO POLÍTICO PROCESOS ESTRATÉGICOS
♦PROCESO ADMINISTRATIVO
♦PROCESO TÉCNICO
EJECUCION, CONTROL, EVALUACION
REQUERIMIENTOS CLIENTE
CAPACIDAD Y AUTOSUFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE MTTO LOCAL.
R. HUMANO R. FINANC. R. MATERIAL
SISTEMAS SUMNISTROS FINANCIEROS Y RECURSOS MATERIALES
GESTION AMBIENTAL
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
DIRECCION DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL
RETROALIMENTACIÓN
Fuente: Elaboración Propia
CONSERVACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL RECURSO FÍSICO, EN ÓPTIMAS CONDICIONES DE OPERACIÓN, CONFIABLE, OPORTUNO SEGURO.
5.2.1. DEFINICIÓN DEL PROCESO POLÍTICO El proceso político lo realiza la alta administración de la CCSS, y es fundamental para imprimirle dirección a la acción de las unidades administrativas y operativas de toda la Institución, es un proceso general que abarca a todas las instancias involucradas institucionalmente en la gestión de mantenimiento. Esta dirección se realiza a través de acciones como:
•
Definición de políticas de mantenimiento.
•
Conceptualización del sistema de gestión de mantenimiento.
•
Reglamentación de las políticas de mantenimiento, a través de regulaciones, normativas, controles y registros.
•
Planeamiento Estratégico
•
Definición de principios.
Los aspectos anteriores constituyen el producto de este proceso, el cual se genera a partir de los insumos mencionados en el punto anterior, que a través de la toma de decisiones del nivel político, trata de direccionar el accionar de la institución hacia la consecución de los fines que la sociedad costarricense como un todo, - a través de diversos medios- impone a la Caja Costarricense del Seguro Social.
La Figura 5.2, en la página siguiente, ilustra este proceso en el cual se puede observar de manera esquemática las interacciones y relaciones, sus insumos y sus productos.
118
FIGURA 5.2 ESQUEMA DEL PROCESO POLITICO DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO RETROALIMENTACIÓN
CICLO MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
ENTORNO EXTERNO
ENTRADAS
PRODUCTOS
PLANEAR
PROVEEDORES ♦ ♦ ♦ ♦
M. SALUD CGR ORGANISMOS REGULADORES OPS/OMS.
ENTORNO INTERNO
♦ ♦ ♦
LEYES, REGLA MEN TOS, NORMAS PND CONVENIOS SOLICITUDES
PROCESOS ESTRATÉGICOS
MEJORA
♦
ORGANIZAR, DIRIGIR
NORMATIVA GENERAL
PROCESO POLITICO
REQUERIMIENTOS CLIENTE ♦
CAPACIDAD Y AUTOSUFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE MTTO LOCAL. ♦ R. HUMANO ♦ R. FINANC. ♦ R. MATERIAL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. POLITICAS DE MTTO. REGLAMENTOS. DEFINICION DE MISION, VISION, VALORES. DEFINICION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.
EJECUCION, CONTROL, EVALUACION RETROALIMENTACIÓN
Fuente: Elaboración Propia.
5.2.2. DEFINICION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo o gerencial del mantenimiento se da en los niveles gerenciales y locales, y tiene como propósito asegurar que las decisiones del ámbito político se lleven a la práctica. Le corresponde desarrollarlo en conjunto al nivel gerencial y al nivel local e involucra aspectos tales como la definición de objetivos a nivel local, elaboración del programa funcional, la elaboración del manual de organización, definición e implementación de la estructura organizacional del área de mantenimiento para alcanzar sus objetivos, la definición e implementación de la
119
estructura documental (manuales, rutinas, registros), la definición del sistema de información a utilizar, la identificación y asignación de los recursos humanos, asignación de recursos financieros, elaboración e implementación de los planes de capacitación, los procesos de apoyo como la adquisición de materiales y repuestos, la dotación de la planta física, elaboración de planes de mantenimiento, la programación del equipamiento y las acciones de evaluación y control. En el caso que estamos analizando, este aspecto se analiza más adelante únicamente para el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes.
En la Figura 5.3 siguiente, se ilustra este proceso, con sus insumos y productos. FIGURA 5.3 ESQUEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO RETROALIMENTACION
CICLO MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
ENTORNO EXTERNO
ENTRADAS ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
♦ ♦ ♦ ♦ ♦
♦ ♦
ENTORNO INTERNO
♦
PROCESOS ESTRATÉGICOS
MEJORA
♦ ♦
PRODUCTOS ♦
ORGANIZAR, DIRIGIR
♦
M. SALUD CGR ORGANISMOS REGULADORES OPS/OMS. JUNTA DIRECTIVA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. POLITICAS DE MTTO. REGLAMENTOS. DEFINICION DE MISION, VISION, VALORES. DEFINICION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS. NORMAS PND CONVENIOS SOLICITUDES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MTTO LOCAL. ♦ R. HUMANO ♦ R. FINANC. ♦ R. MATERIAL
PLANEAR
PROCESO ADMINISTRATIVO
♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
EJECUCION, CONTROL, EVALUACION
♦
RETROALIMENTACION
Fuente: Elaboración Propia.
120
PROGRMA FUNCIONAL MANUAL DE ORGANIZACIÓN SISTEMA DE INFORMACION PROGRAMA DE EQUIPAMIENTO PRESUPUESTO PLAN CAPACITACION RECURSOS HUMANOS COMPRA MATERIALES Y REPUESTOS. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA DOCUMENTAL,PR OCESOS, RUTINAS, REGISTROS, MANUALES NORMATIVA VIGENTE.
Los insumos principales del proceso administrativo provienen del nivel político, a través de los productos que ese proceso genera. Su responsabilidad es la de crear las condiciones necesarias para que las decisiones del nivel político se puedan llevar a la práctica y se cumplan tanto a nivel administrativo como en el nivel operativo, y los productos que genera, arriba mencionados, son básicos para el nivel técnico u operativo, al que le corresponde ejecutar las acciones necesarias para dar el producto final del sistema como un todo.
5.2.3. DEFINICION DEL PROCESO TECNICO El proceso técnico u operativo se desarrolla en los niveles locales, y es el responsable de llevar a la práctica las decisiones del ámbito político y administrativo en materia de mantenimiento. Le corresponde por lo tanto llevar adelante los aspectos de planeación de las actividades de mantenimiento, organización de estas actividades, su ejecución y control. Para lograr lo anterior debe utilizar diferentes herramientas administrativas y técnicas, como las señaladas en el punto 2.12 de este documento, que le permitan alcanzar sus objetivos con eficiencia y con eficacia.
Dentro de las responsabilidades que le atañen a este nivel, le corresponde realizar y mantener el inventario técnico de equipos e instalaciones para conocer el campo donde le corresponde operar, levantar la ficha técnica de cada uno de los equipos, instalaciones y sistemas, realizar la clasificación y codificación de ellos, llevar el historial de equipos, mantener al día el libro maestro de equipamiento, instalaciones y planta física, realizar la programación del mantenimiento, definir el tipo y la modalidad de mantenimiento, elaborar especificaciones técnicas, las rutinas de mantenimiento con las tareas específicas y su frecuencia para cada equipo o componente, determinar los tiempos requeridos para cada tarea, recursos necesarios y su programación, contratación de servicios, participar en la elaboración del Manual de Mantenimiento, generar informes para diversos niveles de la organización y realizar los controles y
121
evaluaciones que permitan tomar decisiones y realimentar tanto el sistema local como el sistema general de mantenimiento.
Más adelante en este mismo capítulo, se analiza este proceso únicamente en lo concerniente al Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes.
En la Figura 5.4 siguiente, se aprecia el esquema representativo de este proceso.
FIGURA 5.4 ESQUEMA DEL PROCESO TECNICO DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO RETROALIMENTACION
ENTRADAS ♦ ♦ ♦ ♦
♦ ♦ ♦
♦ ♦ ♦ ♦
PRODUCTOS ♦ ♦ ♦
ENTORNO INTERNO
PROCESOS ESTRATÉGICOS
MEJORA
♦
PLANEAR
ORGANIZAR, DIRIGIR
♦ ♦
PROGRMA FUNCIONAL MANUAL DE ORGANIZACIÓN SISTEMA DE INFORMACION PROGRAMA DE EQUIPAMIENTO PRESUPUESTO PLAN CAPACITACION RECURSOS HUMANOS COMPRA MATERIALES Y REPUESTOS. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA DOCUMENTAL,PR OCESOS, RUTINAS, REGISTROS, MANUALES NORMATIVA VIGENTE. R. HUMANO. R. FINANC. R. MATERIALES
CICLO MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
ENTORNO EXTERNO
PROCESO TECNICO
♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
EJECUCION, CONTROL, EVALUACION
♦
RETROALIMENTACION
Fuente: Elaboración Propia.
122
LIBRO MAESTRO EQ., INST. Y P.F. EVALUACIONES TECNICAS. INVENTARIO Y CLASIFIC. R.F. ELAB. F. TECNICA DEF. TIPO MTTO. ELAB. PROGRAMA MTTO. DEF. MOD. MTTO ELAB. TAREAS ESPECIF. DEF. FRECUENCIA MTTO. RECURSOS NECESARIOS. DEF. TIEMPO REQ. POR TAREA. ELAB. MANUALES MTTO. ELB. ESPECIFICAC TECNICAS. ELAB. CARTELES CONTRATAC. DETERM. HERRAMIENTAS, EQUIPOS Y MATERIALES.
5.3. PROPUESTA AL PROCESO POLITICO Se ha elaborado la presente propuesta al proceso político de la gestión de mantenimiento, como una iniciativa para indicar tanto los elementos que se incluyen en este proceso como se señaló antes, así como también para indicar la forma en que se pueden redactar e incluso ordenar los diferentes elementos del proceso.
Aunque en la introducción al capítulo se mencionan cinco acciones a desarrollar, aquí se presentan solamente tres, debido que el Plan Estratégico ya fue desarrollado y se encuentra vigente en la Institución, la quinta acción, que es la declaración de principios, se incluyen dentro de la conceptualización que se presenta en el apartado 5.3.2.
5.3.1. PROPUESTA DE POLITICA DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL La definición de la política institucional de mantenimiento, es primordial como guía de acción para los niveles operativos, sin la existencia de una política institucional, las unidades locales carecerían de una demarcación clara de hacia dónde desea la organización que marche el conjunto, dejando a criterio de cada centro de salud la definición de sus propias políticas de mantenimiento, es por esta razón que se propone la siguiente Política de Mantenimiento Institucional.
PROPUESTA DE POLITICA.
La Caja Costarricense de Seguro Social, como Institución pública, proporciona servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la comunidad; otorga protección económica, social y de pensiones, conforme a la legislación vigente, buscando mejorar el nivel y calidad de vida de la sociedad costarricense. Considerando – entre otras – las acciones que garanticen la confiabilidad y disponibilidad del recurso físico institucional, para lo cual se compromete a:
123
1. Implementar y mantener el sistema de gestión del mantenimiento como parte integral de los objetivos y estrategias institucionales, mediante la aplicación del conocimiento técnico y científico para lograr una operación continua, confiable, segura, económica y oportuna del recurso físico.
2. Integrar la variable de mantenimiento dentro de la planeación, diseño, ejecución y puesta en operación de las nuevas inversiones en recurso físico. 3. Implementar, consolidar e incrementar una cultura de protección y buen uso del recurso físico mediante la introducción de estilos y métodos de trabajo amigables con el entorno físico en el ámbito gerencial, profesional, técnico, operativo y del usuario externo en todas las áreas organizacionales. 4. Fomentar la investigación y la innovación tecnológica y la cooperación técnica dirigidas a la mejora continua en las actividades de mantenimiento. 5. Cumplir la normativa institucional, nacional e internacional vigente y aplicable a las actividades de mantenimiento, que será un componente importante de la formación y capacitación que recibirá el personal responsable de estas actividades. 6. Desarrollar y ejecutar programas de mantenimiento en sus diversas modalidades, sobre todos los elementos incluidos en el recurso físico, sea las edificaciones, los sistemas electromecánicos, el equipamiento y el mobiliario. 7. Hacer uso racional de los recursos humanos, materiales, técnicos y presupuestarios destinados al mantenimiento del recurso físico, disponibles para la planeación, programación, ejecución y control de programas de mantenimiento. 8. Mantener los controles sistemáticos necesarios para garantizar el cumplimiento de los objetivos del sistema de gestión del mantenimiento institucional y para evaluar su impacto.
124
9. Dotar los recursos humanos, materiales, técnicos y presupuestarios necesarios para garantizar el cumplimiento de la política del sistema de gestión del mantenimiento institucional.
10. Comunicar los avances y resultados globales de la implementación de la política a la junta directiva y a las gerencias de la institución.
5.3.2. PROPUESTA DE CONCEPTUALIZACION MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL
DEL
SISTEMA
DE
Como se mencionó antes, en este apartado se ha incluido la declaración de principios que regirían al sistema. Esta propuesta de conceptualización se ha elaborado tomando como base la conceptualización del sistema de seguridad radiológica de la CCSS.
5.3.2.1. Introducción Resultado de las funciones que el Estado Costarricense ha asignado a la Caja Costarricense del Seguro Social, como han sido la prestación de servicios integrales de salud, de pensiones y de prestaciones sociales, a toda la población del país, se ha producido una gran expansión de las inversiones necesarias para atender estos requerimientos, que obliga a la institución a garantizar la disponibilidad y confiabilidad operativa de todos sus recursos físicos y a realizar un uso óptimo de los mismos. Por otra parte, el uso intensivo del recurso físico institucional, produce un deterioro acelerado de edificios, instalaciones y equipos, que es necesario minimizar y mantener bajo control. Este deterioro se ha acentuado también debido a que esta expansión de los recursos físicos no ha sido acompañada de un incremento proporcional en los recursos
destinados
a
la
conservación
institucionales.
125
y
mantenimiento
de
estos
bienes
Este esfuerzo de la CCSS para garantizar la disponibilidad y confiabilidad de sus recursos físicos a fin de extender los servicios institucionales a la población, han puesto en evidencia aspectos tales como: falta de políticas efectivas en el área de conservación y mantenimiento, insuficiente asignación de recursos dedicados al mantenimiento y retraso en las condiciones técnicas requeridas para afrontar los retos asumidos por la institución. Esta situación ha obligado a la Caja a replantear la gestión del mantenimiento, para lo cual se propone la creación del Sistema de Gestión de Mantenimiento Institucional, que involucre y coordine a todos los actores vinculados a esta indispensable función.
5.3.2.2. Objetivos del Sistema OBJETIVO GENERAL. Proteger las inversiones institucionales en Recurso Físico durante toda su vida útil, garantizando su operación continua, confiable, segura, económica y oportuna.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Establecer el marco regulatorio, mediante la compilación y elaboración de las normas correspondientes, para proteger las inversiones garantizando la disponibilidad y confiabilidad del Recurso Físico durante su vida útil. 2. Ajustar el comportamiento de los diversos actores del Sistema de Gestión del Mantenimiento Institucional al marco normativo, implementando acciones preventivas y correctivas, para mantener la unidad del Sistema de Gestión del Mantenimiento Institucional.
126
FIGURA 5.5 PARTICIPANTES DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL
OPS./OMS
COLEGIOS OTRAS INSTANCIAS
MINISTERIOS
Junta Directiva Secretaría Técnica de Planeamiento Estratégico
Gerencia de Infraestructura y Tecnologías
DMI, DEI y STIC
Comités de Inversiones y Mantenimiento Serv. regionales y/o locales de Ingeniería y Mantenimiento
Instancias Relacionadas Responsables y Usuarios
Recurso Físico Residuos y desechos gestión
.
de mtto
Proveedores ByS
Fuente: Gerencia de Infraestructura y Tecnologías
3. Fomentar una cultura de protección y buen uso del Recurso Físico, mediante campañas educativas y capacitaciones permanentes, con el fin de facilitar la gestión del mantenimiento. 4. Fomentar la investigación y desarrollo en la gestión del mantenimiento, mediante la aplicación de herramientas disponibles que permitan compartir información y experiencias prácticas, para incorporar las nuevas tecnologías aplicables a la actividad y apoyar su proceso de mejora continua. 5. Disponer de un sistema de información, que incluya al menos los datos relevantes del estado del recurso físico, mediante el desarrollo de
127
herramientas de tecnologías de información y comunicaciones, para facilitar la toma de decisiones, evaluar la ejecución y resultados de las acciones de mantenimiento en los diferentes niveles y redes institucionales. 6. Racionalizar la toma de decisiones sobre acciones de mantenimiento, utilizando un criterio de costo anual equivalente en la valoración a mediano y largo plazo de alternativas, de forma que se contribuya a la sostenibilidad financiera de la Institución. 7. Garantizar la idoneidad de los funcionarios, unidades organizacionales y empresas que participan en las actividades vinculadas a la gestión del mantenimiento,
mediante
el
cumplimiento
de
requisitos
técnico-
administrativos, para asegurar el adecuado planeamiento, diseño, ejecución y operación del Recurso Físico. 8. Fortalecer las competencias del recurso humano vinculado a la gestión de mantenimiento, mediante la formulación y ejecución de programas de actualización, capacitación y formación, para mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Mantenimiento. 9. Realimentar el Sistema de Gestión de Mantenimiento, proveyendo mecanismos técnico-administrativos, para fortalecer las acciones de mantenimiento que se ejecutan en los Niveles Local, Regional y Central. El Sistema de Gestión de Mantenimiento Institucional, SGMI, es constituido por el conjunto de actores institucionales y sus interrelaciones, para garantizar el funcionamiento con calidad y seguridad, del recurso físico institucional.
5.3.2.3. Descripción de los Componentes La organización del SGMI establece una estructura que favorece la relación directa entre las Direcciones de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías que participan en el proceso de mantenimiento institucional y las diferentes unidades locales que
128
administran recuso físico. El rol principal de cada uno de los actores del sistema se detalla a continuación: DESCRIPCION DE LOS COMPONENTES La organización del SIGMI establece una estructura que favorece la relación directa entre las Direcciones de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías que participan en el proceso de mantenimiento institucional y las diferentes unidades locales y/o regionales que administran el recurso físico de las redes institucionales. El rol principal de cada uno de los actores del sistema se detalla a continuación. •
JUNTA DIRECTIVA.
Es el órgano máximo de autoridad de la institución, y en el caso específico del mantenimiento institucional, le corresponde aprobar las políticas institucionales en este campo, la aprobación de los reglamentos correspondientes y sus actualizaciones, así como las estructuras organizacionales necesarias para operacionalizar el SIGMI. •
GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIAS.
Es el máximo órgano ejecutivo de las políticas en mantenimiento institucional y conduce el funcionamiento del SIGMI. Está facultada para emitir, modificar y actualizar las normas generales institucionales en este campo, realizar evaluaciones del funcionamiento global del sistema y proponer a la Junta Directiva las modificaciones a la Política y al Reglamento del Sistema de Mantenimiento Institucional, necesarias para la actualización y mejor funcionamiento de estos. •
SECRETARIA TECNICA DE INVERSIONES.
Órgano adscrito a la Presidencia Ejecutiva, encargado de priorizar las inversiones a nivel institucional.
129
•
DIRECCION
DE
MANTENIMIENTO
INSTITUCIONAL,
DIRECCION
DE
EQUIPAMIENTO INSTITUCIONAL, SUB GERENCIA DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION. La Dirección de Mantenimiento Institucional es la unidad técnica institucional responsable de garantizar el funcionamiento del Sistema de Gestión de Mantenimiento Institucional. En el ámbito de sus competencias, la Dirección Mantenimiento Institucional, la Dirección de Equipamiento Institucional y la Sub Gerencia de Tecnologías de Información, son responsables
de formular las
propuestas de
actualización y modificación de la política institucional, del Reglamento de Mantenimiento y de las normas específicas en materia de mantenimiento; así como de evaluar la gestión de mantenimiento en los diversos niveles y redes, a nivel institucional incluyendo la gestión de verificación o seguimiento del cumplimiento de las acciones correctivas y de mejora continua. •
INSTANCIAS RELACIONADAS.
Son aquellas instancias institucionales que proveen normativa o realizan actividades que afectan de alguna manera el recurso físico y/o las actividades de mantenimiento, tales como la asignación de competencias de gestión, el desarrollo de infraestructura física y equipamiento1, aprobación de presupuestos, contratación de bienes y servicios,
selección y contratación de recursos humanos, gestión ambiental
y
seguridad ocupacional. •
SERVICIOS
REGIONALES
Y
LOCALES
DE
INGENIERIA
Y
MANTENIMIENTO. Todas aquellas unidades regionales o locales, pertenecientes a distintas gerencias de la institución, que desempeñan dentro de sus funciones actividades de mantenimiento, y que les corresponde por lo tanto, desarrollar, mantener y actualizar, la infraestructura, instalaciones y equipamiento. Estas unidades son las ejecutoras del 1
Tales como la Dirección de Arquitectura e Ingeniería, la Dirección de Administración de Proyectos Especiales y otros que tengan asignaciones de la misma naturaleza.
130
Sistema y deben implementar todas las acciones técnicas y administrativas, necesarias para mantener en buen estado de conservación y funcionamiento, la totalidad del recurso físico de la institución. •
COMITES DE INVERSIONES Y MANTENIMIENTO.
Es un órgano colegiado, de naturaleza administrativa, integrado por el Titular del establecimiento, el jefe del Servicio donde se ejecutará la inversión, el Director Administrativo, el encargado de presupuesto y el jefe del Servicio de Mantenimiento. Su objetivo es asegurar que en toda inversión que se realice en dicho establecimiento, esté considerado el componente de mantenimiento y será responsable de que se dote al Servicio de mantenimiento de los recursos necesarios (financieros, humanos, técnicos, etc.) a efecto de garantizar la conservación y mantenimiento de la inversión a ejecutar. Este órgano no podrá autorizar ningún tipo de inversión si no existe seguridad absoluta en la dotación de los recursos para conservar y mantener esa inversión en condiciones óptimas de operación. •
RESPONSABLES Y USUARIOS.
Se denomina responsable, al funcionario de la CCSS, titular subordinado, que tiene bajo su responsabilidad, entre otros la custodia de recursos físicos, por lo que será la persona encargada de tramitar las acciones de conservación y mantenimiento que corresponda, en procura de mantener en adecuadas condiciones de funcionalidad y confiabilidad los activos que se le han asignado. Usuario son los servicios y personas que de manera directa e indirecta, reciben el beneficio por el uso de los recursos físicos institucionales, quienes deben contar con información e instrucción para que sus actos no contribuyan al deterioro del recurso. •
RECURSO FISICO.
Se define como el medio-espacio-instrumento para acceder a los servicios institucionales, condicionado por el entorno físico, socioeconómico y tecnológico, que
131
debe ser concebido en un proceso de desarrollo a partir de su formulación, hasta su operación. El recurso físico incluye el conjunto de bienes muebles e inmuebles utilizados por la Institución, compuesto por terrenos, edificios, instalaciones electromecánicas e informáticas, equipo médico, industrial, de oficina y automotriz. •
RESIDUOS Y DESECHOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO.
Son los residuos o desechos generados por las acciones de mantenimiento, los cuales tienen algún impacto sobre el ambiente interno y externo, por lo que es necesario mitigarlos y establecer medidas adecuadas para su manejo y disposición final.
5.3.2.4. Instrumentos para Normar las Interrelaciones dentro del Sistema Para garantizar la operación del Sistema, se requiere de un conjunto de instrumentos que orienten y dirijan todo el comportamiento de la organización hacia un mismo fin. Este comportamiento debe responder a una normativa institucional efectiva, que emane de los niveles competentes para que se ejecuten y sean cumplidos por los niveles receptores.
Los principales instrumentos normativos y reguladores del Sistema y de la actividad de mantenimiento son: LAS DIRECTRICES GUBERNAMENTALES Y DE LA AUTORIDAD COMPETENTE
Es el conjunto de mandatos emanados del Gobierno de la República y la Autoridad Competente, tales como la Ley General de Salud, Plan Nacional de Desarrollo, el Código de Trabajo, el Reglamento General de Seguridad e Higiene del Trabajo, el Reglamento de Calderas y otras normas nacionales e internacionales que se aplican a las actividades propias de mantenimiento.
132
LA POLITICA DE MANTENIMIENTO QUE EMITA LA JUNTA DIRECTIVA
Es el instrumento orientador que le imprime dirección al SGMI, establece el deseo del estado y metas que debe alcanzar la institución en esta materia, y a la vez, constituye un compromiso del máximo nivel directivo para hacerlo realidad.
Se define como un curso de acción para alcanzar un objetivo público, el cual ha sido definido previamente, y en cuya consecución participan tanto el sector público, como el sector privado y la misma sociedad.
Al ser un curso de acción para alcanzar un objetivo público, esta debe incluir orientaciones, mecanismos, definiciones, organización, presupuesto y la previsión de resultados.
EL REGLAMENTO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL QUE EMITE LA JUNTA DIRECTIVA
Este instrumento norma la conducta de los actores del Sistema en todos los niveles, tanto jerárquicos como operativos, y establece los diferentes niveles de acción y decisión, para las distintas unidades organizacionales y personas en forma individual. LAS NORMAS GENERALES QUE EMITA LA GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA
Son instrumentos que definen la conducta en el ámbito específico de una determinada acción o decisión, pero están subordinados a las disposiciones contenidas en el Reglamento.
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LAS NORMAS LOCALES
Están constituidas por los manuales de organización, operación, mantenimiento, procesos, rutinas de trabajo, de emergencias y cualquier otro que emita el nivel local específicamente, en virtud de sus requerimientos, restricciones o limitaciones, pero siempre subordinadas a la política, al reglamento y a las normas generales.
LAS NORMAS DE OTRAS AREAS FUNCIONALES DE LA CCSS
Son las normas establecidas para otras áreas funcionales que interactúan con el quehacer de las actividades de mantenimiento, tales como las áreas de Recursos Humanos, Desarrollo de Proyectos, Gestión Ambiental, Salud e Higiene Ocupacional, Adquisiciones, Presupuesto y otras.
5.3.2.5. Funcionamiento del Sistema de Mantenimiento Institucional FUNDAMENTOS DEL SIGMI
El Sistema de Gestión de Mantenimiento Institucional sustenta su accionar en los siguientes principios éticos y técnicos, para lo cual es indispensable cumplir con la normativa vigente en el país: Principios Éticos:
1. Todas las decisiones que se tomen en la gestión de mantenimiento serán consistentes con el artículo 21 de la Constitución Política que establece que “La vida humana es inviolable”, por tanto, se debe garantizar la seguridad, salud y bienestar de los usuarios de los recursos físicos institucionales.
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2. La gestión de mantenimiento coadyuvará en la garantía al acceso a las prestaciones de salud a que todo habitante tiene derecho, mediante el aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del recurso físico. 3. Tal como lo establece la Constitución Política en su Artículo 50, toda persona tiene derecho a un ambiente sano y ecológicamente equilibrado, por lo que todas las acciones de mantenimiento estarán orientadas al cumplimiento de este principio, Principios técnicos:
1. Toda gestión de mantenimiento debe estar orientada a garantizar la funcionalidad y disponibilidad del recurso físico, durante todo el período de vida planificado. 2. Toda gestión de mantenimiento debe estar orientada a preservar la seguridad para el propio recurso físico, las personas y ambientes relacionados. 3. Las intervenciones en el recurso físico estarán orientadas prioritariamente a la prevención de los problemas futuros, de tal forma que se minimice la afectación en la prestación de servicios o la producción de bienes. 4. Cuando los eventos de interrupción del funcionamiento no se pueden evitar o son repentinos, la restitución del funcionamiento normal deberá priorizarse de acuerdo con criterios de impacto funcional, demanda de servicios y disponibilidad de recursos para atender la situación. 5. El recurso humano que ejecuta funciones y tareas del Sistema de Mantenimiento debe tener las competencias necesarias para realizar su labor.
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6. El SIGMI garantizará la capacitación y actualización permanente del recurso humano dedicado a la función de mantenimiento. 7. El SIGMI se enfocará en un proceso de mejora continua del desempeño global del sistema. 8. Todo usuario está obligado a hacer buen uso de los recursos físicos, tanto en su operación como en su mantenimiento, de forma que se asegure el cumplimiento de los objetivos que motivaron la adquisición de dichos recursos. AMBIENTE E INSUMOS DEL SGMI. El ambiente del SIGMI está integrado por un conjunto de actores externos que están relacionados en diversos aspectos del mantenimiento, tales como aspectos normativos, evaluativos, de asesoría o de operación. Dentro de estos se identifican como actores externos el Ministerio de Salud, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, etc., la Organización Panamericana de la Salud, los Colegios Profesionales creados por Ley y que regulan el ejercicio profesional de sus agremiados, la participación de otros entes públicos reguladores (MINAET, municipalidades, etc.) y los proveedores externos de diversos tipos de bienes o servicios. Los primeros actores por lo general aportan normas y asesoría técnica especializada. Los Colegios Profesionales regulan el ejercicio de todas las disciplinas profesionales a nivel nacional, y aporta normativa de aplicación obligatoria. Otros entes públicos reguladores también aportan normativa tanto a nivel nacional como local la cual aplica a las actividades de mantenimiento. Los proveedores aportan insumos como materiales, equipos, repuestos y servicios como asesorías, diseño, mano de obra, estudios técnicos, equipamiento, construcción de instalaciones, servicios de mantenimiento, servicios de recolección y disposición de desechos, etc.
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ACTORES INTERNOS DEL SISTEMA. Los actores internos están conformados por la Junta Directiva, la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías, la Secretaría Técnica de Planeamiento Estratégico, la Dirección de Mantenimiento Institucional, la Dirección de Equipamiento Institucional, la Sub Gerencia de Tecnologías de Información, las diversas unidades locales donde se ubican los Comités Locales de Inversiones y Mantenimiento, los responsables del recurso físico de cada unidad, los usuarios del recurso físico, los Servicios Regionales o Locales de Mantenimiento, entre los que se encuentran las unidades de mantenimiento
de las
Direcciones
Regionales
de
Salud,
las
unidades
de
mantenimiento de los diferentes centros de salud, las unidades de mantenimiento de las diferentes unidades de producción, las unidades de mantenimiento de edificios y las unidades de mantenimiento automotor. También actúan como actores otras áreas relacionadas, como las unidades funcionales para desarrollo de infraestructura y equipamiento, recursos humanos, contratación de bienes y servicios, presupuesto y gestión ambiental, etc. PROCESO DEL SIGMI. El objetivo principal del SIGMI, como ya se mencionó, es proteger las inversiones institucionales en Recurso Físico durante toda su vida útil, garantizando su operación continua, confiable, segura, económica y oportuna. Para alcanzar lo anterior, todas las unidades participantes deben estar coordinadas y comunicadas de una forma claramente definida, por lo cual en este proceso debe existir en primer lugar un cuerpo de gobierno, constituido por la Junta Directiva y la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías, quienes son los responsables de emitir el marco normativo (Política, Reglamento, Normas) que define el comportamiento de todos los participantes y los mecanismos de control, registro y evaluación. Las Unidades ejecutarán las acciones de mantenimiento sobre el Recurso Físico de acuerdo con el marco normativo aplicable y los recursos asignados para esos fines.
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PRODUCTOS DEL SGMI. Los productos que se esperan del SIGMI son edificios, instalaciones, equipos y propiedades
de
la
CCSS
en
adecuadas
condiciones
de
conservación
y
funcionamiento, que brinden las mejores condiciones de seguridad, confiabilidad y disponibilidad para la prestación de servicios institucionales, en beneficio de usuarios externos e internos. Asimismo se logrará tener una gestión del
mantenimiento
organizada y controlada, para un uso eficiente de los recursos que dispone la CCSS. REALIMENTACIÓN DEL SISTEMA La realimentación del SIGMI se dará por tres vías principales, la primera a través de las unidades regionales y locales de mantenimiento las cuales realizan supervisión y control de las actividades, que originan planes de mejora, la segunda es a través de las evaluaciones de la gestión del mantenimiento que realiza la Dirección de Mantenimiento Institucional que lleva a acciones correctivas y preventivas al Sistema, la tercera la constituyen las evaluaciones que realiza la Dirección de Equipamiento Institucional, sobre el estado del equipamiento médico institucional que también genera acciones correctivas y preventivas, ambas orientadas a la mejora continua. Otras vías de realimentación lo constituyen las evaluaciones que realiza la Contraloría General de la República, el Ministerio de Salud, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, la Auditoría Interna, la evaluación de los compromisos de gestión, el Programa de Seguridad en Incendios y Explosiones, del Departamento de Salud Ocupacional, y otros que eventualmente se relacionen con acciones sobre el recurso físico. RESULTADOS ESPERADOS. •
Políticas, reglamentos y normativa, para proteger las inversiones y garantizar la disponibilidad y confiabilidad del Recurso Físico durante su vida útil.
•
Recurso físico disponible, seguro y confiable.
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•
Servicios de Ingeniería y Mantenimiento competentes y con capacidad resolutiva para afrontar las necesidades de mantenimiento institucional.
•
Prácticas gerenciales adecuadas de administración del mantenimiento en las diferentes unidades de la CCSS.
•
Comportamiento de los usuarios del Recurso Físico orientado a la protección y buen uso de estos recursos.
•
Disponibilidad de suficiente información sistematizada para la toma de decisiones y la mejora continua de los procesos de mantenimiento.
•
Disponibilidad de Recurso Humano suficiente, competente y vinculado a la gestión de mantenimiento, para mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Mantenimiento.
•
Programas continuos de actualización, capacitación y formación, para el personal involucrado en las actividades de mantenimiento.
5.3.2.6. Condiciones Esenciales para la Operación del SGMI Se considera que es necesario el cumplimiento de ciertas condiciones para que el SIGMI pueda operar y ser efectivo. Entre las condiciones necesarias tenemos: RESPETO Y CONFIANZA ENTRE LOS PRINCIPALES ACTORES. Debido que el SIGMI involucra la participación de diversos actores que pertenecen a las diferentes gerencias de la CCSS, se requiere que la interacción entre esos actores se base en el respeto mutuo y la confianza, reconociendo y aceptando las responsabilidades y funciones que le corresponden a cada uno, la comprensión clara de los diferentes niveles de decisión, de actuación e involucramiento de acuerdo con los niveles definidos de complejidad, la confianza en la gestión de las diferentes actividades de mantenimiento y de los mecanismos existentes para fomentar el intercambio de opiniones, información y experiencias para enriquecer y mejorar el 139
quehacer institucional del mantenimiento y promover la actualización permanente de los procedimientos, manuales e instructivos dentro del marco normativo del Sistema. DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL SGMI. Se requiere que en los diferentes puestos necesarios para el funcionamiento del SIGMI, en las diferentes gerencias involucradas, se cuente con el personal idóneo y capacitado, que cumpla con los requisitos legales, técnicos y profesionales definidos en el Manual Descriptivo de Puestos de la CCSS. Adicionalmente, este personal debe contar con una formación sólida y con capacitación especializada (artículo 67 de la Constitución Política) cuando se requiera, para lo cual la Dirección de Mantenimiento Institucional formulará el Plan Anual de Capacitación estratégica en mantenimiento, el cual deberá ser coordinado con el Centro de Desarrollo Estratégico e Investigación en Salud y Seguridad Social (CENDEISSS),
quien es la entidad responsable de ejecutar los programas de
capacitación en la Caja. ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE. Con el fin de procurar que las actividades de mantenimiento institucional constituyan una actividad exitosa, se requiere que estas sean dirigidas y controladas de manera sistemática y transparente, mediante una orientación de servicio al cliente. Para lograr lo anterior, se requiere que el sistema de gestión del mantenimiento se encuentre orientado hacia la mejora continua, que considere las necesidades de todas las partes involucradas y que permita la interacción con todos los involucrados. DISPONIBILIDAD DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN Para que el SIGMI se logre implementar y desarrollar institucionalmente, se requiere contar con un sistema información de la gestión de mantenimiento, por medio del cual se puedan enlazar todos los actores que participan en el Sistema, de manera que permita: el acceso oportuno a información sobre la materia,
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comunicación ágil,
realizar consultas entre los actores, mantener toda la información de mantenimiento y del estado del recurso físico institucional y una toma de decisiones rápida y oportuna.
5.3.3. PROPUESTA DE REGLAMENTO DE MANTENIMEINTO INSTITUCIONAL El reglamento de mantenimiento se debe elaborar para normar la política de mantenimiento una vez que esta ha sido aprobada por la Junta Directiva. En vista de que aquí se ha expuesto una propuesta de política, la cual lógicamente no ha sido aprobada por los niveles superiores, consideramos que no tiene relevancia profundizar en una propuesta de reglamento que es demasiado extenso y conlleva demasiado tiempo en su elaboración, lo cual no es el fin de esta investigación.
Por tal motivo nos limitaremos a informar cuáles son a nuestro criterio, los aspectos que deben normarse a través de un reglamento, quedando el desarrollo de este para una etapa posterior de estudio y análisis.
El reglamento de mantenimiento debería constar de seis secciones principales, que abarcan todos los aspectos necesarios para normar la actividad. Estas secciones serían:
•
Sección Primera: Principios Generales y Organizacionales. La cual debe definir objetivos, ámbito de acción, marco normativo, organización del mantenimiento a nivel institucional y a nivel local, órganos de consulta y asignación de recursos para garantizar las actividades.
•
Sección Segunda: Deberes y Responsabilidades. En esta sección se definen los deberes y responsabilidades de cada uno de los participantes del sistema de mantenimiento.
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•
Sección Tercera: De los Servicios de Apoyo y Logística. Aquí se definen cuáles son los servicios de apoyo y logística que participan en el sistema, los cuales deben realizar una labor estrechamente coordinada con la unidad de mantenimiento para que esta alcance sus fines. Sin estos servicios no sería posible llevar a cabo las labores de mantenimiento.
Se incluirían aquí el
sistema de información y comunicación, el manejo de datos del sistema, la dotación del personal, los requisitos técnicos y profesionales del personal y su capacitación, los procesos de suministro y manejo de materiales y repuestos así como el registro de proveedores.
•
Sección Cuarta: La gestión del Mantenimiento local. Comprende la definición explícita de la organización del mantenimiento en las unidades locales, sus funciones, objetivos, ubicación en la estructura organizacional, personal requerido, recursos asignados, la definición del proceso de mantenimiento local, comprendiendo actividades desde el inventario de equipos e instalaciones, el uso de la ficha técnica, el historial de equipo, la clasificación de equipos, definición de la carga de trabajo, la elaboración de los programas de mantenimiento, cálculo
del requerimiento de recursos, decisiones
de
ejecución propia o por tercerización, uso de la orden de trabajo, uso de formularios de recolección de datos, planes de contingencia, servicios básicos de ingeniería hospitalaria, ubicación de las instalaciones, procedimientos de contratación, seguridad laboral, gestión ambiental, etc.
•
Sección Quinta: La Evaluación y el Control.
Define cuáles serán los
informes de gestión que se deben elaborar, los objetivos de esos informes, los indicadores que se deben medir, la autoevaluación, los informes de gestión, la implementación de la recomendaciones y responsables. También debe incluirse el cómo se informará a los niveles superiores de la institución.
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•
Sección Sexta: Sanciones y otras disposiciones. Comprende las sanciones que se aplicarán por la no aplicación del reglamento,
el marco normativo
supletorio, la vigencia del reglamento y posibles transitorios.
5.4. PROPUESTA AL PROCESO ADMINISTRATIVO En el proceso administrativo son esenciales la planificación, ejecución, control y la evaluación de las actividades de mantenimiento. Sin embargo, estas acciones no se podrían llevar a cabo si la función de mantenimiento no cuenta con cuatro aspectos básicos: una estructura organizacional adecuada para desempeñar sus funciones; una plantilla de recurso humano idóneo en calidad y cantidad, la dotación de la planta física y la dotación presupuestaria requerida para garantizar la ejecución de sus actividades, tales como realizar contrataciones, adquirir materiales y repuestos, adquirir herramientas, etc. Lo anterior sin olvidar que el ámbito administrativo debe participar en la definición de objetivos, la elaboración del programa funcional y del manual de organización, la definición e implementación de la estructura documental (manuales, rutinas, registros), la definición del sistema de información a utilizar, la elaboración e implementación de los planes de capacitación, fortalecer los procesos de apoyo como la adquisición de materiales y repuestos, elaboración de planes de mantenimiento, la adquisición de equipamiento y en las acciones de evaluación y control.
Seguidamente se presenta una propuesta para cada uno de los cuatro aspectos básicos señalados, tomando en cuenta que son esenciales para que se pueda dar la planificación, evaluación y control que surge de las propias necesidades hospitalarias al momento de organizar y priorizar el desarrollo de sus actividades. 5.4.1. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Como un resultado de esta investigación se determinó que en el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes la función de mantenimiento no
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está debidamente posicionada en la estructura organizacional, lo que le resta autoridad técnica con respecto a otras unidades funcionales del Hospital. Por lo tanto, se presenta la siguiente propuesta de estructura organizacional para la actividad de mantenimiento hospitalario. Esta estructura ha sido elaborada en la Dirección de Mantenimiento Institucional de la CCSS y actualmente está siendo sometida a conocimiento de las autoridades respectivas para su aprobación.
Cabe aclarar que esta propuesta ya ha sido estudiada y analizada por la Dirección de Desarrollo Organizacional de la CCSS, quien también le ha dado su aprobación para que sea sometida a conocimiento de la Junta Directiva para su aprobación definitiva.
DIAGRAMA 5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO HOSPITAL NACIONAL GERIATRICO Y GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO CERVANTES
AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
SUB AREA GESTION TECNOLOGICA EQUIPO MEDICO
SUB AREA MANTENIMIENTO GENERAL
SUB AREA GESTION PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA
FUENTE: DIRECCION DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL CCSS.
Como se puede observar en esta propuesta, se ubica la actividad de mantenimiento a nivel de Área o Departamento, y se le da una mayor cobertura y responsabilidad al definírsele como un Área de Ingeniería y Mantenimiento, con lo cual deja de ser una actividad, debido que se le incorpora también la función de ingeniería, para que el
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Hospital pueda seguir realizando sus mejoras y remodelaciones sin tener que distraer recursos destinados al área de mantenimiento. Esta oficialización de la actividad de ingeniería también tiene su razón de ser en que en la mayoría de los hospitales de la CCSS la actividad de ingeniería se le ha recargado a la actividad de mantenimiento sin haber reconocimiento ni asignación presupuestaria por el ejercicio de esa actividad adicional. De esta manera se le da mayor rango a este grupo y se le aumenta la jerarquía para posicionarlo con respecto a otras actividades funcionales que operan dentro del hospital. A la jefatura del Área se le recargan las funciones de planeación, programación y control, para lo cual tendrá su equipo de trabajo asignado como lo veremos en la plantilla de recurso humano propuesta.
También se le están definiendo a esta Área tres Sub Áreas técnicas, con las cuales no cuenta en este momento, que son las siguientes:
Sub Área de Gestión de Equipo Médico: se propone la creación de esta unidad dada la necesidad detectada a nivel institucional, de contar en cada hospital con una unidad de equipo médico especializada para garantizar
la
disponibilidad y
confiabilidad del equipamiento médico, así como garantizar al cuerpo médico la disponibilidad y seguridad de los equipos de uso médico. A esta Sub Área le corresponderá desarrollar el programa de metrología, para garantizar el cumplimiento de los estándares y normativas en cuanto al funcionamiento y seguridad de estos equipos, también le corresponderá ejecutar las actividades necesarias para garantizar la reposición oportuna de los equipos que quedan fuera de operación, así como todas las actividades concernientes a las actividades técnicas de administración del inventario técnico de equipo médico, su codificación, clasificación, elaboración de la ficha técnica, llevar el historial de cada uno de los equipos, elaborar y ejecutar los programas de mantenimiento, calcular las cargas de trabajo, estimar el requerimiento de recursos, promover las contrataciones con terceros y llevar el control del mantenimiento practicado a cada equipo, el cumplimiento de los programas de mantenimiento, obtener los indicadores de gestión del mantenimiento y comunicar oportunamente los resultados de su gestión. 145
Sub Área de Mantenimiento General: la cual se encargaría del mantenimiento electromecánico y de instalaciones, con el fin de garantizar también la disponibilidad y confiabilidad del resto de equipos e instalaciones hospitalarias. Le corresponderá las actividades necesarias para garantizar la reposición oportuna de los equipos no médicos que quedan fuera de operación, así como todas las actividades concernientes a las actividades técnicas de elaboración y administración del inventario técnico de las instalaciones hospitalarias y del equipo no médico, su codificación, clasificación, elaboración de la ficha técnica, llevar el historial de cada uno de los equipos, elaborar y ejecutar los programas de mantenimiento, calcular las cargas de trabajo, estimar el requerimiento de recursos, promover las contrataciones con terceros y llevar el control del mantenimiento practicado a cada equipo, el cumplimiento de los programas de mantenimiento, obtener los indicadores de gestión del mantenimiento y comunicar oportunamente los resultados de su gestión.
Como se indicó en el capítulo 4, a esta Sub Área le corresponderá la responsabilidad de asegurar la operación del hospital a través de su cuerpo de electromecánicos, también tendrá a su cargo el mantenimiento de obra civil en sus aspectos más simples, pues las mejoras, remodelaciones y adiciones a los inmuebles hospitalarios estarán ahora en manos de otra unidad.
Sub Área de Gestión de Proyectos de Infraestructura: a esta Sub Área le corresponde asumir y coordinar todos los proyectos de ingeniería que se generen en el hospital y liderar las soluciones de ingeniería hospitalaria consideradas como de media y baja complejidad. Los proyectos de ingeniería de alta complejidad seguirán bajo la responsabilidad de la Dirección de Arquitectura e Ingeniería de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías.
Para realizar sus funciones, deberá proponer soluciones de ingeniería para el crecimiento y desarrollo de las instalaciones hospitalarias, bajo el concepto de
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desarrollo de proyectos de obra pública de la Contraloría General de la República y dentro de la normativa de la Ley de Contratación Administrativa y su Reglamento.
5.4.2. PROPUESTA DE DOTACIÓN DE RECURSO HUMANO En el capítulo 4, en el apartado de organización del mantenimiento en el Hospital Dr. Blanco Cervantes, se presentó el Cuadro Nº 4.2 en el cual se observa la cantidad y distribución según especialidad del personal de mantenimiento, en total 18 personas. Al realizar el análisis de personal requerido actualmente según las funciones asignadas a esta área, se obtiene que existe un faltante mínimo de 14 funcionarios para desarrollar adecuadamente las funciones que corresponden a esta, incluyendo dentro de esta dotación el personal requerido (tres funcionarios) para realizar las funciones administrativas de planificación, evaluación y control asignadas a la Jefatura del Área, además del recurso humano necesario para fortalecer el grupo técnico que tiene a cargo la operación del hospital y el personal requerido para desarrollar la función de ingeniería y desarrollo de proyectos (cinco funcionarios), que aunque no es una actividad de mantenimiento es costumbre de los hospitales el recargar esta actividad en el área de mantenimiento, por lo que se incluyó en la propuesta de personal requerido.
La dotación de recurso humano que se presenta, ha tomado como base una propuesta presentada por la Dirección de Desarrollo Organizacional a la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías y a la Gerencia Médica, para ser presentada a la Junta Directiva de la CCSS para su aprobación.
La propuesta que se ha hecho aquí, ha considerado las particularidades del Hospital, con lo que según nuestro análisis, se requerirían 32 funcionarios en total distribuidos como se observa en el Cuadro 5.1 siguiente. De cualquier forma, una propuesta de este tipo debe ser sometida a análisis por parte de la Dirección de Recursos Humanos, para que determine los requerimientos finales de cada puesto y la cantidad final de personal que se requiere. 147
CUADRO 5.1 NECESIDAD DE RECURSO HUMANO PARA PROPUESTA ORGANIZACIONAL
UBICACIÓN
Áre a Inge nie ría y Ma nte nim ie nto
S ubá re a Ge s tión Te cnoló gica de Equipo Mé dic o
RECURSO HUMANO P ROP UESTO
CANTIDAD
Je fe de Áre a (Inge nie ro o Arquite c to) As is te nte Adm inis tra tivo (Adm inis tra dor/Ing. Indus tria l) Dibuja nte /Pre s upue s tis ta Digita dor S e cre ta ria Bode gue ro
1 1 1 1 1
Je fe S ub Áre a (Ing. Equipo Mé dico)
1
Té cnico Equipo Mé dic o
2
Je fe S ub Áre a (Arq.; Ing. Civil, e le ctro m e c á nico, Cons trucc ión, e lé c trico, m e cá nico, m a nte nim ie nto) S upe rvis or Mto. Obra Civil S upe rvis or Ele ctrom e cá nic o Pintor Ca rpinte ro S ubá re a Ma nte nim ie nto Alba ñil Fonta ne ro Té cnico Ele c tricis ta Té cnico Me c á nic o Indus tria l (S olda dor) Té cnico Re frige ra ción y Aire Ac ond. Té cnico Ele c trom e c á nic o Tra ba ja dor de Ma nte nim ie nto Je fe S ub Áre a (Ing. Civil, Cons tr. O Arq.) S ubá re a Ge s tión de Proye c S upe rvis or Obra civil tos de Infra e s tructura S upe rvis or Ele ctrom e cá nic o TOTAL
1
1 1 1 2 1 1 1 3 1 2 2 4 1 1 1 32
FUENTE: DIRECCION DE MANTENIMIENTO INS TITUCIONAL CCS S.
El Área de Ingeniería y Mantenimiento, es una propuesta totalmente nueva, y requiere para su implementación de una jefatura de área, un profesional 4 como asistente de la jefatura, un digitador, un dibujante-presupuestista, una secretaria y un bodeguero. De este personal se cuenta con los puestos de secretaria, bodeguero y asistente de la jefatura (profesional 4). Las otras tres plazas habrá que crearlas.
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Se considera que la Jefatura de Área debe ser un Ingeniero o Arquitecto con amplia experiencia en mantenimiento hospitalario. Se ha propuesto un asistente para la Jefatura de Área, con formación de ingeniero industrial o administrador graduados, debido que este asistente desempeñará una función muy importante para el proceso de gestión del mantenimiento en el hospital, esta posición es clave en el funcionamiento del sistema de gestión, por lo que será el responsable de liderar las actividades de planeación, programación y control del mantenimiento. La plaza para esta posición existe actualmente, y es la que ocupa el ingeniero que labora actualmente en mantenimiento. También se ha recomendado un digitador, para que se encargue del manejo del sistema de información de mantenimiento, incluyendo la digitación de los datos, el inventario de equipos, control de la programación, obtención de indicadores de mantenimiento y generación de reportes. El dibujante propuesto será el responsable del manejo de toda la información y biblioteca técnica que requiere el plan de gestión, incluye formularios de uso en el sistema, manejo y archivo de planos y elaboración de los mismos si es requerido.
La Sub Área de Equipo Médico, de hecho funciona actualmente en algunos hospitales, y se considera una obligación de todos los centros de salud el poseer esta unidad, por lo tanto no es una propuesta nueva, si no una necesidad que debe cubrir el hospital y que actualmente no está cubriendo. Se ha incluido para esta Sub Área un profesional especializado en equipo médico, para que lidere los aspectos de metrología y verificación de cumplimiento de parámetros por parte del equipamiento médico que se utiliza en el Hospital, debe llevar el control de la sustitución de equipo médico, el inventario de equipo médico y demás
actividades de planeación,
programación, ejecución y control del mantenimiento de estos equipos. Tiene además a cargo una función importantísima en el quehacer hospitalario, como es la gestión tecnológica de equipo médico, por lo que debe liderar las necesidades de equipamiento y actualización tecnológica del equipo médico del hospital. La unidad propuesta requeriría de un jefe de Sub Área y dos técnicos en equipo médico. Actualmente se cuenta con los técnicos en equipo médico, por lo que se considera que con solamente la plaza de jefe de Sub Área se completaría el personal requerido.
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No se consideró más personal técnico debido que la cantidad de equipos médicos que dispone el hospital no amerita más personal.
La Sub Área de Mantenimiento, que es la que existe actualmente en el hospital, se propone su reforzamiento para que pueda cumplir su función más eficientemente, en especial reforzar la función electromecánica que es la que le corresponde mantener en operación al hospital como ya se ha mencionado anteriormente, para darle un giro a la razón
de
mantenimiento
y
provocar
la
preponderancia
del
mantenimiento
electromecánico sobre el mantenimiento de obra civil.
Requiere para su implementación de un total de 20 funcionarios, de los cuales se cuenta ya con doce. Las plazas para esta Sub Área serían: un jefe de Sub Área, dos supervisores, uno para obra civil y otro en electromecánica; cuatro operarios de obra civil, una plaza de fontanero, tres plazas para técnico en electricidad, una plaza de soldador, dos plazas para técnico en aire acondicionado, dos cupos para técnico electromecánico y cuatro plazas de ayudante o trabajadores de mantenimiento.
Aquí se debe crear la plaza de jefe de Sub Área, la cual se considera debe ser ocupada por un profesional en ingeniería con amplia experiencia en mantenimiento hospitalario, a quien le corresponderá coordinar todos los aspectos técnicos y administrativos para el mantenimiento de los equipos, instalaciones y edificios. Se requiere crear dos plazas de supervisor para apoyar la labor de la jefatura en la supervisión de los trabajos, un supervisor electromecánico y un supervisor de mantenimiento de obra civil. En este punto es necesario aclarar que en esta propuesta se elimina la posición de jefe de mantenimiento que existe actualmente, por lo que se recomienda que quien ocupa esta plaza, pase a ocupar una de las plazas de supervisor mencionadas. Se mantienen las cuatro plazas de operarios de mantenimiento de obra civil, la plaza de soldador y la plaza de fontanero. Se incrementa en una plaza adicional lo puestos de electricista que pasa de dos a tres plazas, el puesto de técnico en refrigeración que pasa de una a dos plazas, el puesto de ayudante que pasa de tres a cuatro plazas para dotar de un ayudante a la parte 150
electromecánica que actualmente no tiene, y finalmente se propone la creación de dos plazas adicionales para el puesto de técnico electromecánico.
De esta forma se crearían dos grupos de trabajo, uno para la parte civil, compuesto de ocho personas y otro para la parte electromecánica, compuesto por nueve funcionarios, ambos grupos a cargo de un supervisor para cada grupo, quienes dependen de Jefe de Sub Área.
La Sub Área de Proyectos, es otra propuesta totalmente nueva para el hospital, y requiere para su implementación de una jefatura de Sub Área y dos supervisores de obra, que serían un supervisor de obra civil y un supervisor electromecánico. Estas tres plazas habría que crearlas.
A esta unidad le corresponde liderar todos los aspectos relacionados con gerencia de proyectos para obra de mediana y baja complejidad, incluyendo desde la elaboración de los estudios preliminares, promoción del proyecto, viabilidad, diseño, ejecución y puesta en operación. Para ello debe realizar carteles de contratación de obra, especificaciones técnicas, procesos de compra, elaboración y supervisión de contratos y supervisión de la ejecución de obra nueva, remodelaciones y mejoras. Un ejemplo de ello es el nuevo edificio recién construido en este Hospital, que debería mantener a un profesional en proyectos a tiempo completo, realizando las coordinaciones de recibo de la obra, nuevos
programas
pruebas de recepción, puesta en marcha, elaboración de los y
contratos
de
mantenimiento,
traslados
de
servicios,
determinación de mejoras a realizar y la definición de aspectos faltantes en el proyecto que deberá ejecutar la unidad local.
Se considera que la Jefatura de Sub Área debe ser un Ingeniero o Arquitecto con amplia experiencia en mantenimiento hospitalario. De acuerdo con la carga de trabajo y el tipo de proyectos a desarrollar se considera que esta jefatura podría tener el apoyo de un profesional asistente en aspectos de diseño eléctrico y mecánico, que se
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recomienda sea un profesional en ingeniería electromecánica o ingeniería en mantenimiento, posición que no ha sido considerada dentro de la dotación de recurso humano propuesta, debido que actualmente los proyectos que desarrolla este hospital son de obra civil de baja complejidad, orientados hacia la ejecución de remodelaciones y mejoras para desarrollar los servicios médicos que ofrece el hospital. Los supervisores serían los responsables de realizar la inspección en sitio de los trabajos contratados o ejecutados con personal propio.
El total de plazas requeridas según las anotaciones anteriores, se muestran en forma resumida en el cuadro siguiente.
CUADRO 5.2 NUEVOS PUESTOS REQUERIDOS SEGUN PROPUESTA
TITULO
CANTIDAD
Jefatura de Área
1
Jefatura de Sub Área
3
Asistente Jefatura Área (Profesional 4)
1(existente)
Dibujante Presupuestista
1
Digitador
1
Supervisor de Obra Civil
2 (1 existente)
Supervisor Electromecánico
2
Técnico Electricista
1
Técnico en Refrigeración y A/C
1
Técnico Electromecánico
2
Trabajador de Mantenimiento
1
TOTAL
16 (2 existentes)
Fuente: Elaboración propia
152
En resumen se propone una dotación adicional de 14 plazas para que el sistema de gestión de mantenimiento del Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes funcione de forma adecuada.
5.4.3. PROPUESTA DE DOTACION PRESUPUESTARIA En cuanto a la propuesta de dotación presupuestaria requerida por esta actividad, debido que no se lleva en el Hospital un control separado para las actividades de mantenimiento que indique cuál es el nivel de gasto, se ha imposibilitado realizar una propuesta con mayores elementos de juicio, por lo que se procedió para ello a acoger la recomendación tanto de la OMS como de la OPS sobre este tema, en el que establecen de acuerdo a su experiencia internacional en el análisis y evaluación de la gestión del mantenimiento en instalaciones hospitalarias, un monto recomendado de presupuesto para mantenimiento, equivalente al 5,5% del presupuesto total de operaciones de cada centro hospitalario. Cabe aclarar aquí, que la recomendación no es para que se le otorgue a cada centro hospitalario un monto adicional del 5,5% del presupuesto para dedicarlo a mantenimiento, si no más bien, que del 100% del presupuesto de operaciones que se asigna al centro hospitalario, este debe dedicar el 5,5% a la actividad de mantenimiento de las instalaciones y equipos, de lo contrario, el proceso de deterioro de los edificios, instalaciones y equipamiento no permitirá garantizar la disponibilidad y funcionalidad del recurso físico hospitalario. En el caso del Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes,
suponiendo que para el año 2009 se le asignó un presupuesto de
operaciones de ¢10.000 millones, debería asignar en este año un presupuesto de ¢550 millones a las actividades de mantenimiento.
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5.4.4. REQUERIMIENTO DE INSTALACIONES DE MANTENIMIENTO Según el análisis realizado en el Capítulo 4, las instalaciones de mantenimiento presentan un faltante de espacio que debe ser resuelto por el Hospital, a fin de que esta unidad pueda entregar los productos que debe dar de forma adecuada y oportuna.
Según los estándares normalmente utilizados, para los cinco funcionarios que laborarían en la Jefatura del Área de Mantenimiento se requiere un total de 60 metros cuadrados de oficinas. En la Sub Área de Gestión de Mantenimiento General se requiere un mínimo de 30 metros cuadrados de área por taller, tomando en cuenta que son cinco talleres, se requeriría un total de 150 metros cuadrados, más 12 metros cuadrados de la oficina para la jefatura, se necesitarían 162 metros cuadrados de espacio físico. En la Sub Área de Gestión Equipo Médico se requiere un área de taller de 30 metros cuadrados y una oficina de 12 metros cuadrados, para un total de 42 metros cuadrados. En la Sub Área de Gestión de Proyectos se requiere un total de 36 metros cuadrados de oficinas. A estos espacios debe sumarse el área de bodega, vestidores y servicios sanitarios. Por lo que se puede estimar que existe una necesidad de espacio físico de 400 metros cuadrados para ubicar el servicio de mantenimiento. Este dato comparado con el área actual de 227 metros cuadrados, nos indica que existe un faltante de 173 metros cuadrados que deben cubrirse. El costo de esta área adicional se estima en ¢62 millones, utilizando como parámetro un costo de US$600,00 por metro cuadrado de construcción, que es el promedio de costo para la CCSS en este tipo de obra.
5.5. PROPUESTA AL PROCESO TECNICO Como se ha mencionado anteriormente en este capítulo, para apoyar y fortalecer el proceso técnico u operativo que se realiza en la unidad de mantenimiento, se requiere que se de con antelación la toma de decisiones orientadas en ese sentido tanto en el proceso político como en el proceso administrativo. Por esta razón no sería razonable
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exponer aquí los aspectos a mejorar en el proceso técnico si no se cuenta con el respaldo y apoyo de las autoridades y de toda la organización, para desarrollar adecuadamente esta actividad.
En el proceso técnico del Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología, es necesario que las autoridades de este centro hospitalario se aboquen a desarrollar un plan estratégico de mantenimiento, en el cual se definan claramente objetivos, estrategias a seguir, programas de mantenimiento a ejecutar y proyectos para desarrollar esta gestión. De la investigación realizada se determinaron algunos aspectos claves a desarrollar, pero además debe mejorarse la capacitación del recurso humano, las instalaciones físicas, el equipamiento y las herramientas de trabajo para los nuevos puestos que se requieren.
La propuesta para desarrollar cada uno de estos aspectos clave en este proceso es la siguiente:
5.5.1. GESTION DEL MANTENIMIENTO Para mejorar la gestión del mantenimiento, se debe fortalecer los siguientes aspectos de organización técnica, a fin de ordenar la actividad en procura de obtener un mejor uso de los recursos disponibles, no sin antes aclarar, que para mejorar sustancialmente esta gestión, se requiere de la dotación del personal mínimo que se recomendó en el apartado anterior, a fin de poder elaborar y ejecutar lo siguiente:
Elaborar el Manual de Mantenimiento: Como uno de los fundamentos para mejorar la gestión, debe desarrollarse el Manual de Mantenimiento del Área de Ingeniería y Mantenimiento del Hospital, considerando los aspectos que se enumeran en el apartado 2.12 de este trabajo, y posteriormente proceder a su divulgación a todos los actores involucrados en este proceso. En este manual debe quedar claro quiénes somos, qué tenemos, a qué aspiramos y cómo lo vamos a lograr. La participación y
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aceptación de este manual por el personal de mantenimiento es esencial para lograr cohesionar al grupo alrededor de objetivos comunes y valores compartidos.
Realizar el Inventario, la Codificación y Clasificación de Equipos: Este aspecto es básico para montar programas y estrategias de mantenimiento. No se puede administrar lo que no se conoce. Por lo tanto es necesario inventariar de forma detallada los edificios, instalaciones y equipamientos, para conocer a profundidad el universo que nos corresponde mantener en condiciones óptimas de operación, de manera confiable y segura para los usuarios.
Para lograr alcanzar esa programación de las actividades de mantenimiento y definir los recursos necesarios para ejecutar el plan de trabajo, se requiere como punto de partida conocer el universo de trabajo. Para ello es requisito levantar, documentar y mantener un inventario permanente de los equipos e instalaciones con que cuenta el centro hospitalario. Es importante señalar que este no se debe confundir con el inventario contable de control de activos, porque son inventarios totalmente diferentes. Este es un inventario técnico, tal como se define en el apartado 2.12 del Capítulo 2. En el caso de edificios e instalaciones el inventario es por ejemplo, en área de techos, cantidad de metros lineales de canoas con especificación de material y sus dimensiones, metros lineales de bajante. etc. En paredes área de paredes exteriores, área de paredes interiores, área de cielos, etc. Para realizar este inventario, la CCSS ha establecido un instrumento denominado “Fórmula de Evaluación y Clasificación Técnica de Equipos”, el cual es de uso obligatorio para todos los centros de trabajo de la Institución. Por lo tanto se recomienda aplicar este instrumento a fin de elaborar a la brevedad posible este inventario y clasificación, como actividad de inicio de todo el proceso de gestión.
Una vez obtenido el inventario total de los recursos físicos, se procede a realizar la clasificación de ese recurso, utilizando para ello la “Guía Técnica para Evaluación y Clasificación de Equipo” de la CCSS, también de uso obligatorio, la cual a partir de los parámetros que se aportan define si el equipo o instalación es clase A, B o C. Este 156
sistema de clasificación ha sido recomendado por la OPS para el mantenimiento hospitalario, y es muy útil para programas de mantenimiento de Clase Mundial. Ambos instrumentos de apoyo, señalados antes, se encuentran en la “Guía para un Programa de Mantenimiento en las Unidades de la CCSS.” elaborado por la Dirección de Mantenimiento Institucional, en la cual también se define un procedimiento para realizar la codificación de equipo, a fin de identificar, categorizar y localizar cada uno de ellos. Sobre esta codificación, el Hospital puede también establecer en principio su propio sistema de codificación, teniendo presente que el mismo debe ser congruente con el sistema que defina o adopte la CCSS, para que forme parte integral del Sistema de Información de Gestión del Mantenimiento a nivel Institucional, que se está elaborando en este momento.
La clasificación obtenida para cada elemento, tipo A, B o C, lo que indica es la criticidad del mismo en el proceso productivo hospitalario. El sistema de clasificación funciona
mediante un análisis de procesos, que le indica a los encargados del
mantenimiento la importancia que dicho elemento posee en ese proceso, con lo cual discrimina de una vez el tipo de mantenimiento que debe recibir el equipo. Si está clasificado como A, indica que es un equipo crítico dentro de los procesos hospitalarios y que un eventual fallo de este equipo puede afectar la salud o la vida de las personas, y por lo tanto se deben tomar las medidas preventivas necesarias para eliminar la ocurrencia de fallas y minimizar su impacto en caso de presentarse la falla. A estos equipos deben ir enfocados los programas de mantenimiento preventivo o predictivo si es del caso, lo cual quedará a criterio del Jefe del Área de Mantenimiento, de acuerdo a la estrategia de trabajo que establezca para resolver estas actividades. Los equipos clase B pueden ser atendidos mediante un esquema mixto de mantenimiento preventivo – correctivo, pues esta clasificación corresponde a equipos que pueden interrumpir la prestación de los servicios de salud, pero sin riesgo de afectar la salud o la vida de los pacientes, y los sistemas clase C pueden atenderse con una estrategia de mantenimiento típicamente correctiva, debido que no tienen incidencia significativa en los productos finales que brinda el Hospital.
157
Elaborar la Ficha Técnica de cada uno de los equipos: Dado que en el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes no se lleva la ficha técnica de equipo, es necesario proceder a su implementación. El inventario mencionado en el tema anterior, es la base para elaborar la ficha técnica de equipos, motores e instalaciones que se indica en el punto 2.12, como un elemento importante de información técnica para obtener las características originales, datos operativos, realizar solicitudes de repuestos, definir rutinas de mantenimiento, etc. Esta es una herramienta importante para conocer las características originales del equipo y condiciones de operación, a fin de garantizar el funcionamiento dentro de los parámetros definidos por el fabricante.
Implementar y llevar el Historial de Equipo: También es necesario implementar en este hospital el uso del historial para todos los equipos con que se cuenta, a fin de apoyarse en el para la toma de decisiones sobre reposición. Como se indicó en el Capítulo 2, este es un informe detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes, para ello la CCSS ha puesto a disposición de todas las unidades de mantenimiento la “bitácora de mantenimiento”, para normar a nivel Institucional el uso de este instrumento. Este historial lleva datos de costo, que le indica a la administración cuando el costo del mantenimiento anual del equipo justifica la reposición de ese equipo, en este caso, debe procederse a darle de baja al equipo y realizar la reposición por uno nuevo, justificado en el alto costo de mantenimiento.
Hacer uso de la Orden de Trabajo o Reparación: La orden de trabajo o reparación, es el documento de inicio de las actividades de reparación de averías o atención preventiva de equipos, puede ser generada por el propio Departamento de Mantenimiento cuando se trata de mantenimiento programado o por cualquiera de las unidades del hospital que tienen instalaciones o equipos a su cargo. Este es también un instrumento disponible en la CCSS, y que se encuentra debidamente institucionalizado. En el Hospital Blanco Cervantes la orden de trabajo es utilizada actualmente por parte de los diferentes servicios del hospital para solicitar las 158
reparaciones de tipo correctivo, no así para el mantenimiento preventivo, como parte de la gestión del mantenimiento debe divulgarse y promoverse su uso entre las diferentes unidades usuarias del mantenimiento y entre el mismo personal de mantenimiento para las actividades de mantenimiento programado, debido que bien utilizada aporta gran cantidad de información y sirve como instrumento principal de recolección de datos de campo para determinar tiempos de ejecución, cargas de trabajo, realizar programaciones, detectar niveles de obsolescencia, aportar datos al historial, llevar estadísticas de mano de obra, uso de recursos, necesidades presupuestarias, etc.
Establecer Rutinas de Mantenimiento, Necesidades de Recursos y Programas de Mantenimiento: Este es un aspecto medular de la gestión de mantenimiento, el sistema requiere elaborar rutinas de mantenimiento para cada equipo e instalación, tomando como base las recomendaciones al respecto emanadas por el fabricante y las rutinas de mantenimiento existentes a lo interno de la Institución, haciendo énfasis en las necesidades de recursos para desarrollar cada rutina y el tiempo requerido para llevarla a cabo, en este aspecto, resulta importante aprovechar la existencia de rutinas elaboradas en otros centros de salud de la CCSS, que nos pueden ahorrar mucho tiempo y duplicación de esfuerzos.
De esta forma se facilita la elaboración de los programas de mantenimiento y la estimación de los recursos para llevar adelante el programa. Aquí es donde se debe tomar la decisión de qué actividades se realizan con recursos propios y cuales mediante contratación. Un criterio de decisión es ejecutar mediante contratación con terceros aquellas actividades muy especializadas o donde se requieran certificaciones de parámetros de funcionamiento, también para el mantenimiento de equipos críticos o en aquellos en los que se requiere una disponibilidad inmediata del personal de mantenimiento en caso de falla.
159
Definir la Estrategia de Mantenimiento: Resulta de gran relevancia
definir por
escrito una estrategia de mantenimiento a seguir, que permita el uso óptimo de los recursos disponibles. Esta definición de la estrategia debe tomar en cuenta criterios como los señalados en el punto anterior, pero básicamente la definición de la estrategia a utilizar se basa en la disponibilidad de los recursos. Responde a la pregunta qué puedo hacer con lo tengo para asegurar la continuidad de las operaciones hospitalarias sin afectar la vida ni la salud de los pacientes. Lo anterior define la mezcla de actividades de mantenimiento correctivo – preventivo – predictivo que se deben realizar para alcanzar este objetivo. Esta estrategia la define la unidad de mantenimiento pero debe ser aprobada por las autoridades del centro hospitalario, para que responda a una definición del grupo de trabajo en equipo. Como se señaló antes, una estrategia puede ser la de mantener todos los equipos clase A bajo un programa de mantenimiento preventivo contratado con terceros; los equipos clase B bajo un programa de mantenimiento preventivo con personal propio y los equipos clase C darles atención mediante mantenimiento de tipo correctivo. Otra estrategia podría ser dar el mantenimiento programado de instalaciones por contrato y brindar el mantenimiento preventivo de equipos con personal propio, o cualquier otra combinación que permita definir anticipadamente los recursos necesarios para llevar adelante lo programado.
Definir los Indicadores de Mantenimiento a utilizar: Como se indicó en el Capítulo 2, debe definirse los indicadores de gestión a utilizar que permitan evaluar el avance o estado de las actividades de mantenimiento en procura de alcanzar los objetivos finales propuestos. Debe recordarse que lo que no se mide ni se evalúa no es propenso de mejorarse. Existen indicadores de uso local como el tiempo medio de respuesta, tiempo promedio de ejecución por orden de trabajo, costo por reparación, costo por equipo, porcentaje de fallas para equipos con mantenimiento contratado, índice de disponibilidad de equipos, etc., y otros indicadores que actualmente son de uso institucional como porcentaje de ejecución presupuestaria, relación presupuesto de mantenimiento/ presupuesto de operaciones del Hospital, etc.
160
Elaborar Contratos de Mantenimiento y establecer su correspondiente control: Un aspecto relevante en la gestión del mantenimiento, es la elaboración y control de los contratos de mantenimiento con terceros. Estos contratos deben realizarse de acuerdo con la normativa que provee la Ley de Contratación Administrativa y debe llevarse un control muy estricto de los mismos, tanto en su documentación como en su ejecución, para asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Reglamentar la Ejecución del Mantenimiento: Debe documentarse todos los aspectos de ejecución del mantenimiento, y dejar constancia de que las inspecciones programadas se ejecutaron, en qué fecha, quién las ejecutó, cuánto tiempo tardó la actividad y quién dio el recibido conforme en el servicio hospitalario que se trate. Cuando se trata de reparaciones debe llevarse una lista de chequeo de los aspectos atendidos y anotar y verificar los repuestos utilizados. Con más razón si el mantenimiento es contratado, con el fin de prevenir posibles demandas y responsabilidades futuras. Se debe anotar todas las no conformidades y aspectos que quedaron sin resolver y la razón de ello, con una recomendación de si el equipo debe operar o no.
Los programas a elaborar dependen de la estrategia que se escoja para brindar el mantenimiento, la cual debe estar por escrito, de manera que esta documentación sirve para verificar que el plan de mantenimiento se está cumpliendo a cabalidad y para solicitar el suministro de repuestos y materiales de forma programada con el plan de trabajo.
Establecer las actividades de Evaluación y Control: Un aspecto sumamente importante para el sistema de gestión es que exista una evaluación continua del sistema. Como se mencionó en el capítulo 4, los programas de mantenimiento tienen que ser divulgados entre los usuarios, para aprovechar la sinergia que produce el que todo el personal involucrado enfoque sus energías hacia la ejecución de lo planeado y a la vez, el que se sientan parte del proceso y palpen en la realidad como sus demandas son tomadas en cuenta y son atendidas. De igual manera, debe medirse el 161
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos, para analizar causas de error, realizar correcciones y establecer parámetros propios de desempeño, para lo cual debe establecerse de antemano
contra qué se va a comparar de aquí que la
definición de los indicadores que se mencionó antes resulte de gran importancia para retroalimentar el proceso y establecer así un proceso de mejora continua.
Definir el uso de documentos, registros y la Generación de Reportes, cómo y para quién: Debe acostumbrarse el personal de mantenimiento a llenar formularios, bien llenados, para documentar la gestión que se realiza y a realizar reportes escritos para sus superiores y usuarios, de manera que todos puedan tener una visión clara del estado de sus equipos, instalaciones y del alcance de objetivos. Debe tenerse claro que el reporte mensual para Estadística no es un reporte de gestión, y que deben llenarse reportes técnicos que indiquen a las autoridades del hospital el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos, el estado de los equipos, de las instalaciones y otros aspectos básicos como el tiempo medio de respuesta a las solicitudes de trabajo, el grado de cumplimiento de los programas de mantenimiento, la evaluación de los proveedores de servicios, el índice de disponibilidad de equipos durante el mes, el consumo de energía y agua potable y los planes de ahorro, el porcentaje de ejecución del presupuesto y el control de compras y trámites conexos.
Definir el sistema de información: Debe definirse un sistema de información, a fin de llevar en el toda la información antes mencionada, de manera que el mismo sirva para accesar archivos, generar reportes, llevar estadísticas, generar indicadores, etc., y los correspondientes niveles de acceso, a fin de que los diferentes niveles de autoridad puedan accesar la información que a cada uno le corresponda según su función dentro del sistema.
Ejecución de Evaluaciones Periódicas: También debe definirse dentro del proceso técnico la ejecución periódica de evaluaciones, o auditorías, a fin de detectar posibles, fallas, errores o carencias del sistema, así como su posible corrección, a fin de
162
retroalimentar el sistema y mantener un proceso de mejora continua para beneficio de todos los usuarios.
5.5.3. NECESIDADES DE EQUIPO Las necesidades de equipo en la unidad de mantenimiento del Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes no son demasiado elevadas por el momento, se requeriría la sustitución de un taladro de pie para uso en talleres y la adquisición de mobiliario de oficina y de equipo de cómputo, aunque como se mencionó antes, debe planearse la sustitución del equipo de uso actual para aspirar a alcanzar los objetivos de la CCSS para el año 2025.
El taladro de pie tiene un costo promedio de ¢1.200.000. El mobiliario de oficina tiene un costo promedio de ¢600.000 por espacio, para un total de ocho espacios lo que suma un monto de ¢4.800.000, este monto incluye escritorio, archivo aéreo, teléfono IP y archivo de pie. Se requeriría además ocho equipos de cómputo a un costo unitario promedio de ¢600.000,
Todo el equipo requerido tendría un costo aproximado de ¢10,8 millones.
5.5.4. NECESIDADES DE HERRAMIENTAS En el rubro de herramientas las necesidades son más importantes y urgentes. Para el taller de equipo médico se requiere una valija de herramientas especializadas para equipo médico por un valor aproximado de ¢1,5 millones, además se requiere la adquisición de simuladores de pacientes por un monto estimado de ¢7,0 millones, necesarios para verificar el cumplimiento de parámetros por parte de los equipos.
También se requiere de herramientas para los técnicos de nuevo ingreso, cuatro en total, por un monto unitario de ¢1.5 millones. 163
En este apartado se considera la adquisición de licencias para uso de software de ingeniería como Autocad y el MS Project por un valor estimado de ¢3,0 millones.
En total se estima que las necesidades de herramientas asciende a un total de ¢17,5 millones.
5.6
COSTO DE LA PROPUESTA
La propuesta para mejorar la unidad de mantenimiento del Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, conlleva dos tipos de costo, un costo de inversión y un costo de operación.
El costo de inversión, necesario para la dotación de área física y adquisición de activos según se ha señalado anteriormente, se ha estimado en un total de ¢90,3 millones.
El segundo concepto o costo de operación, es el que corresponde al pago de la planilla anual del personal nuevo a contratar, el cual se ha estimado en ¢100,44 millones anuales. Esta estimación se ha realizado considerando salarios en la situación actual para funcionarios con 5 años de antigüedad. Al monto mencionado debe sumársele los gastos por beneficios sociales que se han estimado en un 28%.
164
CUADRO 5.3 COSTO RECURSO HUMANO ADICIONAL RECURSO
CANTIDAD
UNITARIO/MES
TOTAL ANUAL
Jefe Area
1
¢ 1.270.000
¢ 15.240.000
Jefe Sub Area
3
¢ 1.050.000
¢ 37.800.000
Supervisores
3
¢ 450.000
¢ 16.200.000
Digitador
1
¢ 500.000
¢ 6.000.000
Dibujante
1
¢ 360.000
¢ 4.320.000
Técnicos
4
¢ 360.000
¢ 17.280.000
Ayudantes
1
¢ 300.000
¢ 3.600.000
TOTAL
14
¢100.440.000
Fuente: ccss
Se ha estimado en este cálculo que todo el personal tiene una antigüedad en el puesto de cinco años.
El costo de la propuesta es relativamente bajo, y el mismo no es relevante ante los beneficios sociales que se derivan de ella, como lo es el garantizar la disponibilidad y confiabilidad de las instalaciones hospitalarias para brindar servicios de salud a la población, aspecto que no se valoró en esta propuesta debido a la carencia de información para realizar las estimaciones pertinentes.
Si es importante aclarar que el incremento en los costos de operación representa menos del 1% del presupuesto de operación del hospital, el cual forma parte del presupuesto normal de la institución, dentro del cual ya está considerado este gasto, pero que por motivos de enfoque en la actividad, no se está aplicando como debe ser.
165
De igual manera, el monto de la inversión representa aproximadamente un 1% del monto que para el año 2009, han presupuestado los hospitales de la CCSS en la partida de mantenimiento de instalaciones mediante contratación por terceros, por lo que se puede asegurar también, que este tipo de inversión forma parte del presupuesto normal de la Institución.
166
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
167
6.1. INTRODUCCION Se presenta en este capítulo las conclusiones derivadas de la investigación realizada, entre las cuales se propone un sistema de gestión de mantenimiento hospitalario, enfocado en tres niveles: el nivel político institucional, el nivel administrativo y el nivel técnico, como una forma de avanzar hacia el establecimiento de este sistema de gestión en los hospitales de la Caja y en este caso particular, en el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología, Dr. Raúl Blanco Cervantes. Se presentan las recomendaciones a las conclusiones presentadas a fin de que se analice la posible implementación de la propuesta realizada.
6.2. CONCLUSIONES Con respecto al Objeto de Estudio: 1. La investigación realizada permitió verificar que en la CCSS, se presenta una inadecuada gestión de mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y en el caso de estudio, también se presenta la misma situación en el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes. Esta carencia representa una seria limitante para mantener los recursos físicos de la Institución en condiciones óptimas de operación, con una utilización eficiente y eficaz de los recursos asignados a esta actividad. Esta conclusión confirma la hipótesis inicial sobre la carencia de un
adecuado sistema de gestión de
mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y en este caso, en el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes.
2. Aún con lo amplio del tema a investigar y el corto tiempo disponible, se logró cubrir en su totalidad los objetivos propuestos en esta investigación, lo que permitió abarcar de forma general la problemática existente, lo que dio por resultado que se elaborara una propuesta de solución dirigida a tres sectores
168
específicos: el sector político institucional; el sector administrativo; y al sector técnico u operativo.
3. La investigación permitió determinar que la gestión del mantenimiento en el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes se mantiene de forma incipiente, por lo que es necesario realizar mejoras apreciables en esta función, principalmente en la estructura organizacional, en la dotación de recurso humano, en capacitación, dotación de presupuesto, en la dotación de infraestructura física adecuada y en equipamiento, para procurar que esta unidad pueda alcanzar sus objetivos. Lo anterior, debe darse unido a un desarrollo de la gestión del mantenimiento para dar al personal las herramientas gerenciales que permitan administrar de forma eficiente y eficaz esta función.
Con respecto a los Resultados de la Investigación:
4. En general, el nivel de gestión del mantenimiento hospitalario en la CCSS se mantiene en niveles considerados bajos, debido que en las evaluaciones realizadas en los últimos cuatro años en 25 hospitales, se obtuvo un nivel promedio de gestión del 54,75%. Dentro de esta generalidad, el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología obtuvo un nivel de gestión del 45,25%.
5. Se induce a partir de los resultados generales, que no existe una normalización de las actividades de mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y a la vez, que la organización actual del mantenimiento en estos hospitales no permite alcanzar los objetivos de esta función.
6. Con respecto al Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, su mayor fortaleza se encuentra en la organización de las actividades, lo cual no es aprovechado oportunamente por las autoridades hospitalarias.
169
7. La actividad de mantenimiento en el Hospital Dr. Raúl Blanco Cervantes, presenta debilidades importantes que deben corregirse para orientar su gestión de forma apropiada a los objetivos hospitalarios. Dentro de estas debilidades se presenta: carencia de recurso humano suficiente e idóneo, falta de programas de capacitación hacia el personal, instalaciones inapropiadas para el ejercicio de esta función, carencia y uso de documentación apropiada para documentar todos los procesos y requerimientos de información, presupuesto insuficiente y utilización del presupuesto asignado en otras actividades que no son propias del mantenimiento. Todas estas situaciones a la par de condiciones de trabajo inapropiadas, hacen que la orientación actual del mantenimiento no permita establecer ni ejercer una labor de gestión eficiente.
8. En los hospitales privados analizados, la gestión de mantenimiento está enfocada hacia la operación del hospital, específicamente a tratar de garantizar la disponibilidad y confiabilidad del recurso físico. En el Hospital Nacional Geriátrico la gestión de mantenimiento no está enfocada en la operación del hospital, si no a satisfacer necesidades de obra nueva, remodelaciones y mejoras que no son funciones propias de mantenimiento.
9. Se observa con respecto a la ubicación en la estructura de la función de mantenimiento, que esta tiene un mejor posicionamiento en los hospitales privados que en la CCSS, para ejercer su autoridad técnica ante los diferentes servicios hospitalarios.
10. En la Caja Costarricense del Seguro Social, no se cuenta con un marco normativo que guíe y oriente las actividades de mantenimiento, el cual constituye el punto de inicio de un adecuado sistema de gestión del mantenimiento y es esencial para alcanzar los objetivos institucionales en esta materia.
170
11. Al carecer de un marco normativo para la actividad, la propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento para la CCSS, debe establecerse de forma integral, involucrando los aspectos políticos, administrativo y técnico.
12. Los aspectos requeridos en la CCSS de parte del nivel político de la institución, para establecer un sistema de gestión son los siguientes: •
Elaboración y aprobación de una política institucional de mantenimiento.
•
Elaboración y aprobación de la conceptualización del sistema de gestión de mantenimiento y definición de principios.
•
Elaboración y aprobación del reglamento institucional de mantenimiento, para normar la política.
13. Los aspectos básicos requeridos en el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes, de parte del nivel administrativo para establecer un sistema adecuado de gestión del mantenimiento en ese hospital son los siguientes: •
Establecer una estructura organizacional adecuada, en la que pueda visualizar los niveles de autoridad y jerarquía, respetando siempre que la función de mantenimiento esté en igualdad con los niveles de atención del hospital.
•
Dotar a la función de mantenimiento de una plantilla de recurso humano idóneo en calidad y cantidad para el desempeño de sus funciones, especialmente para cambiarle el enfoque que tienen actualmente las actividades de mantenimiento por un enfoque centrado en la operación del hospital, acompañado con la implementación de un sistema de gestión.
•
Dotar a la función de mantenimiento del presupuesto requerido para garantizar la ejecución de sus actividades, tales como realizar contrataciones, adquirir materiales y repuestos, adquirir herramientas, etc., tratando de cumplir con las recomendaciones de la Organización Panamericana de la Salud al respecto.
171
•
Dotar a la función de mantenimiento de las instalaciones apropiadas para la práctica de las actividades técnicas que le corresponden. Se estima que hace falta espacio para oficinas y talleres por 240 metros cuadrados.
14. Los aspectos técnicos básicos que se requiere desarrollar en el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes, de parte del nivel técnico u operativo para implementar un sistema de gestión del mantenimiento, son los siguientes: •
Elaborar el Manual de Mantenimiento.
•
Realizar el Inventario, la Codificación y Clasificación de Equipos.
•
Elaborar la Ficha Técnica de cada uno de los equipos.
•
Implementar y llevar el Historial de Equipo.
•
Hacer uso de la Orden de Trabajo o Reparación.
•
Establecer Rutinas de Mantenimiento, Necesidades de Recursos y Programas de Mantenimiento.
•
Definir la Estrategia de Mantenimiento.
•
Definir los Indicadores de Mantenimiento a utilizar.
•
Elaborar Contratos de Mantenimiento y establecer su correspondiente control.
•
Reglamentar la Ejecución del Mantenimiento.
•
Establecer las actividades de Evaluación y Control Definir la Generación de Reportes, cómo y para quién.
15. Las instalaciones de mantenimiento del Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología presentan un faltante de espacio que debe ser resuelto por el Hospital, para evitar el hacinamiento y procurar condiciones laborales apropiadas para el personal.
16. Es necesario programar la sustitución de equipos de taller y la adquisición de nuevos equipos de taller y de oficina. Así como la adquisición de nuevas herramientas para procurar el mejor desempeño del personal que ingrese a
172
esta actividad, para procurar el alcance de los objetivos propuestos y la implementación del sistema de gestión. 17. El costo estimado de inversión necesario para mejorar las instalaciones físicas y equipamiento de la función de mantenimiento en el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico, asciende a la suma de ¢90,3 millones, lo cual no es un monto apreciable en el presupuesto normal de la institución.
18. Con esta propuesta para establecer un sistema de gestión del mantenimiento en el Hospital Nacional Geriátrico y Gerontológico Dr. Raúl Blanco Cervantes, se ha estimado que los costos de operación de la función de mantenimiento se incrementarán en ¢128.4 millones anuales con respecto al gasto actual, monto que ya está considerado en el presupuesto normal del hospital.
6.3. RECOMENDACIONES Con respecto al Objeto de Estudio:
1. Retomar esta investigación para darle continuidad a la búsqueda de una solución pronta a la carencia de un sistema de gestión del mantenimiento a nivel institucional, y, en el caso del Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología, tomar las medidas necesarias para implementar un sistema de gestión del mantenimiento como el propuesto, que permita mejorar la gestión del mantenimiento en esta instalación hospitalaria.
Con respecto a los Resultados de la Investigación:
2. Se recomienda al nivel político de la CCSS, elaborar y aprobar a la brevedad posible los instrumentos necesarios para establecer un sistema de gestión del mantenimiento institucional que comprenda los siguientes aspectos:
173
•
Aprobación de una política institucional de mantenimiento.
•
Aprobación
de
la
conceptualización
del
sistema
de
gestión
de
mantenimiento y definición de principios. •
Aprobación del reglamento institucional de mantenimiento.
Lo anterior con el fin de contar con un marco normativo que guíe y oriente las actividades de mantenimiento, levantar el nivel de gestión de mantenimiento en los diferentes centros de salud de la Caja, estandarizar las actividades de mantenimiento, posicionar a la función de mantenimiento en la estructura organizacional local, reenfocar las actividades de mantenimiento para garantizar la disponibilidad y confiabilidad del recurso físico.
3. Se recomienda a las autoridades administrativas del Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes, dotar a la función de mantenimiento del hospital, de los siguientes aspectos, a fin de aprovechar al máximo sus fortalezas y a la vez corregir las debilidades observadas, para orientar su gestión de forma apropiada a los objetivos hospitalarios:
•
Posicionar la función de mantenimiento formalmente, dentro de la estructura organizacional del hospital, dándole el rango que corresponde de acuerdo a su importancia en el funcionamiento hospitalario.
•
Proporcionar a la función de mantenimiento el recurso humano idóneo en calidad y cantidad que esta función requiere para su desempeño, a fin de cambiarle el enfoque que tienen actualmente las actividades de mantenimiento, por un enfoque centrado en la operación del hospital, acompañado con la implementación de un sistema de gestión.
•
Dotar a la función de mantenimiento del presupuesto requerido para garantizar
la
ejecución
de
sus
actividades,
tales
como
realizar
contrataciones, adquirir materiales y repuestos, adquirir herramientas, etc.
174
•
Apoyar las actividades de mantenimiento brindándole los recursos necesarios para contar con una infraestructura adecuada para realizar las actividades propias de su gestión.
•
Apoyar la función de mantenimiento proporcionando los recursos necesarios para programar la sustitución de equipos y la adquisición de nuevas herramientas tecnológicas que le permitan ejercer mejor sus actividades y desarrollar un sistema de gestión.
•
Apoyar el desarrollo de un sistema de gestión del mantenimiento en el Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología, gestionando los recursos necesarios para desarrollar las inversiones necesarias para implementar este sistema y proporcionar los recursos operativos adicionales requeridos.
4.
Se recomienda a la parte técnica que administra el mantenimiento del
Hospital Nacional de Geriatría y Gerontología Dr. Raúl Blanco Cervantes, desarrollar las actividades necesarias que coadyuven en la implementación de un sistema de gestión del mantenimiento hospitalario, a través de: •
Elaborar el Manual de Mantenimiento.
•
Continuar el Inventario, la Codificación y Clasificación de Equipos.
•
Elaborar la Ficha Técnica de cada uno de los equipos.
•
Implementar y llevar el Historial de Equipo.
•
Hacer uso de la Orden de Trabajo o Reparación.
•
Establecer Rutinas de Mantenimiento, Necesidades de Recursos y Programas de Mantenimiento.
•
Definir la Estrategia de Mantenimiento.
•
Definir los Indicadores de Mantenimiento a utilizar.
•
Elaborar Contratos de Mantenimiento y establecer su correspondiente control.
•
Reglamentar la Ejecución del Mantenimiento.
•
Establecer las actividades de Evaluación y Control
•
Definir la Generación de Reportes, cómo y para quién.
175
BIBLIOGRAFÍA American Hospital Association. (1990). Maintenance Managment for Health Care Facilities. Chicago, Illinois, USA. AHA. Barrantes Echavarría, Rodrigo. (2002). Investigación: Un Camino al Conocimiento. Un Enfoque Cualitativo y Cuantitativo. San José, Costa Rica. EUNED.
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